1、泓域/畜牧制品公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施分析畜牧制品公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112813824 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112813824 h 2 HYPERLINK l _Toc112813825 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112813825 h 3 HYPERLINK l _Toc112813826 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112813826 h 3 HYPERLINK l _Toc112813827 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc11281382

2、7 h 3 HYPERLINK l _Toc112813828 三、 建立健全穩(wěn)定動物防疫體系 PAGEREF _Toc112813828 h 4 HYPERLINK l _Toc112813829 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112813829 h 6 HYPERLINK l _Toc112813830 五、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則與方式選擇 PAGEREF _Toc112813830 h 6 HYPERLINK l _Toc112813831 六、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的重點工作 PAGEREF _Toc112813831 h 10 HYPERLINK l _Toc1128138

3、32 七、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象與層次 PAGEREF _Toc112813832 h 17 HYPERLINK l _Toc112813833 八、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的含義與必要性 PAGEREF _Toc112813833 h 20 HYPERLINK l _Toc112813834 九、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng) PAGEREF _Toc112813834 h 22 HYPERLINK l _Toc112813835 十、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次體系 PAGEREF _Toc112813835 h 23 HYPERLINK l _Toc112813836 十一、 項目進度計劃 PAGERE

4、F _Toc112813836 h 28 HYPERLINK l _Toc112813837 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112813837 h 28 HYPERLINK l _Toc112813838 十二、 項目經(jīng)濟效益分析 PAGEREF _Toc112813838 h 29 HYPERLINK l _Toc112813839 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112813839 h 30 HYPERLINK l _Toc112813840 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112813840 h 31 HYPERLINK l _

5、Toc112813841 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112813841 h 33 HYPERLINK l _Toc112813842 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112813842 h 35 HYPERLINK l _Toc112813843 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112813843 h 38公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：韓xx3、注冊資本：1480萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-8-77、營業(yè)期限：2015-8-7至無固

6、定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產(chǎn)品領跑的發(fā)展目標。 （三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月20

7、18年12月資產(chǎn)總額13680.9610944.7710260.72負債總額6308.425046.744731.32股東權益合計7372.545898.035529.40公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入26111.8220889.4619583.86營業(yè)利潤4338.703470.963254.02利潤總額3968.853175.082976.64凈利潤2976.642321.782143.18歸屬于母公司所有者的凈利潤2976.642321.782143.18產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析預計全年地區(qū)生產(chǎn)總值增長7%左右，一般公共預算收入增長8%，固定資產(chǎn)投資增長7.1

8、%，規(guī)模以上工業(yè)增加值增長7.6%，主要經(jīng)濟指標增速均達到或超過全省平均水平。2020年是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃收官之年，是打贏三大攻堅戰(zhàn)關鍵之年，是具有里程碑意義的一年，做好今年經(jīng)濟社會發(fā)展工作意義重大。當今世界正處于百年未有之大變局，全球治理體系正在深刻變革，經(jīng)濟仍處在國際金融危機后的深度調(diào)整期，高風險與低增長并存，不確定不穩(wěn)定因素明顯增多。我國經(jīng)濟結構性、體制性、周期性問題相互交織，“三期疊加”影響持續(xù)深化，發(fā)展環(huán)境錯綜復雜，但經(jīng)濟穩(wěn)中向好、長期向好的基本趨勢沒有變、也不會變。今年經(jīng)濟社會發(fā)展主要預期目標是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長7%左右，一般公共預算收入增長7%，規(guī)模以上工業(yè)增加值

9、增長7%，固定資產(chǎn)投資增長7%，社會消費品零售總額增長9%，進出口總額增長5%，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在4.5%以內(nèi)，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長7.5%和8%，居民消費價格漲幅控制在3.5%左右，萬元生產(chǎn)總值能耗、PM2.5平均濃度下降和化學需氧量、二氧化硫、氨氮、氮氧化物減排完成省下達的目標任務。建立健全穩(wěn)定動物防疫體系充實動物防疫機構和隊伍。加強動物防疫隊伍建設，采取有效措施穩(wěn)定基層機構隊伍。依據(jù)現(xiàn)有機構編制資源，建立健全動物衛(wèi)生監(jiān)督和疫病預防控制機構。在生豬大縣組織實施鄉(xiāng)鎮(zhèn)動物防疫特聘計劃。保障村級動物防疫員合理勞務報酬。完善動物防疫基礎設施。加強動物防疫硬件配套，提升監(jiān)管服務能力。組織

