1、泓域/大數(shù)據(jù)分析公司績效管理分析大數(shù)據(jù)分析公司績效管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113002327 一、 薪酬制度設計的依據(jù) PAGEREF _Toc113002327 h 2 HYPERLINK l _Toc113002328 二、 薪酬制度體系設計的流程 PAGEREF _Toc113002328 h 5 HYPERLINK l _Toc113002329 三、 績效薪酬制度體系的概念及特點 PAGEREF _Toc113002329 h 8 HYPERLINK l _Toc113002330 四、 技能薪酬制度體系的概念及特點 PAGERE

2、F _Toc113002330 h 11 HYPERLINK l _Toc113002331 五、 績效反饋面談的目的與意義 PAGEREF _Toc113002331 h 12 HYPERLINK l _Toc113002332 六、 績效反饋面談的步驟及過程 PAGEREF _Toc113002332 h 14 HYPERLINK l _Toc113002333 七、 績效診斷的含義 PAGEREF _Toc113002333 h 20 HYPERLINK l _Toc113002334 八、 績效診斷的過程 PAGEREF _Toc113002334 h 21 HYPERLINK l _

3、Toc113002335 九、 績效反饋及其重要性 PAGEREF _Toc113002335 h 23 HYPERLINK l _Toc113002336 十、 績效反饋的原則 PAGEREF _Toc113002336 h 25 HYPERLINK l _Toc113002337 十一、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc113002337 h 28 HYPERLINK l _Toc113002338 十二、 薪酬水平及其外部競爭性的作用 PAGEREF _Toc113002338 h 32 HYPERLINK l _Toc113002339 十三、 產(chǎn)品市場因素

4、PAGEREF _Toc113002339 h 33 HYPERLINK l _Toc113002340 十四、 企業(yè)特征要素 PAGEREF _Toc113002340 h 35 HYPERLINK l _Toc113002341 十五、 其他因素 PAGEREF _Toc113002341 h 42 HYPERLINK l _Toc113002342 十六、 公司簡介 PAGEREF _Toc113002342 h 43 HYPERLINK l _Toc113002343 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113002343 h 44 HYPERLINK l _Toc11300

5、2344 十八、 行業(yè)發(fā)展前景 PAGEREF _Toc113002344 h 45 HYPERLINK l _Toc113002345 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc113002345 h 48 HYPERLINK l _Toc113002346 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113002346 h 49 HYPERLINK l _Toc113002347 二十一、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc113002347 h 60 HYPERLINK l _Toc113002348 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113002348 h 60

6、 HYPERLINK l _Toc113002349 二十二、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113002349 h 62 HYPERLINK l _Toc113002350 二十三、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113002350 h 77薪酬制度設計的依據(jù)（一）薪酬制度設計的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所傳達的薪酬導向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設計重點要考慮職位特性、人員特點、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素，職位（po

7、sition）要素影響員工的職位工資和基本工資，人員（person）要素影響員工的福利待遇，績效（performance）要素決定了員工的業(yè)績工資和獎金，外部市場（market）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構成了薪酬體系設計的4個關鍵因素，形成了薪酬設計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系?？冃В╬erformance）人員（person）職位（position）薪酬體系設計的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻，這種價值和貢獻可以歸結為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通

8、過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動過程所產(chǎn)生的。理論上，員工的薪酬應該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放，即按照業(yè)績付酬。但是，由于很多員工的業(yè)績往往很難進行直接衡量，有些業(yè)績還具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根據(jù)業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現(xiàn)，而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績來確定員工的薪酬，而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎的薪酬制度、以技能和能力為基礎的薪酬制度和以績效為基礎的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。（二）薪酬制度設計的實踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會選擇不同的薪酬制度

9、，這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對員工不同方面的認可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻價值不同的一種認識；技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不同推動作用的一種認識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時，要結合企業(yè)的實際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操作簡單的薪酬制度，如職務（或崗位）等級薪酬制度；如果企業(yè)盈利水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等（2）企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采

