1、 淺析我國航空公司的風險管理專業(yè)：計算機科學與技術(shù)（電子商務(wù)）班級：2003級2班姓名： No PAGE 沈陽大學畢業(yè)設(shè)計（論文） 目 錄TOC o 1-2 h u HYPERLINK l _Toc11181 引 言 PAGEREF _Toc11181 2 HYPERLINK l _Toc5404 1 風險管理相關(guān)概述 PAGEREF _Toc5404 3 HYPERLINK l _Toc12632 1.1 風險管理的基本概念 PAGEREF _Toc12632 3 HYPERLINK l _Toc5373 1.2 風險管理的原則 PAGEREF _Toc5373 3 HYPERLINK l

2、_Toc15154 1.3 風險管理的發(fā)展歷程及趨勢 PAGEREF _Toc15154 4 HYPERLINK l _Toc9874 1.4 我國航空公司進行風險管理的重要性 PAGEREF _Toc9874 6 HYPERLINK l _Toc5670 2 我國航空企業(yè)風險管理的現(xiàn)狀及類型 PAGEREF _Toc5670 7 HYPERLINK l _Toc3906 2.1 我國航空企業(yè)風險管理的現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc3906 8 HYPERLINK l _Toc30100 2.2 航空公司風險管理的類型 PAGEREF _Toc30100 9 HYPERLINK l _Toc4

3、635 3 我國航空公司風險管理綜合分析 PAGEREF _Toc4635 11 HYPERLINK l _Toc16576 3.1 我國航空公司風險管理體系 PAGEREF _Toc16576 11 HYPERLINK l _Toc4118 3.2我國航空公司管理體系存在的問題 PAGEREF _Toc4118 12 HYPERLINK l _Toc6261 4 完善我國航空公司風險管理的措施 PAGEREF _Toc6261 16 HYPERLINK l _Toc17311 4.1 調(diào)整企業(yè)文化、制定風險管理目標 PAGEREF _Toc17311 16 HYPERLINK l _Toc1

4、6127 4.2 建立企業(yè)風險管理組織 PAGEREF _Toc16127 16 HYPERLINK l _Toc14650 4.3 利用風險管理系統(tǒng)方法 PAGEREF _Toc14650 19 HYPERLINK l _Toc7333 4.4 規(guī)范航空運輸企業(yè)全面風險管理流程 PAGEREF _Toc7333 20 HYPERLINK l _Toc30335 4.5 完善內(nèi)部控制制度 ，健全內(nèi)部管理制度 PAGEREF _Toc30335 20 HYPERLINK l _Toc11597 4.6 控制人為差錯 PAGEREF _Toc11597 21 HYPERLINK l _Toc249

5、8 結(jié) 論 PAGEREF _Toc2498 25 HYPERLINK l _Toc18420 參考文獻 PAGEREF _Toc18420 26 No PAGE 24 沈陽大學畢業(yè)設(shè)計（論文） 摘 要 隨著經(jīng)濟全球化和世界航空運市場的逐漸開放，我國航空運輸業(yè)不但要參與激烈的競爭，而且要面對各種風險考驗，如何提高風險的管理能力已越來越關(guān)鍵，本文從風險管理相關(guān)概念入手，結(jié)合我國航空運輸業(yè)管理現(xiàn)狀和問題，研究建立一套適應(yīng)我國航空公司實際的應(yīng)對措施，達到防范風險和控制風險的目的，從而確保我國航空公司協(xié)調(diào)、平穩(wěn)與健康發(fā)展關(guān)鍵詞：航空公司 風險管理 航空安全引 言自1949 年中國民用航空局成立以來，中

6、國航空業(yè)正式開始了其發(fā)展篇章；1987年，管理局、航空公司和機場分設(shè)改革，現(xiàn)代化的民用航空正式開始迅猛發(fā)展；1993年，國航，東航，南航組建企業(yè)集團。1996 年，全國民航六大地區(qū)空管局相繼成立。1997年，東航和南航先后在香港及紐約上市。這一系列的變化顯示了中國民用航空正日益發(fā)展壯大，以更加科學、系統(tǒng)、嚴謹?shù)睦砟顏斫?jīng)營，發(fā)展。但是，與其他行業(yè)相比，航空業(yè)本身的性質(zhì)決定了它安全期望高，風險危險大，系統(tǒng)性強等特點。近十年來，中國民用航空的規(guī)模不斷壯大，安全問題逐步成為民航企業(yè)的關(guān)注點，安全管理日益重要，目前，安全第一不僅是東方航空的執(zhí)行的標準，也得到了全行業(yè)的認同。但是面對日益復雜的各種各樣的風

7、險，中國民航傳統(tǒng)的安全風險管理受到了嚴峻的挑戰(zhàn)，迫切需要新的科學化、規(guī)范化、系統(tǒng)化的管理方式來應(yīng)對日益復雜的局面。目前為止，與國外同行業(yè)相比，中國民航還存在著安全管理基礎(chǔ)薄弱，安全管理體系機制不夠健全，安全保障能力還不能適應(yīng)行業(yè)的快速發(fā)展等問題，安全水平和航空業(yè)發(fā)達國家相比還有較大的差距。1 風險管理相關(guān)概述1.1 風險管理的基本概念風險管理（Risk Management）問題最早起源于第一次世界大戰(zhàn)中戰(zhàn)敗的德國。20 世紀 30 年代初期，由于經(jīng)濟危機的發(fā)生，風險管理問題成為美國許多經(jīng)濟學家的研究對象。20 世紀 50 年代以來，風險管理受到歐美國家的普遍重視，風險管理應(yīng)用范圍很廣，已從最