10、實施區(qū)縣級獸醫(yī)實驗室能力提升建設項目。支持大型規(guī)模養(yǎng)殖場和畜禽屠宰場自建獸醫(yī)實驗室。完善生豬大縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)畜牧獸醫(yī)機構基礎設施。優(yōu)化指定道口動物衛(wèi)生監(jiān)督檢查站布局。完善防疫物資冷鏈儲運設施設備。加強洗消中心建設。建成8個區(qū)域性病死畜禽無害化處理中心，病死畜禽及其產(chǎn)品集中無害化處理率達80%以上。強化常態(tài)化動物疫病防控措施。實施重大動物疫病強制免疫，推進養(yǎng)殖場戶風險評估、量化分級管理制度。加強重大動物疫情監(jiān)測排查，落實重點區(qū)域、場點入場抽檢制度。完善動物疫情信息報告制度，強化養(yǎng)殖、屠宰加工、無害化處理等環(huán)節(jié)信息管理。統(tǒng)一規(guī)劃實施畜禽指定通道運輸。健全畜禽販運和運輸車輛監(jiān)管制度，落實清洗消毒措施。加強口

11、岸動物疫情防控工作，提升口岸監(jiān)測、檢測、預警和應急處置能力。嚴厲打擊各類不履行動物防疫責任的違法違規(guī)行為。創(chuàng)建無疫小區(qū)和凈化場。加快實施非洲豬瘟等重大動物疫病分區(qū)防控，落實省際聯(lián)席會議制度，統(tǒng)籌做好動物疫病防控、畜禽及畜禽產(chǎn)品調(diào)運監(jiān)管和市場供應等工作。加強動物疫病區(qū)域化管理，支持引導有條件的區(qū)縣和規(guī)模養(yǎng)殖場創(chuàng)建無非洲豬瘟小區(qū)和動物疫病凈化示范場。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

12、市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則與方式選擇（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則在經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，需要遵

13、循以下原則：（1）目標分解、任務合理的原則；（2）統(tǒng)一領導、組織協(xié)調(diào)的原則；（3）突出重點、兼顧全局的原則；（4）適應變化、機動靈活的原則。（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式的選擇企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有以下五種實施方式可供選擇：1指令型方式指令型方式是依靠企業(yè)最高領導者的權威和實行高度集中的指導，通過發(fā)布各種指令來推動下級實施經(jīng)營戰(zhàn)略方案的方式。選擇這種實施方式應具備以下條件：（1）實行高度集權的體制，領導者具有較高的權威，所制定的經(jīng)營戰(zhàn)略比較容易實施；（2）企業(yè)處于強有力的競爭地位，資源較寬松，環(huán)境穩(wěn)定；（3）企業(yè)需要準確的信息，也能集中大量信息，有利于企業(yè)做出正確的決策，進行有效的指導；（4）需要配備比較

14、客觀的規(guī)劃人員，以協(xié)助有關經(jīng)營單位和職能部門制訂切合實際的計劃，保證總體經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施。指令型方式的不足之處是：由于權力高度集中，容易限制下級執(zhí)行人員的創(chuàng)造精神。2變革型方式變革型方式是指企業(yè)高層領導者通過一系列改革，創(chuàng)造良好的條件來推動下級管理人員進行經(jīng)營戰(zhàn)略實施的一種方式。選擇這一方式的最大特點在于企業(yè)的高層領導者要善于把握環(huán)境的變化，不失時機地進行改革，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。3合作型方式合作型方式是指企業(yè)最高領導者把經(jīng)營戰(zhàn)略制定和經(jīng)營戰(zhàn)略實施的范圍擴大到企業(yè)中高層管理集體之中，調(diào)動中高層管理人員參與戰(zhàn)略決策和經(jīng)營戰(zhàn)略實施的積極性，以確保經(jīng)營戰(zhàn)略順利實施的一種方式。合作型的形式很多，如

15、組建“智囊團”“經(jīng)營研究小組”“經(jīng)營委員會”等，吸收中高層集團全體人員和有關職能部門負責人參加。這種實施方式使企業(yè)董事長或總經(jīng)理能夠從企業(yè)中高級管理層中獲得大量準確的信息、質(zhì)量較高的創(chuàng)意方案，能夠集思廣益，使經(jīng)營戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎上，有利于提高經(jīng)營戰(zhàn)略成功實施的可能性。合作型方式的不足之處在于僅限于吸收中高層管理人員的創(chuàng)意，但未能做到吸收全體人員的智慧。4文化型方式文化型方式是企業(yè)高層領導者通過創(chuàng)立取得全體員工共識的企業(yè)文化，增強企業(yè)員工的向心力、凝聚力，從而確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略順利實施的一種方式。這種方式的特點在于把合作型方式的參與成員擴大到企業(yè)較低的層次，打破謀劃者和執(zhí)行者之間的鴻溝，努