10、用組合薪酬制度。（3）企業(yè)的結構和規(guī)模。企業(yè)如果結構簡單、層級較少，可以采用寬帶薪酬制度；若層級較多、結構復雜，可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復雜的薪酬制度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟、人力、技術等多方面企業(yè)資源的投入，所以在設計薪酬制度時，必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本，甚至包括機會成本。（5）適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對象上。比如，對于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度中的計件工資制，如果要提高工人的技術水平，則可采用技能薪酬制度；對于專業(yè)技術人員，適宜采用技能能力或知識

11、）薪酬制度；而對于高級管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權制等。薪酬制度體系設計的流程企業(yè)薪酬制度體系的設計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關，是企業(yè)文化的重要內容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設計的目標和原則，使薪酬結構設計和薪酬水平確定有了科學依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬

12、水平策略和薪酬結構策略兩個方面，有關這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關章節(jié)詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設計的基礎。職位分析是運用科學方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關的各種信息的過程。而職位評價是指根據(jù)各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對組織中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級，建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設計薪酬結構奠定基礎。3、市場薪酬調查薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內部公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業(yè)達

13、到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調查，可以了解市場薪酬水平，調整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬結構整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結構則是對同一企業(yè)內部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結構就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結構的基礎，是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的。薪酬等

14、級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。關于薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應當嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預算薪酬預算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權衡和取舍。通過薪酬預算可以合理控制員工流動率，降低企業(yè)的勞動力成本，并且促使員工表現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預算，而在基本薪酬增長方面注意控制預算的增長，則必

15、將會促使員工重視自身職責的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預算過程中，企業(yè)需要搞清楚什么時候對薪酬水平進行調整，對誰的薪酬水平進行調整，企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員工的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實，還應采取各種相關措施對薪酬體系的運行狀況進行監(jiān)控。由于企業(yè)進行薪酬預算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預測，再加上企業(yè)在薪酬預算時采用的內部信息未必都準確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調查并及時糾正預期，實施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上

16、，薪酬預算與薪酬控制是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預算需要通過薪酬控制來加以實現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預算的修改則意味著一輪新的薪酬預算的產(chǎn)生。企業(yè)通?？赏ㄟ^控制雇傭量、設計和調整平均薪酬水平和薪酬體系構成以及利用一些薪酬技術等途徑，來實現(xiàn)對薪酬的有效控制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通

17、過對員工開展薪酬滿意度調查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎對薪酬制度作出相應的調整與修正。績效薪酬制度體系的概念及特點績效薪酬，也叫績效工資（performancerelatedpay，PRP），是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的薪酬，支付的主要依據(jù)就是工作成績和勞動效率?？冃匠曛贫润w系是以績效貢獻作為支付薪酬依據(jù)和基礎的一種薪酬制度?？冃匠曛贫润w系將業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵員工更好地工作。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，除了計件工資制和提成制（傭金制）外，績效薪酬制度體系更多的是依據(jù)員工的績效而進行的基本薪酬調整和增發(fā)獎勵性工資，表現(xiàn)為對員工超額工作部分或工作績效突出部分

18、所支付的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質量。371e績效薪酬制度體系是以對員工績效的有效考核為基礎，實現(xiàn)將薪酬與考核結果相掛鉤的薪酬制度，它的理論基礎就是“以績取酬”?？冃匠曛贫润w系注重對員工績效差異的評價、績效的差異反映了員工在能力和工作態(tài)度上的差異，而且員工的薪酬水平與員工的工作績效直接掛鉤。所以，績效薪酬制度體系強調以達到目標為主要評價依據(jù)，注重結果。企業(yè)利用績效薪酬對員工進行調控，以刺激員工的行為，通過對績優(yōu)者和績劣者收入的調節(jié)，鼓勵員工追求符合企業(yè)要求的行為，激發(fā)每個員工的積極性，努力實現(xiàn)企業(yè)目標。績效薪酬的前身是計件工資，其基本特征就是工資收入與個人績效掛鉤。與其他薪