8、初的國防航天和大型工程，普及到一般工業(yè)部門。無論在學術(shù)機構(gòu)、學術(shù)會議和軟件開發(fā)方面都在引領(lǐng)潮流。并逐漸成為系統(tǒng)化、專業(yè)化的一門獨立學科。它既是一門新興的管理科學，又是項目管理的一個重要分支，更是一門決策技術(shù)。在 20 世紀 70 年代，風險管理的概念、原理和實踐已傳播到亞洲、拉丁美洲的一些國家。1978 年日本的風險管理協(xié)會成立，一些大學也開設(shè)了風險管理課程。之后，我國臺灣和香港的部分學者也先后對風險管理進行理論研究和應(yīng)用。1.2 風險管理的原則風險管理的首要目標是避免或減少損失的發(fā)生，主要遵循的原則是：1.2.1 經(jīng)濟性原則風險管理人員在制訂風險管理計劃時應(yīng)以總成本最低為總目標，即風險管理也

9、要考慮成本。以最合理、經(jīng)濟的處置方式把控制損失的費用降到最低，通過盡可能低的成本，達到項目的安全保障目標。1.2.2 滿意原則不管采用什么方法，投入多少資源，項目不確定性是絕對的。因此，在風險管理過程中要允許一定的不確定性，只要能達到要求，滿意就行了。1.2.3 社會性原則必須考慮一切與項目有關(guān)并受其影響的單位、個人等對項目風險影響的要求；還應(yīng)充分注意使項目風險管理的每一步驟都具有合法性。1.2.4 符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的原則風險管理目標制定必須符合戰(zhàn)略總目標的要求。1.3 風險管理的發(fā)展歷程及趨勢1.3.1 風險管理的發(fā)展歷程風險管理從古代就開始存在了，它是人類為了生存而采取的措施之一。只是這種

10、風險管理的方式還很落后，沒有形成固定的、科學的體系結(jié)構(gòu)。近代風險管理思想的萌芽是在工業(yè)革命時期產(chǎn)生的。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，社會財富的迅速積累，與之伴隨著的是，巨大的財產(chǎn)損失和事故的增加。面對這種情況，人們迫切想用一種方法才預測風險和減少自身的損失。這樣以來，風險管理的萌芽就產(chǎn)生了。上個世紀 50 年代，風險管理才以學科的形式發(fā)展起來，并形成了獨立的理論體系，成為了一門學科。風險管理理論最早起源于美國，并在美國取得了廣泛的發(fā)展。美國企業(yè)對風險管理開始采用科學的方法，并逐步積累了豐富的經(jīng)驗。至此，風險管理才作為一個專屬名詞被人們所認知。20 世紀 70 年代以后，風險管理在歐洲、亞洲、拉丁美洲的一些

11、國家得到了廣泛傳播。隨著企業(yè)面臨的風險復雜多樣和風險費用的增加，法國從美國引進了風險管理并在法國國內(nèi)傳播開來。與此同時，日本也開始了風險管理研究。近 20 年來，美國、英國等西方國家，以及日本等亞洲國家先后建立起全國性和地區(qū)性的風險管理協(xié)會。1983 年在美國召開的風險和保險管理協(xié)會年會上，世界各國專家學者云集紐約，共同討論并通過了“101 條風險管理準則”，它標志著風險管理的發(fā)展已進入了一個新的發(fā)展階段。1986 年，由歐洲 11 個國家共同成立的“歐洲風險研究會”將風險研究擴大到國際交流范圍。1986 年 10 月，風險管理國際學術(shù)討論會在新加坡召開，風險管理已經(jīng)由環(huán)大西洋地區(qū)向亞洲太平洋

12、地區(qū)發(fā)展。20 世紀 80 年代，風險管理的研究正式在中國大陸上開始。一些企業(yè)在應(yīng)用風險管理的知識取得了良好的效果，加之隨著改革開放，經(jīng)濟發(fā)展，各種各樣的風險如雨后春筍般出現(xiàn)。人們對防御風險的要求越來越高，故此對風險理論的研究就此開展起來。但是中國大部分企業(yè)對風險管理的認識還處于初級階段，也沒有建立專門的風險管理機構(gòu)，進一步的發(fā)展還是個迫切的任務(wù)，任重而道遠。作為一門新興的學科，風險管理學在中國仍舊處于起步階段，距西方國家尚有一段很長的距離要走。進入到上世紀 90 年代，各國經(jīng)濟聯(lián)系更加緊密，政治、經(jīng)濟、文化的國際化進一步發(fā)展，跨國風險作為一種新事物擺在了人們的面前，以上這些都是必須面臨的嚴峻

13、的問題 劉鈞風險管理概論北京：清華大學出版社，2008，6。1.3.2 風險管理的未來趨勢目前，風險管理作為一門獨立的學科已經(jīng)被人們普遍認可，并且由于風險管理的實用性，風險管理學的地位也被人們越來越重視，也可以看的出來，這些年風險管理有了較大的發(fā)展。但是對于風險管理的未來發(fā)展方向，學術(shù)界卻有幾種不同的看法。其中一種認為風險管理理論最終會消亡，他們認為風險管理是缺乏規(guī)律性和科學性的。日后，各學科會變得越來越專業(yè)化和精細化，這樣下去風險管理理論也就失去了基礎(chǔ)，根基壞了，這門學科就會融合在其他學科，作為其中的一部分，被其他管理學科代替。另外一種則認為，風險管理將會進入一個令人興奮的、具有新氣象的時代