16、力使企業(yè)各級組織和全體員工都支持企業(yè)的目標和經(jīng)營戰(zhàn)略，這就使經(jīng)營戰(zhàn)略的實施獲得更為廣泛的基礎。形成企業(yè)文化是一個長期過程，因此，靠這種方式實施經(jīng)營戰(zhàn)略，短時期內(nèi)難以辦到，但需要往這個方向努力。5增長型方式增長型方式是指企業(yè)高層領導者通過激勵企業(yè)各級管理人員的創(chuàng)造性，采取從基層經(jīng)營單位自下而上、上下結合的方式制定經(jīng)營戰(zhàn)略，依靠廣大員工實施完善的經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)實力得到增長的一種方式。這種方式的特點在于：（1）給下級管理人員以寬松的環(huán)境，凡能由各經(jīng)營事業(yè)單位進行經(jīng)營決策的，應放權或授權它們大膽決策；（2）最高領導者要善于發(fā)揮集體智慧，進行集體決策。以上五種經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式各有利弊，它們各有自己的適

17、用條件，不是任何一種實施方式都能適用于所有企業(yè)。每個企業(yè)應從自己的實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)多種經(jīng)營程度、發(fā)展變化的速度，以及企業(yè)文化建設情況等，做出經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式的正確選擇。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的重點工作（一）設計和選擇實施經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的組織機構1經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結構的關系組織結構指的是對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系。通過組織結構，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。戰(zhàn)略與組織結構的有效結合是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略以達到其

18、目標，同時建立適當?shù)慕M織結構以貫徹其經(jīng)營戰(zhàn)略。所以，組織結構是保證經(jīng)營戰(zhàn)略實施的必要手段，必須隨著組織重大經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。美國著名管理學家艾爾弗雷德.D.錢德勒提出“結構跟隨戰(zhàn)略的錢德勒命題”，強調(diào)戰(zhàn)略重點決定著組織結構，戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移決定著組織結構的調(diào)整，組織結構制約著戰(zhàn)略重點的實施。經(jīng)營戰(zhàn)略是通過組織來實施的，符合經(jīng)營戰(zhàn)略要求的、合理的組織結構和人員配備，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施提供了組織上的保證。2企業(yè)發(fā)展階段與經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段，以年齡和規(guī)模兩個因素為標準，劃分為創(chuàng)業(yè)期、起飛期、發(fā)展期、穩(wěn)定期與再創(chuàng)業(yè)期五個階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其經(jīng)營危機不同，解決危機的戰(zhàn)略重點也就不同。3企

19、業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢與組織結構一般情況下，有下列幾種情況：（1）發(fā)展型、進攻型戰(zhàn)略態(tài)勢擴大分權成分，如采用事業(yè)部制、子公司制、職能制、子公司與矩陣制的混合制組織結構；（2）穩(wěn)定型、維持型戰(zhàn)略態(tài)勢維持現(xiàn)有組織結構；（3）撤退型、防御型戰(zhàn)略態(tài)勢組織中擴大集權成分。4經(jīng)營領域與組織結構。一般情況下，隨著經(jīng)營領域復雜程度增強，相關性減弱，組織結構從剛性向柔性很強的模式轉(zhuǎn)換。如果經(jīng)營領域與組織結構類型錯位，企業(yè)運行就會遇到困難。（二）將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案具體化即需要將經(jīng)營戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進行分解。1. 時間分解時間分解主要是將經(jīng)營戰(zhàn)略方案的長期目標分解為若干個經(jīng)營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標再將每個經(jīng)營戰(zhàn)略階段的

20、規(guī)劃目標分解為年度計劃指標；在進入計劃年度后，進一步分解為季、月、日的行動指標，這樣形成了經(jīng)營戰(zhàn)略目標的時間體系。時間分解的方法常用的是滾動計劃法，這是一種動態(tài)編制計劃的方法，其特點是“分段編制，近細遠粗”“長、短期計劃緊密結合”，按照戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的戰(zhàn)略計劃方案，并逐期向前移動的一種方法。滾動計劃法的優(yōu)點十分明顯：（1）把計劃期內(nèi)各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調(diào)整補充，從而從方法上解決了各階段經(jīng)營戰(zhàn)略計劃的銜接和符合實際的問題。（2）較好地解決了經(jīng)營戰(zhàn)略計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導生產(chǎn)實際的作用。（3

21、）采用滾動計劃法，使企業(yè)的經(jīng)營活動能夠靈活地適應市場需求，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的預期目標。2.空間分解空間分解主要是指將經(jīng)營戰(zhàn)略方案的內(nèi)容按企業(yè)的各個經(jīng)營領域（或事業(yè)部）和職能部門進行分解，直至分解到分廠、車間、班組、個人，形成經(jīng)營戰(zhàn)略目標的空間體系，這是經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中必要的目標責任體系，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略方案的真正落實。依照企業(yè)的組織結構，把經(jīng)營戰(zhàn)略逐級分解的過程。由此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的空間分解就形成了一個有綱、有目、有枝、有葉的空間體系，這其中，基層部門及崗位的工作規(guī)劃是最詳細的?？臻g分解可采用的方法是目標管理法，該方法是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將