19、酬體系相比、績效薪酬制度體系的主要優(yōu)點如下：（1）通過將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤的方式，企業(yè)能夠更好地將企業(yè)目標與個人業(yè)績結合起來，有利于企業(yè)人力資源使用效率的提高。（2）績效薪酬制度體系有利于薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本。因為績效薪酬實際上把工資變成了一種可變成本，這就減輕了組織在固定成本開支方面的壓力，使得組織可以根據(jù)自身的經(jīng)營狀況靈活調整自己的支付水平。與其他薪酬體系相比.績效薪酬不需要為了完成生產(chǎn)任務而對員工進行過多的直接監(jiān)督，員工會受到一種內在的激勵而自己去控制自己的工作速度和工作質量，這樣，企業(yè)的監(jiān)督成本或代理成本也會大大降低。（3）員工薪酬與其可量化的業(yè)績掛鉤，可

20、以促使員工關心自己工作的結果，打破“大鍋飯”體制，真正實現(xiàn)了多勞多得，更具公平性。（4）績效薪酬制度體系突出了一種關注績效的企業(yè)文化，使員工認識到薪酬與努力是成正相關關系的，這可以促使員工將其個人努力投入到實現(xiàn)企業(yè)目標的重要活動中去。（5）績效薪酬有利于吸引和留住那些高績效的員工。采用績效薪酬制度體系會使組織或部門中的員工主要由具有高能力、高成就動機或者兩者兼?zhèn)涞娜私M成，同時淘汰那些業(yè)績不佳的員工。不過績效薪酬制度體系也存在一些潛在的缺點，主要表現(xiàn)在以下幾個方面（6）績效薪酬制度體系要求組織有一個嚴密、精確的績效評價系統(tǒng)，但在實際運作中，績效評價很難做到科學而準確。在績效考核體系指標設置不合理

21、的情況下，往往會導致績效薪酬流于形式.從而產(chǎn)生更大的不公平。（7）績效薪酬制度體系多以個人績效為基礎，這種以個人為中心來獲得獎勵薪酬的制度不利于團隊合作，而與團隊績效掛鉤的薪酬制度也只適用于人數(shù)較少的、強調合作的組織。（8）績效薪酬制度體系容易導致員工之間或群體之間的競爭，而這種競爭有可能會忽視組織的整體利益，同時也容易造成員工只關注結果而不注重過程的現(xiàn)象（9）績效薪酬制度體系實際上是一種工作加速器，有時員工收入的增加會導致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標準，這既有可能破壞組織和員工之間的心理契約，也有可能造成優(yōu)秀員工和普通員工之間的摩擦。另外，在許多績效薪酬確定和發(fā)放過程都存在討價還價的問題，這也可

22、能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機會。技能薪酬制度體系的概念及特點技能薪酬制度體系，也稱為技能薪酬計劃，是指企業(yè)根據(jù)員工所掌握地與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付薪酬的一種基本薪酬決定制度。技能薪酬制度體系支付員工薪酬的依據(jù)主要是員工所具備的知識、技能和能力。知識就是對客觀的人和事物的認識，它是人們在改造主觀和客觀世界的實踐活動中所獲取的各種經(jīng)驗和認識。技能是指通過訓練而獲得的、順利完成某種工作任務的動作方式和動作系統(tǒng)。而能力則是指人們順利地完成某種心理活動所必需的個性心理條件和心理特征。技能薪酬制度體系概括起來具有以下特點。（1）以人為中心。技能薪酬制度體系的核心特點，是以“人”

23、為中心設計的薪酬制度。企業(yè)關注的是員工在獲取組織需要的知識、技能和能力方面的差異，而不是員工所從事的工作差異，這一點恰恰與職位薪酬制度體系相反。（2）薪酬與員工的技能和能力緊密相連。技能薪酬制度體系支付報酬的依據(jù)是員工個人掌握的、經(jīng)過組織認可的知識、技能和能力水平。員工只要掌握了經(jīng)過組織認可的，并經(jīng)由組織確認的機構鑒定認可的技能和能力，就能取得相應的報酬。換句話說，員工想要提高薪酬水平，他（她）就必須被證明在相關領域的能力，并提供獲取相應薪酬增長的技能或能力證明。（3）技能薪酬獎勵的是員工做出貢獻的潛能。技能薪酬制度體系的假設條件是：員工掌握的知識和技能越多，員工的工作效率就越高，靈活性也越強