14、。到那時風險管理將會在規(guī)律性和科學性上有所突破。由于永遠都存在著人類無法認識或認識不到的空間和領(lǐng)域，對風險管理來說，它有著更加廣闊的前景，不僅不會消亡，而且會更加重要。最后一種觀點則認為，風險管理沒有固定的方向。因為，風險管理的范圍太大，任何方面的突破都有可能對風險管理產(chǎn)生巨大的影響，所以說，風險管理的方向本身就是個不確定性因素。當然，不論哪種觀點來說，目前為止，風險管理的研究正在日益深入和專業(yè)化，風險管理的內(nèi)容正在不斷地充實和豐富 邱苑華現(xiàn)代項目風險管理方法與實踐北京：科學出版社，2003，7。1.4 我國航空公司進行風險管理的重要性1.4.1可以為企業(yè)創(chuàng)造價值在長期對很多企業(yè)進行觀察后管理

15、科學得出了一個重要的結(jié)論，即有效的風險管理可以為企業(yè)創(chuàng)造價值。在現(xiàn)在全球化、信息化程度逐漸加深的時代背景下，人才、技術(shù)、資本、商品和信息的流動日益加快，它們間的關(guān)系也逐漸趨于復雜化。這些新的變化會導致社會經(jīng)濟中的不確定因素極大地增加。航空運輸企業(yè)也被迫面臨涉及范圍更廣、彼此間的關(guān)系更加復雜的風險。這就需要航空運輸企業(yè)將其面臨的所有風險放在更大的視野中，不僅要分別對它們進行考慮，還要對它們之間的關(guān)系進行綜合考慮，從企業(yè)整體的角度進行統(tǒng)籌，采取科學、全面、有效、綜合的風險管理辦措施，控制各種風險。1.4.2預防風險事故的發(fā)生，減少、轉(zhuǎn)嫁風險損失 風險管理可以將許多風險消滅在萌芽階段，防范風險事故的

16、發(fā)生，保護航空公司的人身安全和財產(chǎn)安全。風險管理使航空公司充分認識到自身所面臨風險的性質(zhì)和程度，采取相關(guān)的風險管理技術(shù)，以減少風險事故造成的損失。航空公司可通過繳納一定的費用，有計劃地將重大風險事故造成的損失轉(zhuǎn)移給保險公司或者其他單位，從而轉(zhuǎn)移風險事故造成的損失。一旦企業(yè)發(fā)生重大風險事故，轉(zhuǎn)嫁風險的機制可以使航空公司獲得及時、有效的經(jīng)濟補償。1.4.3 有利于實現(xiàn)航空公司經(jīng)營的方針和目標 航空公司經(jīng)營活動的目標是追求價值最大化，但在實現(xiàn)這一目標的過程中，會受到各種不確定性因素的影響，從而影響航空公司經(jīng)營活動目標的實現(xiàn)。因此，航空公司有必要進行風險管理，化解各種不利因素的影響，以保證經(jīng)營目標的實

17、現(xiàn)。健全的風險防控制度，可以增強航空公司的管理功能，對于偏離航空公司經(jīng)營方針和經(jīng)營目標的經(jīng)濟行為，可以立即予以發(fā)現(xiàn)并及時反饋到航空公司各級管理機構(gòu)，便于采取措施，使航空公司的經(jīng)營活動按照既定的方針進行。在當今國際國內(nèi)市場的激烈角逐情況下，航空公司風險總是是客觀存在的。航空公司不但要抵御各種自然災害的威脅，而且還要防范各種突發(fā)性的經(jīng)濟風險，如市場風險、金融風險、投融資風險等。航空公司只有全面地了解各種可能存在的風險，并分析和研究導致這些風險的因素，實施相應(yīng)措施，才能減少企業(yè)的損失，從而經(jīng)受優(yōu)勝劣汰的市場競爭考驗，并在競爭中求得生存和發(fā)展。 2 我國航空企業(yè)風險管理的現(xiàn)狀及類型2.1 我國航空企業(yè)

18、風險管理的現(xiàn)狀全當前，我國航空企業(yè)財務(wù)風險防范已經(jīng)成為發(fā)展過程中的關(guān)鍵問題，對于航空行業(yè)來說，其管理業(yè)績，往往現(xiàn)在該企業(yè)經(jīng)營資金運動的狀況和結(jié)果上，表現(xiàn)最終財務(wù)經(jīng)營狀況和財務(wù)成果。我國一些航空企業(yè)在發(fā)展過程中，注重財務(wù)風險分析，能夠結(jié)合企業(yè)面臨的市場環(huán)境針對籌資、投資、資金回收和收益分配幾方面的的風險進行一定程度上的分析，引入ERP等先進系統(tǒng)實施現(xiàn)金流、收入成本、利潤等風險方面的深入分析，規(guī)范財務(wù)分析策略，克服了企業(yè)發(fā)展過程中的一些不利因素，使企業(yè)實現(xiàn)快速成長。一些航空企業(yè)在存貨、固定資產(chǎn)的管理方面能結(jié)合公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)范管理，建立成本控制制度、收入稽核制度、籌資投資管理規(guī)范，一定程度上促進了公