22、目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在此結構中，某一層的目標與下一級的目標連接在一起，而且對每一位員工而言，目標管理都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位的成果貢獻都非常關鍵。如果所有人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的完成也將成為現(xiàn)實。（三）合理配置企業(yè)資源，支持經(jīng)營戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略方案的實施必須以資源的合理分配作保證。企業(yè)的資源主要包括五個方面：財力資源、物力資源、人力資源、組織資源和技術資源。資源分配必須保證重點，照顧般。應將各種有效資源

23、重點分配到最能支持經(jīng)營戰(zhàn)略獲得成功的經(jīng)營領域和職能部門中去。但在實踐中常常受到多種因素的影響，使資源分配不合理，導致企業(yè)所選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略無法順利實施。為了理順經(jīng)營戰(zhàn)略與資源分配的關系，企業(yè)應采取有力措施，保證資源分配向重點經(jīng)營領域和重點職能經(jīng)營戰(zhàn)略的需要傾斜，并制訂相應的資源配置計劃，使資源的配置與經(jīng)營戰(zhàn)略實施緊密銜接。（四）組建強有力的戰(zhàn)略領導群體1. 戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略領導群體領導群體指為了完成某種特定任務、目標，由各種類型領導干部按照一定比例結合而成的領導干部群落，也就是人們常常說的領導班子。為什么企業(yè)需要領導群體來實施戰(zhàn)略領導？這是因為：（1）企業(yè)高層的戰(zhàn)略管理工作任務繁重，領導工作量很

24、大，需要靠集團、群體的力量分擔工作；（2）現(xiàn)代化的企業(yè)，高層戰(zhàn)略管理工作需要多方面的知識、素質(zhì)和能力，為此，需要組建一個知識、能力和素質(zhì)結構互補的領導群體來承擔。（3）為了使有效決策不致因個別人的變動而發(fā)生中斷，需要有一個相對穩(wěn)定的領導群體。（4）企業(yè)經(jīng)營的多樣化、市場擴大化、競爭的激烈化、技術進步的加速化，都需要有多方面的杰出人才組成領導集團，領導企業(yè)走向成功。2. 戰(zhàn)略領導群體的結構構成戰(zhàn)略領導群體是企業(yè)家進行領導活動的組織實體，擔負著戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略指揮的功能。這是由具有不同才能的領導者組成的，具體包括：(1) 決策型領導者。決策型領導者有敏銳的觀察能力、綜合分析能力、果斷的戰(zhàn)略決策能力，

25、站得高，看得遠，深謀遠慮，多謀善斷；能夠統(tǒng)帥全局，正確地制定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃，具有“運籌帷幄之中，決勝于千里之外”的本領。決策型的領導者，一般是企業(yè)領導班子的核心人物，即具有主要領導者應有的素質(zhì)和能力。（2）指揮型領導者。指揮型領導者一方面參與領導群體的集體決策，另一方面能夠組織和指揮戰(zhàn)略決策方案的實施；組織指揮能力突出，善于調(diào)動員工群眾的積極性，號召能力強，善于運用資源，保證戰(zhàn)略方案的順利執(zhí)行。（3）開拓型領導者。開拓型領導者是某一專業(yè)的高級專家，如：在技術上善于開拓創(chuàng)新，具有很強的技術創(chuàng)新能力；或在市場營銷上善于開拓市場，提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度和美譽度。（4）參謀型領導者。參謀

26、型領導者思維能力強，善于預測未來，遇事有真知灼見，敢于提出不同意見，為主要決策者進行方案的選擇出謀劃策，以最終選擇一個利多弊少的滿意決策方案。（5）監(jiān)督型領導者。監(jiān)督型領導者主要是監(jiān)察能力強，秉公辦事，鐵面無私，敢于提出不同意見，提出糾正的對策建議，以維護各方的合法權益，避免企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中偏離戰(zhàn)略目標的要求。（6）保證型領導者。保證型領導者擅長掌握黨和國家的方針、政策，政治思想工作能力和群眾工作能力強，在激發(fā)員工的工作積極性、保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的貫徹實施、促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程中發(fā)揮著保駕護航的作用。3.戰(zhàn)略領導群體的組建戰(zhàn)略領導群體的組建需要遵循一系列原則：（1）選擇主要領導的原則。

27、首先，要選擇作為主要決策者的董事長和作為主要戰(zhàn)略實施者的總經(jīng)理；其次，選擇好開拓型、參謀型、監(jiān)督型的領導者，以形成合理的能力結構。（2）精于、高效的原則。精干的關鍵在于少設副職，以保證決策效率。（3）合作和諧的原則。戰(zhàn)略領導群體的主要領導者之間要能夠精誠合作、相互尊重。在人員選擇時盡可能選擇富有合作性的人員。（4）優(yōu)化組合的原則。領導群體的各個成員進行組合所產(chǎn)生新的合力和整體功能，應大大超過各領導成員能量簡單相加的總和，即產(chǎn)生1+12的效果。因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略領導成員，其素質(zhì)、能力、年齡結構等各方面要組合得當，優(yōu)勢互補。戰(zhàn)略領導群體的組建有兩種途徑：（1）調(diào)整現(xiàn)有領導群體的途徑。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)