24、。事實上，掌握工作所需要的知識、技能和能力只是員工做出貢獻的必要條件，而不是充分條件。如果知識、技能和能力不能在工作中得到有效或恰當使用，組織預期的績效水平就很可能無法實現(xiàn)，因此，技能薪酬獎勵的是員工做出貢獻的潛能?？冃Х答伱嬲劦哪康呐c意義所謂績效反饋面談，是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結果與員工進行正式面談的過程，是管理者與員工之間共同針對績效評價結果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績效評價的主要特征，績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調查員工思想、增進上下級感情的有效工具?？冃Х答伱嬲勚饕幸韵?個目的：使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的

25、缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效；對績效評價的結果達成共識，分析原因，找出需要改進的方面；圖制訂績效改進計劃，共同協(xié)商確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃：為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息?？冃Х答伱嬲勛鳛橐环N正式的績效溝通方法，是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保證績效反饋順利進行的基礎，同時，也是績效反饋發(fā)揮作用的保障。通過績效反饋面談，可以讓被評價者了解自身績效狀況，強化優(yōu)勢，改進不足；同時也可將企業(yè)的期望目標和價值觀進行傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導和放大，從而實現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談，企業(yè)可以提高績效評價的透明度，突出以人為本的管理理

26、念和傳播企業(yè)文化；員工可以增強自我管理意識、充分發(fā)揮自己的潛在能力等?？冃Х答伱嬲劦牟襟E及過程績效反饋面談過程主要包括面談準備、面談過程和提出改進計劃三個階段。面談準備階段包括管理者的準備工作、員工的準備工作以及績效反饋面談的內容準備等；面談過程階段主要確認績效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設計面談過程以及實施面談等；提出改進計劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題，制訂相應的改進計劃?？冃Х答伱嬲劦牟襟E和過程。（一）績效反饋面談準備1、管理者的準備工作（1）選擇合適的面談時間。管理者應根據(jù)工作安排確定一個面談雙方都有空閑的時間，盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的時間

27、。除非得到員工的充分認同，否則千萬不要試圖利用非工作時間進行績效面談。確定的面談時間不應是一個時間點，而應當是一個合適的時間段，時間段的長短要適宜，面談時間過長會引起疲倦、注意力不集中；而面談時間過短則可能導致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認可的情況下，對績效反饋面談的時間做出最終的決定，這既是對員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時間，為面談做好充分的準備。（2）選擇合適的面談地點和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點有管理者的辦公室、會議室、接待室等。其中小型會議室或者接待室是比較理想的面談地點，因為這些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對安靜、輕松的環(huán)境。（3）準

28、備面談的材料。在進行績效反饋面談之前，管理者還必須準備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計劃表和績效計劃變動表、員工的績效評價表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績效檔案等。在與員工進行績效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時候可以隨時找到相關的內容。2、員工的準備工作績效反饋面談是管理者和員工的互動過程，不僅需要管理者做好充分準備。而且也需要員工做好充分準備。只有雙方都做好了充分的準備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要做好以下準備工作（1）收集證明自己績效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績效評價周期內與員工本人績效有關的資料。在進行績效反饋面談前，

29、員工要充分地準備好表明自己工作狀況的一些事實依據(jù)，對于完成得好的工作任務，需要以事實為依據(jù)說明具體好在哪里；對于完成得不好的事項，也要用事實為依據(jù)來說明理由。（2）做好自我評估工作。員工要對自己在本績效周期內的問題和結果進行總結評價并對自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是要針對本期存在的績效不足提出改進和提高計劃。要學會自己提出計劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計劃。（3）準備好需要向管理者提出的問題?？冃Х答伱嬲勈且粋€雙向溝通過程，員工也可以主動向管理者提出自己關心的問題。提出的問題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績效目標、部門績效目標以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務上提供輔