19、司利潤的提升，避免了償債風險、籌資投資風險和利潤風險。為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，一些航空企業(yè)如南航按照經(jīng)營戰(zhàn)略的目標，進一步整合內(nèi)部優(yōu)勢人力、物力資源，加強與政府及金融機構(gòu)的合作，根據(jù)企業(yè)財務(wù)狀況和風險管理水平進行增資擴股工作，進一步提高企業(yè)的資產(chǎn)、負債及所有者權(quán)益管理水平，且在發(fā)展過程中，注重健全財務(wù)風險防范制度規(guī)范，在改善收入、成本、利潤及資金管理的同時，使公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，促進了財務(wù)風險防范水平的提升。當前，隨著經(jīng)濟全球化和金融危機的蔓延，我國航空企業(yè)面臨的財務(wù)風險有逐步加大的趨勢。其面臨的財務(wù)風險主要包括財務(wù)成果和財務(wù)狀況的風險。而我國一些航空企業(yè)未能結(jié)合企業(yè)的經(jīng)

20、營狀況和企業(yè)在市場中所處的地位進行更加深入的財務(wù)分析，在發(fā)展過程中中過于強調(diào)市場開拓，在資金、成本、收入的籌措、運用、管理等諸多方面存在較多的問題，使企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著較大的財務(wù)風險，給航空企業(yè)的健康發(fā)展構(gòu)成了不利的影響。2.2 航空公司風險管理的類型2.2.1 市場風險其主要包括：服務(wù)價格或產(chǎn)品風險、服務(wù)質(zhì)量或產(chǎn)品風險、服務(wù)創(chuàng)新或產(chǎn)品風險、供應(yīng)商變更風險、顧客流失風險、物流風險、庫存風險等。2.2.2 災難性意外事件災難性意外事件的風險主要包括：地震、火災、流行疾病、海嘯等自然災害所帶來的風險和恐怖襲擊、戰(zhàn)爭、政局動蕩、盜竊、政策變更等人為因素所帶來的風險。2.2.3 戰(zhàn)略風險公司戰(zhàn)略是

21、制定組織目標、目的和為實現(xiàn)這些目標、目的所必需的政策或計劃的方式。航空公司的高風險性決定了航空公司要面臨比其他行業(yè)更高的戰(zhàn)略風險。這些戰(zhàn)略風險來自全新的競爭模式、顧客偏好轉(zhuǎn)移、行業(yè)并購等多方面的挑戰(zhàn)。正確的戰(zhàn)略措施導致航空公司的進步與發(fā)展，錯誤的戰(zhàn)略措施則往往導致航空公司遭受倒閉的風險。2.2.4 財務(wù)風險財務(wù)風險是指航空運輸企業(yè)在進行各項財務(wù)管理活動中可能碰到的各種風險。主要包括利率風險、匯率風險、流動性風險、投資風險、結(jié)算風險、債務(wù)風險、經(jīng)濟合同風險、信用風險、擔保風險、財務(wù)數(shù)據(jù)不完整或不準確預算和計劃風險等帶來的風險以及財務(wù)分析風險方面、稅收方面所帶來的風險。2.2.5 運營風險運營風險

22、是航空運輸企業(yè)進行各項生產(chǎn)管理活動中面臨的各種風險。航空公司所面臨的這些風險，有的是由企業(yè)內(nèi)部因素驅(qū)動的，有的是由企業(yè)外部因素驅(qū)動的。運營風險主要包括：籌資風險、投資風險、稅務(wù)籌劃風險、匯率風險。3 我國航空公司風險管理綜合分析3.1 我國航空公司風險管理體系雖然航空公司的目標是搞好生產(chǎn)，即更多更好地運送旅客和貨物。但同時，航空公司必須抓好航空安全。安全是航空運輸?shù)谋ＷC，航空公司應(yīng)該力爭在沒有旅客傷亡和財產(chǎn)損失的情況下達到生產(chǎn)的目標。航空公司的資源可分為兩大部分:一部分資源的目標是抓生產(chǎn);另一部分資源的目標是抓安全，從長遠來看，這兩者是可以協(xié)調(diào)統(tǒng)一的。但是，因為資源是有限的，在短期內(nèi)它們之間存

23、在沖突或矛盾。如果分配給生產(chǎn)的資源多了，就可能會削弱安全工作，反之亦然。在面臨這種兩難境地時，有的管理者會把生產(chǎn)管理置于安全管理(風險管理)之上。雖然這種做法有可能帶來短期的利益，但它是不明智的，由此會產(chǎn)生潛在的不安全因素，將對長遠的經(jīng)濟利益造成不利的后果。與其他運輸行業(yè)(海上運輸、鐵路和公路運輸)相比，航空運輸具有更好的安全記錄，這主要與航空企業(yè)的安全意識和用于安全的資源投入有關(guān)。然而，社會各界對保持和提高已有的安全記錄仍十分關(guān)心，飛機載客能力的不斷提高和全球空中交通量的增長證明這些關(guān)心是有道理的。如果只保持目前的安全水平不變，隨著航空運輸?shù)陌l(fā)展，過去可接受的事故率在今后將是不可接受的，因為

