1、 PAGE 10項目成本本管理規(guī)規(guī)定為規(guī)范項項目成本本管理工工作，建建立健全全以項目目前期核核算、運運行期控控制、項項目結(jié)算算為重點點的成本本管理體體系，結(jié)結(jié)合公司司實際情情況，特特制定本本規(guī)定。一、組織織機構(gòu)分管副總裁成本合約部（副）經(jīng)理項目商務(wù)經(jīng)理成本主管招采部經(jīng)理內(nèi)勤主管外勤主管合約主管投標(biāo)主管二、工作作職責(zé)（一）成成本合約約部：設(shè)經(jīng)理一一名、副副經(jīng)理一一名，按按成本管管理、合合同履約約管理及及投標(biāo)管管理的工工作業(yè)務(wù)務(wù)各設(shè)主主管一名名，各項項目商務(wù)務(wù)經(jīng)理由由成本合合約部及及項目負(fù)負(fù)責(zé)人雙雙線管理理。原則則上合同同額兩億億元以下下的項目目只設(shè)商商務(wù)經(jīng)理理、兩億億元以上上的項目目另配備備項目

2、預(yù)預(yù)算員，協(xié)助商商務(wù)經(jīng)理理開展工工作。1、成本本管理小小組主要要工作職職責(zé)：（1）已已中標(biāo)項項目按照照市場價價或內(nèi)部部定額編編制項目目內(nèi)部控控制價既既“成本紅紅線”?！俺杀炯t紅線”為項目目考核主主要指標(biāo)標(biāo)，一旦旦確定，除項目目部按照照合同約約定在業(yè)業(yè)主方辦辦理了簽簽證手續(xù)續(xù)（項目目商務(wù)經(jīng)經(jīng)理辦理理），其其他一律律不予調(diào)調(diào)整。（2）對對公司招招采部、項目經(jīng)經(jīng)理、商商務(wù)經(jīng)理理及項目目班子其其它成員員進(jìn)行成成本交底底（包括括但不限限于：原原始數(shù)據(jù)據(jù)來源、可能的的風(fēng)險點點、可能的索索賠點、可能的的利潤點點），各各相關(guān)人人員須在在交底單單（附件件一）上簽字字確認(rèn)。（3）督督促各項項目部填填報月度度報表，

3、監(jiān)督項項目成本本紅線落落實情況況，并將將各自營營項目月月度產(chǎn)值值、成本本報表匯匯總整理理后抄送送各部門門。按成本科科目或按按工程分分部分項項核算成成本。2、合同同履約管管理小組組主要工工作職責(zé)責(zé)：（1）負(fù)負(fù)責(zé)各種種總/分分包合同同的起草草、及評評審工作作。全部部合同評評審需經(jīng)經(jīng)過法務(wù)務(wù)部審核核；總包包合同需需召開合合同評審審會，各各副總裁裁參加，并在在在評審表表（附件件二）上上簽字。（2）負(fù)負(fù)責(zé)項目目執(zhí)行過過程中的的全部商商務(wù)資料料的收集集，詳見見資料清清單（附附件三），負(fù)責(zé)責(zé)關(guān)鍵節(jié)節(jié)點資料料的追蹤蹤索要。（3）跟跟進(jìn)項目目收款情情況，提提醒項目目經(jīng)理辦辦理計量量、上報報產(chǎn)值、催收工工程款。（

4、4）監(jiān)監(jiān)督項目目分包商商、供貨貨商的合合同履約約情況。為明確工工作職責(zé)責(zé)、梳理理工作流流程，所所有項目目的成本本合約管管理實行行項目負(fù)負(fù)責(zé)人制制度，項項目負(fù)責(zé)責(zé)人由部部門經(jīng)理理或部門門主管擔(dān)擔(dān)任。3、投標(biāo)標(biāo)小組主主要工作作職責(zé)：（1）編編制各類類投標(biāo)文文件范本本。（2）招招投標(biāo)過過程的報報價。4、項目目商務(wù)主主要工作作職責(zé)：（1）項項目商務(wù)務(wù)經(jīng)理作作為項目目成本管管理第一一責(zé)任人人，對項項目集中中采購材材料數(shù)量量及價格格、項目目自行采采購的零零星材料料數(shù)量及及價格、材料損損耗指標(biāo)標(biāo)、項目目索賠及及簽證、專業(yè)分分包合同同價負(fù)責(zé)責(zé)。以上上工作所所有上報報公司相相關(guān)部門門的流程程均由項項目經(jīng)理理和商