30、導支持的要求.以及其他資源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時間，所以事先應把工作安排妥當，以免使績效面談受到干擾，重要工作受到影響。比如，在績效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內容績效反饋面談的一般內容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進措施和探討新的目標等。具體的反饋面談內容還要根據(jù)具體情境來定，并沒有固定的模式。在進行正式面談之前，應明確反饋面談的主要內容和側重點；面談開始時，首先應就績效現(xiàn)狀達成一致，形成共識，為面談的順利進行奠定基礎。應明確指出員工完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)，管理者應

31、當毫不吝嗇地表達對員工績效亮點的贊揚，但是面談的重點應當放在不良業(yè)績的診斷上。經(jīng)過探討，員工應當明確績效改進的方向和需要提升的知識、技能，并了解提升的辦法。（二）績效反饋面談過程1、績效反饋面談的原則在績效反饋面談過程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績效反饋的原則外，還應著重把握好以下幾個原則（1）相互信任原則。缺乏信任的面談會使雙方感到緊張、焦躁，充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進行的前提（2）實效性原則?？冃Х答伱嬲勑枰龃罅考氈碌墓ぷ?，要力求實效，通過績效反饋面談，切實對雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動作用和改善提高效果（3）開放性原則?？冃Х答伱嬲剳蚤_放性話題為主，設計的面談問題

32、要留有思考空間，要顧及員工當時的情緒，讓員工按照個人的體會回答，而不應增加限制和約束。（4）暢所欲言原則。要創(chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的時間讓員工訴說，雙方都應認真傾聽和記錄，實現(xiàn)相互間的充分溝通，真正做到暢所欲言。2、設計面談過程事先設計一套完整而合理的績效面談過程，是成功實現(xiàn)績效反饋面談的保證。在進行面談前，人力資源管理部門可能會提供一個面談用的提綱，但是具體進行面談的管理人員要在面談提綱的基礎上對面談的內容進行詳細的計劃。在設計面談過程計劃時可以從以下幾方面入手：（1）要計劃好如何開始?？冃Х答伱嬲劦拈_場有各種各樣的形式，采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對象和情境。在績

33、效反饋面談中，管理者可以從一個輕松的話題入手，幫助員工放松心情，以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當然.如果員工能夠很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準備，那么開門見山也許是最好的選擇。（2）明確面談目的與預期效果。管理者要明確通過此次面談要達到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進績效與管理者達成共識，并在下一個績效周期成功實現(xiàn)改進的計劃：也可能是管理者想通過面談表達對員工的信任，并期望他們保持目前好的績效水平；或者是使員工接受更高的目標或者績效標準；有時面談還可能要達到使員工接受職務變化的目的等。（3）確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面談的順序

34、，即先談什么，再談什么的問題。通常情況下，首先要列出被評價者的所有關鍵工作要項，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評價結果對這些工作要項進行排列，最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工作要項之后再談有待改進的地方比較好。另外，根據(jù)工作要項的重要性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項進行溝通，一旦雙方意見一致就可以進入下一個話題：如果雙方的意見不一致，則可經(jīng)過討論爭取達成一致，若實在無法達成一致，可以求同存異，暫時擱置難以達成共識的問題。3、實施面談實施面談是績效反饋面談的實質性階段，主要包括按照績效反饋面談的目標、評價標準和

35、方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說明具體的評分依據(jù)及評分結果；充分肯定績效周期內取得的成績和優(yōu)點，同時也要明確指出其中的不足?？冃Х答伱嬲勔龊帽匾挠涗?，并提供績效改進的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無異議的話題談起.然后逐漸進入有異議的內容，相互平等地加以討論，并留有充分時間讓對方陳述、申辯或補充。其間管理者需認真傾聽，并努力與員工達成共識。（三）提出績效改進計劃績效反饋面談的一個重要內容，就是確定下一階段的改進重點和改進計劃。面談結束后，雙方需要認真匯總所做的面談記錄，比如評估面談記錄表中的內容。對有強烈不同意見的面談對象進行仔細、客觀地分析，并劃定具體的協(xié)調方法或對策；及時報告