24、事故的絕對次數(shù)將會增加。所以我們必須設(shè)法提供比目前更高的安全水平，降低事故率。航空安全與航空運行系統(tǒng)的各個方面都有關(guān)系。從航空公司內(nèi)部機構(gòu)來看，與安全有關(guān)的工作人員可分為4個層次，即高級管理人員、外場管理人員、調(diào)查和質(zhì)量控制人員、操作人員。從大的民航系統(tǒng)來看，與安全有關(guān)的機構(gòu)或部門也可分為4個層次:民航管理局，安全/事故調(diào)查部門，營運部門，訓練、維護和其他支援部門。航空系統(tǒng)的每個機構(gòu)部門都有其獨自的保證安全的職能，各機構(gòu)或部門間的作用決定了整個系統(tǒng)的安全水平。根據(jù)以往的經(jīng)驗，航空安全工作主要是圍繞與事故最有直接關(guān)系的機構(gòu)和人員來開展，也就是營運人和操作人員。航空公司的風險管理就是要合理地利用公

25、司的各種資源，制定出安全管理計劃，并采取有效的方法及時地識別不安全因素，通過程序的完善、訓練質(zhì)量的提高來改進操作人員的工作環(huán)境和技術(shù)水平，從而提高航空公司的安全水平。3.2我國航空公司管理體系存在的問題3.2.1 航空事故的費用損失對一家航空公司來說，事故的費用損失基本上分為兩類:第一，被保險的費用損失。通常包括飛機損毀、財產(chǎn)損失和人身傷害;第二，未被保險的費用損失。被保險的費用損失可以通過向保險公司支付保險金的方式進行保險，能在一定范圍內(nèi)得到補償。而未被保險的費用損失則無法得到補償，其數(shù)額可能兩倍或三倍于被保險的費用損失。一起航空事故能帶來的未被保險的費用損失包括:（1）被扣除的保險賠額;（

26、2）增加的遺留設(shè)備使用費;（3）罰款和受傳訊費用;（4）法律事務(wù)的費用;（5）時間損失造成的費用;（6）增加的保險傭金;（7）事故調(diào)查費用;（8）超過保險部分的索賠;（9）事故對員工士氣的影響;（10）新雇員的雇傭和培訓費用;（11）事故造成對航班的影響;（12）經(jīng)營和信譽損失;（13）糾正措施所需的費用;（14）恢復秩序所需的費用;（15）購買或租賃新設(shè)備的費用。盡管事故的費用可以被量化，但是一起事故造成的影響并不是單用貨幣價值可以衡量的。相對于其他因素而言，經(jīng)濟和政治的關(guān)系很大程度上決定一起事故費用損失的相對重要性。在工業(yè)化國家，事故的費用損失可能是首先要考慮的問題;而在其他國家，避免國家

27、空運系統(tǒng)對公眾信心的傷害則是更重要的。此外，航空公司飛行事故對其國家的國際形象會有明顯損害。在某些情形下，一起航空事故可能打亂正常的國際運輸系統(tǒng)，這比事故的損失更需要考慮。因此，可以得出兩點結(jié)論:第一，航空事故會造成嚴重的經(jīng)濟后果;第二，航空安全的成本與收益不能僅僅從經(jīng)濟上去度量。對航空公司來說，除了飛行事故外，其他一些事故或事件也會帶來巨大的費用損失，如機坪事故與維修等方面的安全問題應(yīng)作為安全管理的一部分進行考慮，應(yīng)注意在維修與停機坪操作方面的資源投入。因為飛機和其他設(shè)備損壞后的修理費用是非常昂貴的，如果因為飛機或設(shè)備的損失而導致航班不能正常運行，就會造成更大的損失。機庫與停機坪也是有危險的

28、工作環(huán)境，有造成人員傷害和飛機或財產(chǎn)損失的風險，應(yīng)當與對待飛行事故一樣，進行統(tǒng)一的安全管理。3.2.2 管理層中的人為差錯人們已認識到，人為差錯是航空事故的初始原因，必須采取某些對策來消除人為差錯。通常人們認為，人為差錯最可能與操作人員(飛行員、機械師、空管人員等)有關(guān)。因而所采取的對策通常是針對操作人員的。實際上，在過去的10年里，有很多的事故責任被歸因于這類人為的差錯上，這對制定預防事故的措施和政策有相當大的影響。最近，國外對一些航空事故的分析表明:從操作人員差錯以外去尋找事故的起因是很有必要的，因為最初的人為差錯很可能發(fā)生在管理部門的決策錯誤上。人為差錯分為顯性差錯和隱性差錯兩類。顯性差

29、錯是指從其結(jié)果立刻就可得出發(fā)生了差錯的結(jié)論，操作人員的差錯就屬這一類。所謂隱性差錯是指因其結(jié)果不會馬上顯示出不良后果，因而不知道已出現(xiàn)了差錯的情況，設(shè)計缺陷和管理層中的差錯就屬這一類。近年來，國外對管理層中的人為差錯越來越重視，“隱性差錯”的概念也越來越多地被用到。在事故發(fā)生之前，隱性差錯不易被察覺，常常不為決策者和其他人員所關(guān)心。當與顯性差錯、技術(shù)問題及其他不利事件結(jié)合在一起，從而導致事故突破安全系統(tǒng)的預防而發(fā)生時，隱性差錯就變得明顯了。隱性差錯的例子有很多，如設(shè)備設(shè)計的不合理、不正確的資源分配、不恰當?shù)倪\營程序以及管理部門與操作人員在信息傳遞上的缺陷等。由于隱性差錯沒有被及時發(fā)現(xiàn)，操作人員