5、務(wù)務(wù)經(jīng)理應(yīng)應(yīng)進(jìn)行雙雙簽。為明確審審核職責(zé)責(zé)，簡化化工作流流程，業(yè)業(yè)務(wù)主管管部門審審核工作作流程，其他部部門抄送送執(zhí)行。如有項目目配備預(yù)預(yù)算員，則其主主要職責(zé)責(zé)為輔助助項目商商務(wù)經(jīng)理理完成以以上各項項工作。（2）項項目采購購員（材材料員）和庫管管員直接接領(lǐng)導(dǎo)為為項目商商務(wù)經(jīng)理理，按照照商務(wù)經(jīng)經(jīng)理的指指示完成成零星材材料的詢詢價、采采購、發(fā)發(fā)票收集集、材料料出入庫庫等工作作。（二）招招采部：設(shè)經(jīng)理一一名，按按工作業(yè)業(yè)務(wù)，分分內(nèi)勤組組和外勤勤組，各各設(shè)主管管一名。1、內(nèi)勤勤組主要要工作職職責(zé)：（1）根根據(jù)外勤勤組提供供的和公公司市場場價格臺臺賬，對對供應(yīng)商商進(jìn)行評評估，建建立合格格供應(yīng)商商名庫，簽訂

6、戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作協(xié)議。（2）建建立跟蹤蹤項目對對供應(yīng)材材料的回回訪制度度，及時時約談供供應(yīng)商解解決項目目實際問問題。（3）根根據(jù)外勤勤組提供供的數(shù)據(jù)據(jù)建立材材料市場場價格臺臺賬，臺臺賬要詳詳細(xì)到所所有自營營項目用用過的材材料均應(yīng)應(yīng)有數(shù)據(jù)據(jù)，并根根據(jù)外勤勤組的提提供數(shù)據(jù)據(jù)完成月月度更新新。（4）配配合成本本合約部部在投標(biāo)標(biāo)過程中中的數(shù)據(jù)據(jù)提供工工作。（5）配配合成本本合約部部監(jiān)督項項目材料料采購紅紅線的執(zhí)執(zhí)行狀況況。（6）配配合外勤勤組草擬擬全部采采購合同同初稿、操作管管理信息息系統(tǒng)。2、外勤勤組主要要工作職職責(zé)：（1）按按照月度度對主要要材料的的市場價價格進(jìn)行行采集；（2）對對新開發(fā)發(fā)供應(yīng)商商的商

7、務(wù)務(wù)談判；（3）對對新開發(fā)發(fā)自營以以及合作作項目所所在地材材料采購購情況進(jìn)進(jìn)行摸底底；工作作應(yīng)細(xì)致致到對潛潛在合作作單位與與項目的的距離，可承受受的付款款方式、可提供供材料的的種類是是否覆蓋蓋項目需需求、提提供發(fā)票票等詳細(xì)細(xì)信息進(jìn)進(jìn)行匯總總。每個個新開項項目最少少提供三三家零星星材料合合作單位位。（4）由由部門經(jīng)經(jīng)理牽頭頭對已合合作的供供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行二次次談判，以及關(guān)關(guān)系維護(hù)護(hù)。（三）其其他：項目部其其他成員員包括施施工員、技術(shù)員員、質(zhì)量量員、勞勞務(wù)員、安全員員、機械械員應(yīng)積積極配合合項目商商務(wù)經(jīng)理理工作。接受項項目商務(wù)務(wù)經(jīng)理在在保證質(zhì)質(zhì)量和安安全前提提下的節(jié)節(jié)約成本本要求。三、工作作流程及及考