36、上級或與上級保持溝通，獲得支持和批準；整理有關資料和表格等。雙方一定要將達成共識的結論性意見，或經(jīng)雙方確認的關鍵事件或數(shù)據(jù)，及時予以整理、記錄并填寫在績效評價表中，作為人力資源管理檔案。對于達成共識的下一期績效目標也要進行整理，形成下期的評價指標和評價標準。同時，管理者對自己履行的評價工作也要進行回顧與反思，保持和發(fā)揚做得好的方面，改進存在的不足，不斷提高自身管理水平和能力。關于績效改進計劃地制訂、實施及評估，將在本章第三節(jié)詳細介紹，這里暫不贅述?？冃г\斷的含義所謂績效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績效分析和績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征

37、兆，探尋導致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現(xiàn)績效目標的問題及癥結的過程，它是一項復雜、多維度的活動?？床坏匠煽兊牡胤?1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋找機會的方法，通過這種方法一方面可以確認組織各個層面的現(xiàn)實績效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進績效的具體干預措施?？冃г\斷和分析是績效改進的第一步，也是績效改進最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價結果，找出關鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因，這是績效診斷的關鍵任務?？冃г\斷的過程1、確立初始目標確立初始目標就是要明確績效診斷的目標，把績效問題轉化為與組織績效類型、績效層次相吻

38、合的績效診斷目標。要確立初始目標，首先要確定績效問題的初始征候?？冃栴}的最初征候往往來源于某組織的負責人，也就是這個問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成最典型的是圍繞著某個關鍵事件、某個人或某種外部條件的變化。其次，確定績效問題的類型?？冃栴}的類型可以劃分為三種：0當前的績效問題；對當前績效問題的改進；將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，有助于分解多維的績效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次，確定績效目標的層面。明確績效診斷的目標所需要考慮的另一個問題就是績效目標的層面，績效層面一般分為組織層面、流程層面、團隊層面和個人層面。最后，在確定組織績效類型和績

39、效層次的基礎上，明確績效診斷的目標。2、考量績效變量所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素?？冃栴}通?？赡苡梢韵?個績效變量中的一個或多個引起，它們是：使命/目標、系統(tǒng)設計、產(chǎn)能、激勵和專業(yè)技能（Swanson，1999），考量績效變量，首先就是要通過掃描各個績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來了解目前各個績效變量在所診斷的組織中的運作狀況。這就要求分析人員運用有關績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關知識，來探尋這些數(shù)據(jù)與5個績效變量之間可能的關聯(lián)。3、細化績效考評在績效診斷中，具體的績效考評包括三個步驟：首先，要確定組織相關層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當?shù)目珊饬康目冃Э荚u單位，一

40、般可選擇“時間”、“數(shù)量”、“質量”和“成本”指標作為績效單位；最后，對這些績效單位的適合性給出確認。4、確定績效需求對績效需求的確定，首先要根據(jù)績效層面和類型進行績效需求的分類。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根據(jù)系統(tǒng)理論把績效分為5個層次：理解、操作、排疑解難、改進、創(chuàng)新，這種分類通常被劃為兩個系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)?？兏囊幢憩F(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認績效層面和類型的劃分，形成關鍵問題矩陣。最后，根據(jù)績效層面和類型細化績效需求，找出績效差距。5、擬訂績效改進方案前四個績效診斷步驟提供了績效改進方案所需的診斷信息。擬定績效改

41、進方案的流程主要包括草案擬定、預測績效收益和提交方案并待批。一份完整的績效改進方案至少應包括績效差距、績效診斷、措施推薦和收益預測4個要素?？冃Х答伡捌渲匾苑答伿侨藗儺a(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及時、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關于進展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評價周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加