30、無意識地創(chuàng)造了使?jié)撛阱e誤變成現(xiàn)實的條件，最終導致災難性的后果。根據(jù)顯性差錯和隱性差錯的概念，一個完整的事故預防策略不僅要針對操作人員的人為差錯，而且要針對隱性差錯。如果安全管理部門能夠直接去發(fā)現(xiàn)和消除隱性差錯而不只是集中力量消除那些顯現(xiàn)的人為錯誤，那么事故預防工作將會取得更大的成功，代價也會更小。管理部門對隱性差錯認識是很重要的。對待隱性差錯可能會有幾種不同的反應(yīng):第一，否認。對涉及事故的操作人員采取開除或處罰的做法，強調(diào)隱性差錯是不存在的;第二，補救。對操作人員進行訓練和改善裝備以防止類似的隱性差錯的復發(fā);第三，改革。認識間題的本質(zhì)和采取全面的行動，對系統(tǒng)進行重新評價并進行整體改革。只有最后

31、一種反應(yīng)是正確的。4 完善我國航空公司風險管理的措施4.1 調(diào)整企業(yè)文化、制定風險管理目標風險管理要求企業(yè)的文化要做相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)風險管理的要求，也就是要使企業(yè)風險管理融入企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)決策及各項活動之中，使風險管理成為人們一項自覺的行為。航空運輸企業(yè)必須培養(yǎng)全面風險管理文化，讓企業(yè)的所有層面均有防范各種風險的意識。任何企業(yè)的所有風險管理活動必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略管理活動，因此要在企業(yè)戰(zhàn)略指引下制定企業(yè)風險管理目標。不同的企業(yè)山于戰(zhàn)略的不同而有不同的風險管理目標，如有些企業(yè)目標在于降低風險中的損失或損失發(fā)生的可能性，而有些企業(yè)則著眼于如何增大獲利的可能性及獲利的數(shù)量。4.2 建立

32、企業(yè)風險管理組織盡管企業(yè)風險管理要求一種全員風險管理，即人人都參與企業(yè)的風險管理活動，然而為了使風險管理成為持續(xù)不斷的企業(yè)管理活動，又因風險管理活動需要專門的風險管理理論與方法，因此，航空公司應(yīng)建立相應(yīng)的風險管理機構(gòu)。而且當今企業(yè)的風險管理實踐也表明合適的風險管理機構(gòu)是企業(yè)風險管理活動得以成功實施的必要條件，并且要明確經(jīng)理人和相關(guān)負責人和工作人員的具體職責。風險管理由一個主體的董事會、管理當局和其他人員實施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中。在這個風險管理組織內(nèi)，各部分人員的職責如下：董事會通過下列方式提供針對企業(yè)風險管理的監(jiān)督：了解管理當局在組織中建立有效的企業(yè)風險管理的范圍；知道并同意主體的

33、風險容量；審核主體的風險組合觀，并對照主體的風險容量對其進行考核；知悉最重大的風險以及管理當局是否恰當?shù)貞?yīng)對。首席執(zhí)行官（CEO）對企業(yè)風險管理有著最終所有者的責任。其責任主要包括恰當?shù)亟⑵髽I(yè)風險管理的所有構(gòu)成要素。CEO通常通過下列方式來實現(xiàn)這項職責：為高級管理人員提供領(lǐng)導和指引；定期與負責主要職能領(lǐng)域銷售、營銷、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、人力資源的高級管理人員進行會談，以便對他們的職責、包括他們他們?nèi)绾喂芾盹L險，進行核查。掌管組織單元的高級管理人員有責任管理與其單元的目標相關(guān)的風險。他們將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成經(jīng)營、識別事項和評估風險，并影響風險應(yīng)對。高級管理人員通常將企業(yè)風險管理具體程序的責任賦予特定流程

34、、職能機構(gòu)或部門的管理人員。管理人員的職責應(yīng)該既包括權(quán)利，也包含義務(wù)。每位管理人員應(yīng)該就他份內(nèi)的企業(yè)風險管理對上一個層級負責，而最終由CEO向董事會負責。盡管不同的管理層級有著不同的企業(yè)責任和職能，但他們的行動應(yīng)該行動應(yīng)該融入主體的企業(yè)風險管理之中。風險官員（風險總監(jiān)）的職責包括：建立企業(yè)風險管理政策、包括確定職能與責任，以及參與設(shè)定執(zhí)行目標；確定各業(yè)務(wù)單元對于企業(yè)風險管理的權(quán)力和義務(wù)；提高整個主體的企業(yè)風險管理能力，包括推動企業(yè)風險管理專門技術(shù)的發(fā)展，以及幫助管理人員協(xié)調(diào)風險應(yīng)對和主體的風險容量，并建立恰當?shù)目刂?；指導企業(yè)風險管理與其他經(jīng)營計劃和管理活動的整合；建立一套通用的風險管理語言，包