8、核機機制1、項目目投標(biāo)工工作由經(jīng)經(jīng)營部及及市場部部牽頭，在商務(wù)務(wù)報價流流程中成成本合約約部及招招采部全全力支持持經(jīng)營部部完成報報價工作作。2、項目目中標(biāo)或或以其他他方式落落地后，成本合合約部應(yīng)應(yīng)立即組組織人力力進(jìn)行成成本分析析。按照照分項工工程編制制成本內(nèi)內(nèi)控紅線線，要求求每一分分項做出出工料分分析和市市場價格格。市場場價格招招采部需需在項目目落地后后5個工工作日內(nèi)內(nèi)完成項項目主材材詢價，集采、地采執(zhí)執(zhí)行方案案。擬派派遣項目目經(jīng)理（管理班班子）參參考詢價價結(jié)果，按模板板編制項目策策劃書（附件件四）、項目目稅務(wù)運運籌報告告及項目成成本分析析報告，并在在完成草草案的基基礎(chǔ)上組組織各職職能部門門、分

9、管管副總裁裁參會，待審批批通過后后確定報報告方案案。集采、地地采區(qū)分分方案：單項材材料占材材料成本本的200%以上上為集采采，其余余為地采采。編制內(nèi)控控成本紅紅線的完完成時間間期限：1億元以以下項目目不得超超7天；2億元以以下項目目不得超超過100天；超過2億億元的項項目不得得超過114天?！皟蓵灰粫保憾悇?wù)籌籌劃會、成本分分析會及及項目目策劃書書。稅務(wù)籌劃劃會：審審議項目目經(jīng)理（管理班班子）草草擬的稅稅務(wù)籌劃劃方案，確定繳繳稅的稅稅率及稅稅額、人人材機法法環(huán)比例例、不能能開發(fā)票票的支出出款項稅稅務(wù)籌劃劃等。成本分析析會：審審議項目目經(jīng)理（管理班班子）草草擬的成成本方案案，在“成本紅紅線”以

10、內(nèi)做做好成本本計劃，按二級級科目體體系分解解項目各各分包分分項成本本?！皟蓵庇身椖磕拷?jīng)理（管理班班子）在在項目落落地后330天內(nèi)內(nèi)發(fā)起會會議申請請，由成成本合約約部組織織人員參參會，會會議決議議需由參參會人員員（部門門）簽字字確認(rèn)。項目策策劃書：項目目經(jīng)理（管理班班子）按按模板做做好項目目策劃。3、擬派派遣項目目經(jīng)理可可通過自自己的資資源進(jìn)行行核算成成本，也也可跟成成本合約約部一同同進(jìn)行成成本分析析，以便便更好了了解項目目的價格格組成。在成本本分析過過程中成成本合約約部與項項目經(jīng)理理相互獨獨立，互互不影響響成本分分析結(jié)果果。4、“成成本紅線線”測算完完成后經(jīng)經(jīng)公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與擬擬派遣項項目經(jīng)理理

11、、商務(wù)務(wù)經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行磋商商，確定定基礎(chǔ)利利潤點后后雙方簽簽訂內(nèi)內(nèi)部考核核協(xié)議。5、項目目管理班班子成員員于內(nèi)部部考核協(xié)協(xié)議經(jīng)訂訂后一周周內(nèi)按項項目規(guī)模模繳納風(fēng)風(fēng)險金，作為項項目盈利利風(fēng)險保保證金。項目規(guī)模模5千萬萬以下（含），繳納風(fēng)風(fēng)險金總總額500萬元現(xiàn)現(xiàn)金；項目規(guī)模模5千萬萬-1億億元（含含），繳繳納風(fēng)險險金總額額1000萬元現(xiàn)現(xiàn)金；規(guī)模項目目1億元元以上，繳納風(fēng)風(fēng)險金總總額1550萬元元現(xiàn)金。項目管理理班子成成員繳納納風(fēng)險金金比例為為：項目目經(jīng)理440%，商務(wù)經(jīng)經(jīng)理、總總工及生生產(chǎn)經(jīng)理理各200%。若項目盈盈利低于于內(nèi)部部考核協(xié)協(xié)議的的點位，則保證證金沒收收。若項項目盈利利高于該該點位，則