28、略的要求，對現(xiàn)有的領導群體進行局部的調(diào)整，保證戰(zhàn)略領導群體工作的正常運行。（2）組建新的領導群體的途徑。在企業(yè)內(nèi)部不具備合適的戰(zhàn)略領導人選時，從企業(yè)外部選派和招聘具備相應素質(zhì)和能力的優(yōu)秀領導者，形成新的戰(zhàn)略領導群體。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象與層次（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象體包括：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象主要是指對涉及經(jīng)營戰(zhàn)略的人、物、事、時等進行控制，具體包括：（1）對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的全過程控制。所謂全過程，是指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施過程。對每個階段涉及的所有工作進行事前、事中、事后的控制。對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定過程的控制，主要是保證從多種方案中選出一個正確的經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案；對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程

29、的控制，主要是保證經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案的有力貫徹和經(jīng)營戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（2）對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的全體系的控制。所謂全體系，是指企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)和分經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)。對總體經(jīng)營戰(zhàn)略的控制主要是對企業(yè)全局發(fā)展方向、規(guī)模和速度的把握；對分經(jīng)營戰(zhàn)略的控制是對各經(jīng)營單位和各職能經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施進行控制，以確保企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（3）對全員的控制，即對企業(yè)全體人員進行控制。對企業(yè)的高層領導者進行控制，以保證選擇正確的經(jīng)營戰(zhàn)略方案，并防止經(jīng)營戰(zhàn)略實施中出現(xiàn)組織和指揮的失誤；對各職能部門領導者進行控制，以保證總體經(jīng)營戰(zhàn)略和職能經(jīng)營戰(zhàn)略在本部門的順利貫徹執(zhí)行；對員工進行控制，目的是調(diào)動其積極性，協(xié)

30、調(diào)好企業(yè)總體目標、各局部目標以及員工個人目標的關系，團結一致實現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標和各分經(jīng)營戰(zhàn)略目標。（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的層次企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制包括以下三個層次：（1）經(jīng)營戰(zhàn)略控制層。這主要是由企業(yè)高層領導者為主體組成的控制系統(tǒng)，負責企業(yè)的整個經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程的工作。他們不僅要確立企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，而且要檢查、預測和控制企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的總績效。其控制的重點放在預測和解決與外部環(huán)境有關的問題上，即要根據(jù)外部環(huán)境的發(fā)展變化，適時地調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的工作與計劃，提高企業(yè)對外部環(huán)境變化的適應能力，確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（2）業(yè)務控制層。這是由企業(yè)中層經(jīng)營單位領導者和各職能部門負責人為

31、主體所組成的控制系統(tǒng)，主要負責將高層領導所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，在本單位和本專業(yè)部門貫徹執(zhí)行。按照本經(jīng)營單位或本專業(yè)部門工作的性質(zhì)、內(nèi)容、范圍、要求和現(xiàn)實條件，設立分目標，建立控制標準，并付諸實施，適時地進行檢查和評價，通過分目標的實現(xiàn)，確?？偰繕说耐瓿?。（3）作業(yè)控制層。這是由企業(yè)基層領導者為主體所組成的控制系統(tǒng)，主要是負責將中層所設立的分目標，分解和落實到作業(yè)層，一般會通過制訂作業(yè)計劃，設立操作者的具體目標的方式來實施。通過定期的監(jiān)督、檢查，對作業(yè)層執(zhí)行情況的信息反饋，進行分析，發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施，確保作業(yè)活動按計劃順利執(zhí)行。以上三個層次是相互聯(lián)系、相互依存的。業(yè)務控制層和作業(yè)控制層

32、都是為實現(xiàn)高層的經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，即根據(jù)企業(yè)高層提出的全局目標要求，通過調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的結構、條件，改善其素質(zhì)，糾正內(nèi)部的偏差，提高適應外部環(huán)境的能力，促進經(jīng)營戰(zhàn)略方案的順利實施，確保經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的含義與必要性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制，是指在經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，將反饋的執(zhí)行情況與經(jīng)營戰(zhàn)略目標進行比較，從中發(fā)現(xiàn)偏差，并及時采取有效措施，努力加以糾正，以確保經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的活動。進行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制是十分必要的，這是因為：（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的環(huán)境和條件發(fā)生重大變化。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定時所預測的環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略實施時的環(huán)境相比有重大變化，使經(jīng)營戰(zhàn)略目標和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)發(fā)生某些困難。