35、括圍繞可能性和影響的共通的測試指標，以及通用的風險類別；幫助管理人員制定報告規(guī)程，包括定性和定量的下限，以及對報告過程的監(jiān)控；向首席執(zhí)行官報告進行和暴露的問題，并建議必要的措施；風險總監(jiān)一般也負責風險政策制定、資本管理、風險分析與報告，以及領(lǐng)導各業(yè)務(wù)單位的風險管理主任?？偠灾L險總監(jiān)辦公室直接負責：提供對企業(yè)全面風險管理的統(tǒng)一領(lǐng)導、設(shè)想和指引；對整個機構(gòu)的所有風險建立綜合的風險管理框架；研發(fā)風險管理策略，包括通過利用特別的風險限制來量化管理層的風險傾向；執(zhí)行整套的風險指標和報告，包括損失與事故、主要風險敞口和早期預警指標；基于風險程度把經(jīng)濟資本配置給各項業(yè)務(wù)活動，并且通過業(yè)務(wù)活動和風險轉(zhuǎn)移

36、策略來優(yōu)化公司的風險組合；向主要的權(quán)益方通報公司的風險特征，這些權(quán)益方包括董事會、監(jiān)管機構(gòu)、股市分析專家、評級機構(gòu)和商業(yè)伙伴；提高分析、系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)管理能力以支持企業(yè)全面風險管理。首席財務(wù)官、首席會計官、審計長和財務(wù)職能機構(gòu)的其他人員對于管理當局執(zhí)行企業(yè)風險管理的方式至關(guān)重要。在考察企業(yè)風險管理的構(gòu)成要素時，很明顯首席財務(wù)官和他的下屬員工起著重要的作用。這個人在制定目標、確定戰(zhàn)略、分析風險和作出如何對影響主體的變化進行管理的決策時是一個關(guān)鍵的角色。他提供有價值的投入和指引，而且其職責在于關(guān)注監(jiān)控和追蹤所決定的行動。內(nèi)部審計師在評價企業(yè)風險管理的有效性以及提出改進建議方面起著關(guān)鍵作用。內(nèi)部審計師

37、協(xié)會所制定的準則規(guī)定，內(nèi)部審計的范圍應(yīng)該包含風險管理和控制系統(tǒng)。它包括評價報告的可靠性、經(jīng)營的有效性和效率以及符合法律和法規(guī)。在履行這些職責時，內(nèi)部審計師通過對主體企業(yè)風險管理的恰當性和有效性進行檢查、評價、報告和提出建議，來協(xié)助管理當局和董事會或?qū)徲嬑瘑T會。主體中的其他人員。企業(yè)風險管理在某種程序上是主體中所有人的責任，因此應(yīng)該成為每個人的職位描述的一個明顯的或隱含的部分。這可以從以下兩個方面來證實：事實上所有人員在實現(xiàn)風險管理中都起著某種作用；所有人員都有責任支持企業(yè)風險管理中所固有的信息與溝通流程。外部人員。COSO還重視外部人員在企業(yè)風險管理中的作用職責。外部審計師為管理當局和董事會提

38、供一個獨特的、獨立的和客觀的看法，它有助于主體實現(xiàn)其對外財務(wù)報告目標以及其他目標。立法者和監(jiān)管者通過建立風險管理機制或內(nèi)部控制的要求，或是通過對特定主體的檢查，影響著許多主體的企業(yè)風險管理。立法者和監(jiān)管者通過兩種方式影響主體的企業(yè)風險管理：他們制定規(guī)則以促使管理當局確保風險管理和控制系統(tǒng)滿足最低的法定或監(jiān)管要求；根據(jù)對特定主體的檢查，提供對主體應(yīng)用企業(yè)風險管理有用的信息和建議，有時還向管理當局提供與所需的改進有關(guān)的指引。與主體互動的各方也有重要的職責?？蛻?、賣主、商業(yè)伙伴和其他與主體開展業(yè)務(wù)的人，是企業(yè)風險管理活動中所使用的信息的一個重要的來源。除了客戶和賣主之外，其他方面，如債權(quán)人，也能夠針

39、對實現(xiàn)一個主體的目標提供監(jiān)督。4.3 利用風險管理系統(tǒng)方法航空公司風險管理要求利用系統(tǒng)思維的方法去解決風險管理問題，系統(tǒng)思維的方法是將研究的對象看作山許多相互聯(lián)系相互作用的要素組成的有特定功能的有機整體，不僅要研究分析各要素，而且要分析研究各要素之間的相互聯(lián)系，更要從系統(tǒng)整體的角度出發(fā)優(yōu)化系統(tǒng)。具體表現(xiàn):首先要分析企業(yè)的所有風險，而不像過去只分析有關(guān)安全、則務(wù)等個別風險;其次要分析風險之間的相互聯(lián)系，從企業(yè)整體角度出發(fā)對各風險進行評價、分類、排序，有些風險從局部看可接受，然而從企業(yè)整體角度卻不可以接受，如企業(yè)諸多部門相對較小的則務(wù)風險損失聚合起來可能數(shù)目驚人。由于企業(yè)可以利用于風險管理的資源及

40、技術(shù)是有限的，因此要從企業(yè)整體角度出發(fā)制定可行的風險管理策略，如哪些風險是可以管理的?哪些風險是不用管理的?而要管理的風險究竟采取風險降低、轉(zhuǎn)移、共享等的哪一種方法呢?這些問題都須從降低損失的同時使企業(yè)獲利最大化角度出發(fā)制定。4.4 規(guī)范航空運輸企業(yè)全面風險管理流程首先是航空運輸企業(yè)各層面，各業(yè)務(wù)單位的風險識別；然后進行風險評估，包括進行風險分析和風險評價。風險分析是對識別的風險采取有效的方法進行定性和定量的描述，并分析它們之間的相互關(guān)系。風險評價是根據(jù)風險分析結(jié)果及風險管理戰(zhàn)略的要求，對所識別風險的價值進行評價，并從中得出風險管理有效性的評價；第三步根據(jù)具體的風險類別采取有效的風險管理手段制