12、項目目部和公公司對超超出基礎(chǔ)礎(chǔ)利潤點點的利潤潤部分進(jìn)進(jìn)行分成成，比例例視具體體情況確確定。項目部分分成部分分的分配配：原則則上按繳繳納風(fēng)險險金比例例分配，項目其其他成員員分配由由項目經(jīng)經(jīng)理實際際情況調(diào)調(diào)整；公公司分成成部分的的20%獎勵相相關(guān)部門門，具體體辦法由由成本合合約部提提交分配配方案，分管副副總裁審審批。原原則上項項目管理理班子成成員年綜綜合收入入2000萬（含含稅）封封頂。如如有另外外獎勵應(yīng)應(yīng)由董事事長簽批批。6、項目目商務(wù)經(jīng)經(jīng)理應(yīng)會會同項目目管理班班子其他他成員在在項目“圖紙清清單”到位后后的7個個工作日日內(nèi)將項項目所需需全部材材料清單單報送公公司成本本合約部部及招采采部。此此材料

13、清清單詳細(xì)細(xì)程度應(yīng)應(yīng)包括所所有構(gòu)成成建筑實實體的材材料及其其損耗，準(zhǔn)確率率達(dá)到998%以以上，且且不可超超過“成本紅紅線”規(guī)定的的相應(yīng)材材料費。項目實實際形象象進(jìn)度進(jìn)進(jìn)行到330%以以前，可可接受項項目材料料補報一一次，使使準(zhǔn)確率率達(dá)到998%。兩次申申報以后后無論是是集采或或者零星星采購超超過材料料控制數(shù)數(shù)量，公公司一概概不予采采購、零零星材料料一律不不予入賬賬，由項項目班子子自行調(diào)調(diào)配費用用解決。非單獨獨投標(biāo)追追加合同同工程量量，按主主合同“成本紅紅線”相應(yīng)比比例執(zhí)行行；如業(yè)業(yè)主給定定追加部部分毛利利潤率低低于或高高于項目目責(zé)任目目標(biāo)利潤潤率，經(jīng)經(jīng)批準(zhǔn)后后給予調(diào)調(diào)整。如發(fā)生超超過成本本紅線

14、的的情況說說明項目目材料管管理失控控，扣除除項目商商務(wù)經(jīng)理理當(dāng)月550%績績效，扣扣除項目目經(jīng)理當(dāng)當(dāng)月300%績效效。7、超過過“成本紅紅線”的處理理辦法：個別主主材(暫暫估價材材料以外外部分)由于市市場價格格變化因因素變動動范圍在在合同約約定的范范圍內(nèi)或或項目簽簽署的責(zé)責(zé)任書范范圍內(nèi)不不予調(diào)整整，對于于此變化化范圍以以外部分分，經(jīng)批批準(zhǔn)后可可給予調(diào)調(diào)整。 = 2 * GB3 項目執(zhí)執(zhí)行中任任何超越越控制紅紅線的采采購或分分包審批批均需走走流程至至董事長長簽批。項目執(zhí)執(zhí)行過程程中，分分項超越越紅線而而多使用用的資金金，公司司按照年年化收益益16%計取利利息，并并從最終終獎勵中中扣除或或以后低低

15、于控制制紅線采采購的差差額抵扣扣。超出紅線線而使用用的資金金，在未未完成抵抵扣期間間均按時時間計算算利息計計入成本本，若項項目竣工工核算時時仍未完完成差額額抵扣則則從最終終獎勵中中扣除超超出紅線線的資金金及利息息。若最最終獎勵勵不足，則不再再補繳差差額。8、項目目管理過過程中，項目部部須按月月填報數(shù)數(shù)據(jù)報表表（附件件五）：產(chǎn)值報報表、付付款報表表、現(xiàn)場場管理費費用報表表、稅票票報表。9、項目目實際成成本報告告在項目目竣工后后一個月月內(nèi)編制制完成。項目成本本控制依依據(jù)資料料：項目管管理目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書書及合同同文件“成本本紅線”文件月度管管理報表表工程變變更與索索賠資料料10、工工程結(jié)算算：工程程完