33、因此，需要通過采取強有力的措施，使企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施適應新的環(huán)境要求，以保證所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。（2）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃本身存在某些缺陷。企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略目標和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃時，不可能對未來一定時期內(nèi)所有的因素和條件都把握得十分準確，常常存在很多不可控的和不確定的因素，使制定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃不可避免地存在這樣或那樣的缺陷，并在實施中暴露出來。因此，需要根據(jù)實施環(huán)境的要求，對經(jīng)營戰(zhàn)略目標和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃進行局部的或重大的修正，使之切實可靠，發(fā)揮其正確的指導作用。（3）企業(yè)整體目標與局部目標、個人目標之間存在著矛盾。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標屬于企業(yè)整體目標，它必須分解為各部門

34、、各環(huán)節(jié)的分目標，直至分解為個人的小指標。但分解的目標常常會與各個局部的目標、個人目標不一致，容易發(fā)生矛盾，從而造成企業(yè)總體目標難以落實。因此，必須加強調(diào)控，盡可能使各個局部目標、個人目標與企業(yè)總體目標相互協(xié)調(diào)，在適當兼顧局部目標和個人目標的同時，強調(diào)服從企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標。（4）解決集權與分權的矛盾必須加強企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略控制。為了保證制定出正確的企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略，最高領導層必須實行集權；為了調(diào)動各職能部門負責人和各經(jīng)營單位負責人參與制定分經(jīng)營戰(zhàn)略，以及努力實施總體經(jīng)營戰(zhàn)略和分經(jīng)營戰(zhàn)略的積極性，又必須適當分權。但某些職能部門負責人和下屬經(jīng)營單位負責人，個人素質(zhì)和能力不太高，不能正確地行使所掌

35、握的權力，導致經(jīng)營戰(zhàn)略失控，策略無效。因此，要求高層領導者在正確地實行分權的同時，要加強經(jīng)營戰(zhàn)略實施中的控制，對下級進行有效的監(jiān)督，使他們能夠正確運用手中的權力，保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是一個時間系統(tǒng)，是由具有先后次序的三個階段組成的。（一）經(jīng)營戰(zhàn)略分析階段經(jīng)營戰(zhàn)略分析是經(jīng)營戰(zhàn)略制定的基石，主要是對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行必要的、詳略的研究和闡述，包括三個方面的分析，即企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析、企業(yè)擁有的資源與能力，企業(yè)經(jīng)營的期望與目的。分析的目的就是要搞清楚外部環(huán)境中存在的機會與風險，內(nèi)部環(huán)境中具有的優(yōu)勢與存在的劣勢，在此基礎上進行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的綜合分析

36、，以最終確定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略制定與決策階段這一階段的主要工作包括兩大部分，即經(jīng)營戰(zhàn)略制定與選擇。經(jīng)營戰(zhàn)略制定是在經(jīng)營環(huán)境分析基礎上，確定企業(yè)任務，建立長期目標，制定供選擇的戰(zhàn)略方案。經(jīng)營戰(zhàn)略制定不僅僅包括企業(yè)層面的愿景、使命、目標、在行業(yè)中的地位等傳統(tǒng)戰(zhàn)略框架中的內(nèi)容，它還包括企業(yè)的總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定。經(jīng)營戰(zhàn)略決策是綜合各項信息，最終確定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及相關方案。經(jīng)營戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵，關系著企業(yè)的生存和發(fā)展。（三）經(jīng)營戰(zhàn)略實施與反饋階段經(jīng)營戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略的構想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略行動的過程，主要包括具有先后順序的四項工作，即經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案的準備工作、經(jīng)營

37、戰(zhàn)略實施與推進工作、經(jīng)營戰(zhàn)略控制與反饋工作、經(jīng)營戰(zhàn)略實施結果的評價工作。需要特別強調(diào)的是，經(jīng)營戰(zhàn)略制定與實施是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理中最核心的內(nèi)容，企業(yè)為了實現(xiàn)自己的目標，不僅要有效地制定經(jīng)營戰(zhàn)略，而且要有效地實施經(jīng)營戰(zhàn)略。如果哪一方面出現(xiàn)了問題，就會影響到整個經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次體系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是一個龐大復雜的大系統(tǒng)，在企業(yè)使命與愿景的前提下，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般對大型企業(yè)來講，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個層次：第一層次是公司層經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱總體經(jīng)營戰(zhàn)略；第二層次是業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略；第三層次是職能層戰(zhàn)略。企業(yè)使命，是指對企業(yè)的目的、性質(zhì)、任務及其在國家經(jīng)濟發(fā)展和社會進步中應當承擔的