41、定科學、有效的風險管理對策；第四步根據(jù)風險管理委員會的決策，執(zhí)行最優(yōu)的風險管理方案或?qū)Σ?；最后，監(jiān)控風險管理方案的執(zhí)行情況，并不斷改進風險管理過程。4.5 完善內(nèi)部控制制度 ，健全內(nèi)部管理制度目前，我國航空運輸企業(yè)內(nèi)部控制制度還不是很健全，內(nèi)部管理制度不完善，并且現(xiàn)有的制度也沒有有效地執(zhí)行。因此，我國的航空運輸企業(yè)必須要完善內(nèi)部控制的制度，健全內(nèi)部管理的制度；另一方面，必須加強內(nèi)部管理。就目前我國航空運輸企業(yè)的現(xiàn)狀來看，應(yīng)該重點強調(diào)科學管理，不斷根據(jù)企業(yè)的實際情況來完善各項規(guī)章制度，要求員工嚴格遵守，以減少各種風險的發(fā)生。首先要做到建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，內(nèi)部控制制度能否真正成為管理者的需求，是

42、企業(yè)內(nèi)部控制制度是否流于形式的關(guān)鍵。因此，只有通過加快產(chǎn)權(quán)制度改革，真正實現(xiàn)“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度，才能從產(chǎn)權(quán)制度上保證內(nèi)部控制建設(shè)的制度化。一要強化董事會在公司治理結(jié)構(gòu)中的主導地位，突出董事會在建立和完善內(nèi)部控制體系中的核心作用;二要實行獨立董事制度，引入外部獨立董事，以期對內(nèi)部人形成一定的監(jiān)督制約力，最大限度地維護所有股東的權(quán)益;三要設(shè)置科學、合理的內(nèi)部機構(gòu)，使內(nèi)部機構(gòu)間職責明確及相互牽制，強化內(nèi)部控制管理，并在企業(yè)一系列重要經(jīng)營活動中發(fā)揮內(nèi)部控制的監(jiān)督作用。其次要構(gòu)筑嚴密的內(nèi)部控制體系。企業(yè)內(nèi)部控制是一個動態(tài)過程，要確保內(nèi)部控制制度得以切實執(zhí)行和內(nèi)部控制

43、能夠隨時適應(yīng)新情況，必須將內(nèi)部控制執(zhí)行過程和結(jié)果及時反饋到?jīng)Q策層，便于發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，并提出一系列修正措施，有利于對企業(yè)各部門實施有效的控制，以防止由于環(huán)境變化而影響內(nèi)部控制的實施和效果發(fā)揮。同時，要構(gòu)筑企業(yè)嚴密的內(nèi)部控制體系，建立三個相對獨立的控制層次，主要包括建立“以防為主、以堵為主、以查為主”的監(jiān)督防線，并對企業(yè)經(jīng)濟行為進行“防、堵、查”遞進式的監(jiān)督控制，以防范和化解企業(yè)經(jīng)營風險和會計風險，發(fā)揮內(nèi)部控制制度的應(yīng)有作用。4.6 控制人為差錯雖然人為差錯不可以完全消除，但卻是可以控制的。教育是有效地控制人為差錯的前提，應(yīng)該使人們認識到人為差錯是一種不好的行為，主觀上要有護汽除差錯的思想。

44、此外，完善操作人員的知識和技能培訓系統(tǒng)，改進同人的能力和限制相適應(yīng)的操作程序是非常重要的。一個高質(zhì)量的控制系統(tǒng)要有反饋環(huán)節(jié)，以保證培訓和程序開發(fā)項目的有效性，這個系統(tǒng)應(yīng)該注重于質(zhì)量保證，而不是注重干責任的分配。要達到積極有效地控制人為差錯，防止事故的發(fā)生，應(yīng)該注意如下一些管理方法和手段:4.6.1 資源分配管理對安全最明顯的貢獻是合理地分配資源，使企業(yè)組織在可接受的風險水平上完成生產(chǎn)目標。4.6.2 安全項目和安全反饋系統(tǒng)安全反饋系統(tǒng)包括的安全項目除了飛行安全外，還應(yīng)包括維修安全與停機坪安全。4.6.3 內(nèi)部反饋和安全趨勢監(jiān)控系統(tǒng)用安全趨勢監(jiān)控系統(tǒng)進行信息反饋，可以幫助我們發(fā)現(xiàn)隱性差錯，在事故發(fā)生前提供改正差錯的機會。4.6.4 事件報告程序通過對事故和事件的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，事故與事件的比大約是l:360，事件的發(fā)生遠多于事故。如果對事件報告進行收集和分析，可以幫助我們及時識別潛在的間題，從而防止事故的發(fā)生。在過去的20年里，許多國家在開展這方面工作中取得了許多寶貴經(jīng)驗，建立非懲罰性的事件報告系統(tǒng)，如美國的航空安全報告系統(tǒng)(ASRS)和英國的機密的人為因素事件記錄程序(CHI