16、工前前15天天由商務(wù)務(wù)經(jīng)理及及項目經(jīng)經(jīng)理完成成結(jié)算算策劃表表，主主要對結(jié)結(jié)算工作作的主要要內(nèi)容、時間安安排、結(jié)結(jié)算負(fù)責(zé)責(zé)人、協(xié)協(xié)助人等等予以明明確。 11、項項目經(jīng)理理作為項項目執(zhí)行行全方位位的第一一責(zé)任人人，主要要負(fù)責(zé)項項目全方方位管理理，具體體對接業(yè)業(yè)主或甲甲方的工工作，關(guān)關(guān)系處理理，工程程款回收收等主要要重點工工作。項項目商務(wù)務(wù)經(jīng)理為為項目成成本管理理第一責(zé)責(zé)任人，負(fù)責(zé)項項目成本本管理工工作。公公司將按按月度對對其進(jìn)行行考核，具體考考核指標(biāo)標(biāo)及權(quán)重重按照項目經(jīng)經(jīng)理績效效協(xié)議責(zé)責(zé)任書項目目商務(wù)經(jīng)經(jīng)理績效效協(xié)議責(zé)責(zé)任書執(zhí)行。項目回回款作為為項目經(jīng)經(jīng)理日常常工作考考核的最最重要指指標(biāo)。12、鑒

17、鑒于項目目管理的的實際情情況，為為提高項項目現(xiàn)場場管理的的效率，公司對對項目經(jīng)經(jīng)理、項項目商務(wù)務(wù)經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行授權(quán)權(quán)，具體體授權(quán)范范圍參照照項目目經(jīng)理授授權(quán)書（附件件六）執(zhí)執(zhí)行。13、上上訴所有有獎金的的發(fā)放的的基礎(chǔ)是是項目能能夠按照照預(yù)期正正?；乜羁畹那闆r況下實施施。原則則上在完完成竣工工驗收、最終審審計后，發(fā)放獎獎勵的880%，最終尾尾款到賬賬時的一一個月內(nèi)內(nèi)發(fā)放220%。如有員工工離職，則離職職人員獎獎勵不予予發(fā)放，但獎勵勵總額不不變，按按原已審審批的分分配方案案比例進(jìn)進(jìn)行分配配。14、除除第133項以外外任何時時間，結(jié)結(jié)合實際際情況，能夠使使最終利利潤得到到確認(rèn)的的，可按按當(dāng)期可可確認(rèn)獎獎

18、金的550%進(jìn)進(jìn)行節(jié)點點獎勵。四、其他他1、應(yīng)急急流程：發(fā)起人人-工程程、成本本副總裁裁-抄送送相關(guān)部部門，33天內(nèi)由由經(jīng)辦人人按照制制度要求求后補流流程。五、附則則1、本制制度由成成本合約約部負(fù)責(zé)責(zé)解釋。2、本制制度自頒頒發(fā)之日日起執(zhí)行行。項目前期期:附件一：成本交交底確認(rèn)認(rèn)單（缺缺）附件二：總包合合同評審審表附件三：商務(wù)資資料明細(xì)細(xì)清單（缺）附件四：項目策策劃書（成本分分析報告告、項目目稅務(wù)籌籌劃報告告未定模模板）附件六：項目經(jīng)經(jīng)理授權(quán)權(quán)表項目過程程中：附件五：項目月月度報表表1-產(chǎn)值值報表、2-付付款報表表、3-現(xiàn)場管管理費用用報表、4-稅稅票報表表利他 誠信 感附件二總包合同同評審記記

19、錄表項目名稱稱交底日期期 年年 月月 日日合同名稱稱備案編號號對方單位位名稱內(nèi)容合同范圍圍執(zhí)行日期期質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)款項支付付方式結(jié)算方式式違約責(zé)任任其他事宜宜評審領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)項目名稱稱項目策劃劃書審批人/日期：目 錄錄TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc520270086 編制說明明 PAGEREF _Toc520270086 h 4 HYPERLINK l _Toc520270087 項目策劃劃（一）項目目概況及及管理目目標(biāo) PAGEREF _Toc520270087 h 5 HYPERLINK l _Toc520270088 項目策劃劃（二）項目目組織機機構(gòu)設(shè)置置方案 P