38、社會責任等方面所做出的規(guī)定。企業(yè)使命反映了企業(yè)經(jīng)營的目的、經(jīng)營的性質(zhì)、經(jīng)營范圍、經(jīng)營對象、經(jīng)營任務和目標市場。正確地確立企業(yè)使命意義重大，它是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策的首項內(nèi)容，關系著企業(yè)的生存和發(fā)展。愿景是指與使命保持一致的企業(yè)未來的目標。一般來說，它所指的是較長時期內(nèi)企業(yè)追求的重要目標，而非一般性的業(yè)務發(fā)展上的具體指標。（一）公司層經(jīng)營戰(zhàn)略公司層經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，往往由企業(yè)最高管理層制定，是企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱。在存在多個經(jīng)營單位或多種經(jīng)營業(yè)務的情況下，公司層經(jīng)營戰(zhàn)略主要是指集團母公司或者公司總部的戰(zhàn)略。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略的目標是確定企業(yè)未來一段時間的總體發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)下屬的各個業(yè)務單位

39、和職能部門之間的關系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實現(xiàn)企業(yè)總體目標。它主要強調(diào)兩個方面的問題：一是“應該做什么業(yè)務”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務、產(chǎn)品與市場領域；二是“怎樣管理這些業(yè)務”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略可以從不同的角度進行分類，每一個分類都可以擬定多種可供選擇的總體戰(zhàn)略方案。（1）按照企業(yè)所處的經(jīng)營態(tài)勢不同，有發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略三個方案供選擇。（2）按企業(yè)經(jīng)營領域的不同，有專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略供選擇。（3）按企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)

40、略的主客觀條件不同，有保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略供選擇。（4）按企業(yè)資源配置和增長方式不同，有粗放型經(jīng)營戰(zhàn)略和集約型經(jīng)營戰(zhàn)略等可供選擇。（二）業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略，主要是大型企業(yè)或總公司中的二級經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略?，F(xiàn)代大型企業(yè)一般都同時從事多種經(jīng)營業(yè)務，或者生產(chǎn)多種不同的產(chǎn)品，有若干個相對獨立的產(chǎn)品或市場部門，這些部門即事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。由于各個業(yè)務部門的產(chǎn)品或服務不同，所面對的外部環(huán)境（特別是市場環(huán)境）也不相同，企業(yè)能夠?qū)Ω黜棙I(yè)務提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經(jīng)營過程中所采取的戰(zhàn)略也不盡相同，各經(jīng)營單位有必要制定指導本部門產(chǎn)品或服務經(jīng)營活動的戰(zhàn)略

41、，即業(yè)務層戰(zhàn)略。業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略是經(jīng)營單位在公司層經(jīng)營戰(zhàn)略的指導下，為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，對所從事的某一經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展做出的長遠性的謀劃與方略。它是企業(yè)的一種局部戰(zhàn)略，也是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結構體系中的第二層次。業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中某具體業(yè)務單元的市場和競爭狀況，相對于總體經(jīng)營戰(zhàn)略有一定的獨立性，同時又是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系的組成部分。業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答的問題是：在確定的經(jīng)營業(yè)務領域內(nèi)，企業(yè)如何展開經(jīng)營活動；在一個具體的、可識別的市場上，企業(yè)如何構建持續(xù)優(yōu)勢；等等。其側重點在于以下幾個方面：貫徹使命；業(yè)務發(fā)展的機會和威脅、優(yōu)勢與劣勢的分析；業(yè)務發(fā)展的總體目標和要求等。業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略

42、可以從不同角度分類，一般可分為經(jīng)營單位的產(chǎn)品定位戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略等類型，（三）職能層經(jīng)營戰(zhàn)略職能層經(jīng)營戰(zhàn)略，是按照公司層戰(zhàn)略或業(yè)務層戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)各方面職能活動進行的謀劃，或者是為貫徹、實施和支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能層經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。其內(nèi)容比業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略更為詳細、具體，其作用是使公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容得到具體落實，并使各項職能之間協(xié)調(diào)一致。比如，企業(yè)的公司層經(jīng)營戰(zhàn)略確立了差異化的發(fā)展方向，要培養(yǎng)創(chuàng)新的核心能力，企業(yè)的人

43、力資源戰(zhàn)略就必須體現(xiàn)對創(chuàng)新的鼓勵，要重視培訓，鼓勵學習，把創(chuàng)新貢獻納入考核指標體系，在薪酬方面加強對各種創(chuàng)新的獎勵。職能層經(jīng)營戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略與實際達成預期戰(zhàn)略目標之間的一座橋梁。一般而言，職能層經(jīng)營戰(zhàn)略可分為市場營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等。綜上所述，三個層次的經(jīng)營戰(zhàn)略側重點各不相同。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略傾向于總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業(yè)高層管理者制定；業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略就本業(yè)務部門的某具體業(yè)務進行戰(zhàn)略規(guī)劃，主要由業(yè)務部門領導層負責；職能層經(jīng)營戰(zhàn)略主要涉及具體執(zhí)行和操作問題。三者之間一起構成了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系，由此，各個層次之間是相