42、以改進?？冃Х答伒哪康?，是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達成對評價結果一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進計劃。由于績效反饋在績效評價結束后實施，而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結果反饋給被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效反饋是績效評價公正的基礎。由于績效評價與被評價者的切身利益息息相關，評價結果的公正性就成為人們關心的焦點。而績效評

43、價過程是評價者對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現(xiàn)?？冃Х答佪^好地解決了這個矛盾，它不僅讓被評價者成為主動因素，更賦予了其一定權力，使被評價者不但擁有知情權，更有了發(fā)言權；同時，通過程序化的績效申訴，有效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負面效應，在被評價者與評價者之間找到了結合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績效反饋是提高績效的保證?？冃гu價結束后，被評價者接到評價結果通知單，但對評價結果的來由并不了解，這時就需要評價者就評價的全過程，特別是被評價者的績效情況進行詳細介紹，指

44、出被評價者的優(yōu)缺點。評價者還需要對被評價者的績效提出改進熱議。通過這個環(huán)節(jié)，被評價者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達到提高績效的目的（3）績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強組織競爭力。在一個組織中總是存在組織目標和個體目標，當這兩個目標一致時，就能夠促進彼此不斷進步；反之，則會產(chǎn)生負面影響。有效的績效反饋可以通過對績效評價過程及結果的探討，發(fā)現(xiàn)個體目標中的不和諧因素，借助組織或團隊中的激勵手段，促使個體目標朝著組織或團隊目標方向發(fā)展，達成兩個目標的一致性，從而增強組織的競爭力?？冃Х答伒脑瓌t通過績效反饋，一方面要把績效評價情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立

45、關于未來的計劃，即確定員工下一步要達到的績效目標。要實現(xiàn)這些目標，在績效反饋過程中就應堅持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績效反饋應當是經(jīng)常性的，而不應當是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷，就有責任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標準要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評價和反饋，就會給組織帶來較長時期的績

46、效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結果的基本認同，因此，評價者應當向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們在正式的評價過程結束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結果。3、對事不對人原則在績效反饋面談中，雙方應該討論和評價的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實表現(xiàn)，而不是討論和評價員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點和不足時，雖然可以談論員工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關的。4、多問少講原則在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照

47、20/80法則，管理者應當把80%的時間留給員工，20%的時間留給自己；而管理者在自己這20%的時間內，也要將80%的時間用來發(fā)問，20%的時間才用來“指導”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題、自己評價工作進展，而不1861是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內容是對過去的工作績效進行回顧和評估，但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實中總結出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論和評估

48、都應著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進計劃和未來發(fā)展計劃。6、正面引導原則績效反饋對于員工而言應該是建設性的，不管員工的績效評價結果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵和正面引導。至少讓員工意識到雖然自己的績效評價成績不理想，但自己得到了一個客觀認識自己的機會，找到了應該努力的方向，并且在自己前進的過程中會得到主管人員的幫助。這對于實現(xiàn)績效反饋目標、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用，組織必須針對績效反饋建立相應的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用。薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動

49、力市場和產(chǎn)品市場的雙重壓力，3021但是它們仍然存在一些選擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當存在較大選擇余地的情況下，企業(yè)需要做出的一個重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略目標指引下，往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略?？晒┢髽I(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領先型薪酬策略領先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才

50、，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務的價格，從而降低其產(chǎn)品或服務的市場競爭力，影響企業(yè)經(jīng)濟效益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足；企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈性較??；多為資本密集型產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品投資回報率較高；市場競爭對手較少等。當采用領先型薪酬策略時，企業(yè)需要確定究竟應領先市場水平多少以及薪酬水平領先的實現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調薪時考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據(jù)此預測下年年底時的市場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。

51、假如企業(yè)的薪酬水平要比市場高出5%10%，則其薪酬水平的調整趨勢。水平企業(yè)5%-10%市場年初年底時間領先型薪酬策略的調整趨勢圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據(jù)市場平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手的成本保持基本一致，從而不至于在產(chǎn)品市場上陷入不利地位；同時又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手，也不至于引起內部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業(yè)面臨的風險可能是最小的，它能