20、AGEREF _Toc520270088 h 6 HYPERLINK l _Toc520270089 項目策劃劃（三）現(xiàn)場場管理人人員配置置方案 PAGEREF _Toc520270089 h 8 HYPERLINK l _Toc520270090 項目策劃劃（四）總進(jìn)進(jìn)度計劃劃 PAGEREF _Toc520270090 h 9 HYPERLINK l _Toc520270091 項目策劃劃（五）資金金流量計計劃 PAGEREF _Toc520270091 h 10 HYPERLINK l _Toc520270092 項目策劃劃（六）分包包選擇方方案 PAGEREF _Toc52027009

21、2 h 10 HYPERLINK l _Toc520270093 項目策劃劃（八）機械械配置方方案 PAGEREF _Toc520270093 h 12 HYPERLINK l _Toc520270094 項目策劃劃（九）周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)料具配配置方案案 PAGEREF _Toc520270094 h 13 HYPERLINK l _Toc520270095 項目策劃劃（十）測量量、試驗驗儀器設(shè)設(shè)備配置置方案 PAGEREF _Toc520270095 h 14 HYPERLINK l _Toc520270096 項目策劃劃（十一一）辦公設(shè)設(shè)備配置置方案 PAGEREF _Toc520270096 h

22、16 HYPERLINK l _Toc520270097 項目策劃劃（十二二）現(xiàn)場臨臨建方案案 PAGEREF _Toc520270097 h 17 HYPERLINK l _Toc520270098 項目策劃劃（十三三）現(xiàn)場臨臨水臨電電方案 PAGEREF _Toc520270098 h 18編制說明明1、本項目管管理策劃劃書主主要針對對 工程程的實施施階段，是該項項目實施施階段的的綱領(lǐng)性性文件，是編制制項目預(yù)預(yù)算成本本的直接接依據(jù)，是項目目配備相相關(guān)資源源的依據(jù)據(jù)。2、本項目管管理策劃劃書編編制責(zé)任任人為項項目經(jīng)理理（管理理班子），公司司工程部部組織技技術(shù)、成成本合約約、人力力資源、財務(wù)、

23、資質(zhì)等等相關(guān)部部門按涉涉及內(nèi)容容進(jìn)行審審核，由由公司財財務(wù)、商商務(wù)、工工程、技技術(shù)、資資質(zhì)、人人力分管管副總裁裁審批后后，抄送送執(zhí)行總總裁及董董事長。3、本項目管管理策劃劃書經(jīng)經(jīng)批準(zhǔn)后后，由公公司工程程部發(fā)至至公司相相關(guān)部門門及項目目部。4、施工工過程中中，如項項目有關(guān)關(guān)情況發(fā)發(fā)生變化化時（如如業(yè)主對對工期提提出新的的要求，項目范范圍調(diào)整整，施工工環(huán)境改改變，成成本或收收支情況況變動等等），由由公司工工程部組組織相關(guān)關(guān)職能部部門及項項目部，針對變變化情況況對項目目管理策策劃進(jìn)行行調(diào)整，修訂相相應(yīng)的項項目管理理策劃文文件。修修訂后的的項目目管理策策劃書按原程程序進(jìn)行行審批。5、本項目管管理策劃劃