44、互聯(lián)系、相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都為下一層次的戰(zhàn)略提供方向，并構成下一層次的經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境；每層戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障和支持。所以，企業(yè)要實現(xiàn)其總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標，必須將三個層次的戰(zhàn)略有效地結合起來。需要特別強調(diào)的是，由于中小型企業(yè)沒有二級經(jīng)營單位，有的企業(yè)雖然叫公司，但只有一個經(jīng)營單位，在這種情況下，企業(yè)的公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略就合二為一了，這類企業(yè)只有兩個層次，即公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略層次。對于只經(jīng)營一種業(yè)務的小企業(yè)，或者不從事多元化經(jīng)營的大型組織，業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略與公司層經(jīng)營戰(zhàn)略也是合一的。項目進度計劃（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xx（集團）有

45、限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調(diào)試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施施工中應遵照執(zhí)行下列工期保證措施，按合同規(guī)定如期完成。1、項目建設單位要在技術準備、人員配備、施工機械、材料供應等方面給予充分保證。2、選派組織能力強、技術素質(zhì)高、施工經(jīng)驗豐富、最優(yōu)

46、秀的工程技術人員和施工隊伍投入該項目施工。3、認真做好施工技術準備工作，預測分析施工過程中可能出現(xiàn)的技術難點，提前進行技術準備，確保施工順利進行。4、科學組織施工平行流水作業(yè)，交叉施工，使施工機械等資源發(fā)揮最大的使用效率，做到現(xiàn)場施工有條不紊，忙而不亂。5、項目建設單位要制定嚴密的工程施工進度計劃，并以此為依據(jù)，詳細編制周、月施工作業(yè)計劃，以施工任務書的形式下達給參與工程施工的施工隊伍。項目經(jīng)濟效益分析（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項目所有基礎數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎，項目運營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產(chǎn)品及服務產(chǎn)量等于當年產(chǎn)品銷售量。（二）項目計

47、算期及達產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期2年（24個月），運營期8年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達產(chǎn)年預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入59600.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0041720.0050660.0059600.002增值稅0.001851.542248.302309.992.1銷項稅0.005423.606585.807748.002.2進項

48、稅0.003572.064337.505438.013稅金及附加0.00222.19269.80277.203.1城建稅0.00129.61157.38161.703.2教育費附加0.0055.5567.4569.303.3地方教育附加0.0037.0344.9746.20（二）達產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年應繳納增值稅計算如下：達產(chǎn)年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2309.99萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制

49、造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務測算，當項目達到正常生產(chǎn)年份時，按達產(chǎn)年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費用49455.69萬元，其中：可變成本41884.69萬元，固定成本7571.00萬元。達產(chǎn)年項目經(jīng)營成本47469.02萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0027477.4033365.4239253.432工資及福利費0.002631.262631.262631.263修理費

50、0.00486.58486.58486.584其他費用0.005097.755097.755097.754.1其他制造費用0.00493.68493.68493.684.2其他管理費用0.00477.20477.20477.204.3其他營業(yè)費用0.004126.874126.874126.875經(jīng)營成本0.0035692.9941581.0147469.026折舊費0.001324.371324.371324.377攤銷費0.0031.8331.8331.838利息支出0.00630.47630.47630.479總成本費用0.0037679.6643567.6849455.699.1其中：

51、固定成本0.007571.007571.007571.009.2可變成本0.0030108.6635996.6841884.69（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務測算，本期項目達產(chǎn)年應納稅金及附加277.20萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關稅收政策規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=9867.11（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定本期項目應繳納企業(yè)所得稅，達產(chǎn)年應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=9867.1125.00%=2466.78（萬

52、元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產(chǎn)年可實現(xiàn)利潤總額9867.11萬元，繳納企業(yè)所得稅2466.78萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所得稅=9867.11-2466.78=7400.33（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0041720.0050660.0059600.002稅金及附加0.00222.19269.80277.203總成本費用0.0037679.6643567.6849455.694利潤總額0.003818.156822.529867.115應納所得稅額0.003818.156822.529867.116

53、所得稅0.00954.541705.632466.787凈利潤0.002863.615116.897400.338期初未分配利潤0.000.002577.256924.739可供分配的利潤0.002863.617694.1414325.0610法定盈余公積金0.00286.36769.411432.5111可供分配的利潤0.002577.256924.7312892.5512未分配利潤0.002577.256924.7312892.5513息稅前利潤0.005403.169158.6212964.36（四）財務內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，本期項目財務內(nèi)部收益率為：財務內(nèi)部收益率（FIRR）=16.03%。本期項目投資財務內(nèi)部收益率16.03%，高于行業(yè)基準內(nèi)部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務凈現(xiàn)值（FNPV）=7988.60（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現(xiàn)值7988.60萬元（大于0），說明本期項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六