52、夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營特點不是很突出，不能或不愿負擔過高的薪酬成本。有時企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水平作出一定的調整。但這種調整在很多情況下是存在時滯的，企業(yè)往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后于市場。因此，這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業(yè)必須堅持做好市場薪酬調查工作，以確保及時掌握行業(yè)和市場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場的薪酬水平年底上漲5%，企業(yè)也應考慮將其薪酬水平上調5%，其薪酬水平的調整趨勢。薪酬水平市場企業(yè)

53、年初年底時間跟隨型薪酬策略的調整趨勢圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調整速度予以實施的薪酬政策，在市場上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當然，也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因為缺乏支付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現(xiàn)為企業(yè)本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略

54、對于企業(yè)吸引高質量員工是非常不利的，如果長期實施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償?shù)?，則反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團隊意識，并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗位、理想的工作場所、良好的同事關系等其他因素的結合而得到適當?shù)膹浹a。假如預計企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%，則企業(yè)的薪酬水平調整趨勢。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不是對所有的職位或員工均采用

55、相同薪酬定位的策略。通常情況下，企業(yè)會對一些核心職位族或核心員工采取領先型薪酬策略，而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略，則企業(yè)的薪酬水平調整趨勢。薪酬水平及其外部競爭性的作用薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個方面。1、吸引、留住和激勵員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發(fā)揮著非常重要的作用，如

56、果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流動率的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務市場上的競爭優(yōu)勢是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。2、控制勞動力成本薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。事實上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動力成本就會越高；而

57、相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務的相對成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會導致較高的產(chǎn)品定價。在產(chǎn)品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)品和服務市場處于買方市場的情況下，消費者對產(chǎn)品和服務的價格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動力成本以減少產(chǎn)品和服務價格的波動對消費者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應定位，同時也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務市場上的競爭。因為企業(yè)的薪酬支付能力能夠增強消費者對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務

58、的信心，從而在消費者心目中造成一種產(chǎn)品差異化的感知，起到鼓勵消費者購買的作用。另外，一個國家和地區(qū)政策法規(guī)對企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時無視這些政策法規(guī)，不僅會影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業(yè)形象受損。產(chǎn)品市場因素大多數(shù)企業(yè)都同時存在于勞動力市場、資本市場和產(chǎn)品市場中。產(chǎn)品市場上的變化會通過市場傳導機制影響到勞動力市場，從而對企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性產(chǎn)生影響。一般說來，勞動力市場因素確定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產(chǎn)品市場確定了企業(yè)可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下，產(chǎn)品市場上的競爭程度和企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平都

59、會影響企業(yè)的實際支付能力。（一）產(chǎn)品市場上的競爭程度對薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)所在的產(chǎn)品市場的結構通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種極端的市場結構，通常在現(xiàn)實中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市場結構，即企業(yè)的產(chǎn)品既與其他企業(yè)的產(chǎn)品有一定差異，因而具有一定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產(chǎn)品存在一定的可替代性，因而又具有一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業(yè)沒有能力提高自己產(chǎn)品的價格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運；而在產(chǎn)品市場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內是可以隨心所欲地確定產(chǎn)品價格的。不過，定價過高也會招致其他企業(yè)加

60、入競爭，從而使這一市場向自由市場演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢最終也會不復存在。如果企業(yè)在產(chǎn)品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業(yè)在勞動力市場的薪酬決策提供了強有力的保障，足以保證企業(yè)向員工提供高于市場水平的薪酬。而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無法將高薪酬水平所產(chǎn)生的成本負擔通過較高的價格轉嫁給消費者，企業(yè)支付高薪的基礎也就不復存在了。當企業(yè)處在完全競爭或類似完全競爭的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水平往往和市場平均水平更為接近。（二）企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平對薪酬水平?jīng)Q策的影響在企業(yè)可以利用的技術、資本和勞動力供給保持不變的情況下，如果產(chǎn)品市場對于某種產(chǎn)品或服務的需求