24、書主主要包括括下列內(nèi)內(nèi)容：概概況及管管理目標(biāo)標(biāo)、項目目經(jīng)理授授權(quán)、項項目組織織機構(gòu)設(shè)設(shè)置方案案、現(xiàn)場場管理人人員配置置方案、總進(jìn)度度計劃、資金流流量計劃劃、分包包選擇方方案、材材料采購購方案、施工機機械配置置方案、周轉(zhuǎn)料料具配置置方案、測量和和試驗儀儀器設(shè)備備配置方方案、辦辦公設(shè)備備配置方方案、現(xiàn)現(xiàn)場臨建建方案和和現(xiàn)場臨臨水臨電電方案。6、項目目部以批批準(zhǔn)后的的項目目管理策策劃書為主要要依據(jù)，編制各各項專業(yè)業(yè)實施計計劃書。項目策劃劃（一）項目目概況及及管理目目標(biāo)項目概況項目名稱稱：業(yè)主名稱稱：設(shè)計名稱稱：監(jiān)理名稱稱：投資性質(zhì)質(zhì)：工程類別別：工程總價價： 工程地點點：項目規(guī)模模： 承包模式式：分

25、包模式式：合同價格格類型：合同工作作內(nèi)容/范圍簡簡述：項目總目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)：合同約約定 魯班獎獎 省/部部優(yōu) 市優(yōu) 合格 其他工期目標(biāo)標(biāo)：計劃劃開工日日期 年年 月 日日，計劃劃竣工日日期 年 月月 日?？偪偣て?日日歷天。安全目標(biāo)標(biāo)：環(huán)保目標(biāo)標(biāo)：成本目標(biāo)標(biāo)：技術(shù)目標(biāo)標(biāo)：其他目標(biāo)標(biāo)：項目策劃劃（二）項目目組織機機構(gòu)設(shè)置置方案項目經(jīng)理1人商務(wù)經(jīng)理1人項目總工1人生產(chǎn)經(jīng)理1人財務(wù)施工員技術(shù)員商務(wù)員注：定崗崗定編，可兼職職（占編編制，履履職責(zé)，享補貼貼）項目策劃劃（三）現(xiàn)場場管理人人員配置置方案序號部門崗位名稱稱月數(shù)/人人工作時間間1234567891011121314151617項目策劃劃（四）總

26、進(jìn)進(jìn)度計劃劃序號分部分項項工程名名稱工期（天）單位：萬元項目策劃劃（五）資金金流量計計劃序號實施時間間（按施工工階段）收入資金金計劃成本本費支出出累計凈收收入資金不足足措施備注物資采購付分包款臨建費現(xiàn)場經(jīng)費費稅金其他支出總計計分供方墊墊資向業(yè)主借借款向公司借借款其他項目策劃劃（六）分包包選擇方方案序號分包項目目分包工作作內(nèi)容分包方式式分包商選選擇方式式擬選址分分包數(shù)量量計劃招標(biāo)時間間計劃進(jìn)場時間間備注項目策劃劃（七）物資資采購方方案序號材料名稱稱規(guī)格型號號計劃數(shù)量量計量單位位材料采購購單位（打）采購地點點擬選供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量量計劃采購購時間業(yè)主公司項目分包商項目策劃劃（八）機械械配置方方案序號分部

27、分項項工程機械設(shè)備備名稱規(guī)格型號號配置數(shù)量計量單位起止時間間機械設(shè)備備來源（打）備注公司自有有公司采購購項目租賃賃分包提供供項目策劃劃（九）周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)料具配配置方案案序號周轉(zhuǎn)料具具名稱規(guī)格型號號配置數(shù)量量計量單位位起止時間間周轉(zhuǎn)料具具來源（打）備注公司自有有公司采購購項目租賃賃分包提供供項目策劃劃（十）測量量、試驗驗儀器設(shè)設(shè)備配置置方案序號儀器/設(shè)設(shè)備名稱稱規(guī)格型號號配置數(shù)量量計量單位位起止時間間設(shè)備來源源（打）備注公司自有有公司采購購項目采購購分包提供供項目策劃劃（十一一）辦公設(shè)設(shè)備配置置方案序號辦公設(shè)備備名稱規(guī)格型號號單位數(shù)量進(jìn)場時間間設(shè)備來源源（）備注公司自有有公司采購購項目采購購分包提供供項目策劃劃（十二二）現(xiàn)場臨臨建方案案序號臨建名稱稱規(guī)格/型型號/做做法單位數(shù)量使用時間間來 源源注：附現(xiàn)現(xiàn)場平面面布置圖圖及說明明項目策劃劃（十三三