1、泓域/制造業(yè)技能培訓(xùn)項目合作戰(zhàn)略制造業(yè)技能培訓(xùn)項目合作戰(zhàn)略目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113023614 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113023614 h 2 HYPERLINK l _Toc113023615 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113023615 h 3 HYPERLINK l _Toc113023616 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113023616 h 3 HYPERLINK l _Toc113023617 二、 項目概況 PAGEREF _Toc113023617 h 3 HY

2、PERLINK l _Toc113023618 三、 戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式 PAGEREF _Toc113023618 h 5 HYPERLINK l _Toc113023619 四、 合作戰(zhàn)略的管理 PAGEREF _Toc113023619 h 6 HYPERLINK l _Toc113023620 五、 政治風(fēng)險 PAGEREF _Toc113023620 h 9 HYPERLINK l _Toc113023621 六、 經(jīng)濟風(fēng)險 PAGEREF _Toc113023621 h 10 HYPERLINK l _Toc113023622 七、 企業(yè)目標(biāo) PAGEREF _Toc11302

3、3622 h 11 HYPERLINK l _Toc113023623 八、 愿景 PAGEREF _Toc113023623 h 12 HYPERLINK l _Toc113023624 九、 戰(zhàn)略管理的特征 PAGEREF _Toc113023624 h 15 HYPERLINK l _Toc113023625 十、 戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc113023625 h 17 HYPERLINK l _Toc113023626 十一、 收縮 PAGEREF _Toc113023626 h 20 HYPERLINK l _Toc113023627 十二、 杠桿收購 PAGEREF _T

4、oc113023627 h 21 HYPERLINK l _Toc113023628 十三、 項目進度計劃 PAGEREF _Toc113023628 h 23 HYPERLINK l _Toc113023629 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113023629 h 23 HYPERLINK l _Toc113023630 十四、 經(jīng)濟效益分析 PAGEREF _Toc113023630 h 24 HYPERLINK l _Toc113023631 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113023631 h 25 HYPERLINK l _Toc113

5、023632 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113023632 h 26 HYPERLINK l _Toc113023633 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113023633 h 28 HYPERLINK l _Toc113023634 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113023634 h 30 HYPERLINK l _Toc113023635 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113023635 h 32公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：盧xx3、注冊資本：820萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxx

6、xxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-11-17、營業(yè)期限：2013-11-1至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 （三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并

7、資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額6153.844923.074615.38負(fù)債總額2320.101856.081740.07股東權(quán)益合計3833.743066.992875.30公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入11657.889326.308743.41營業(yè)利潤2632.842106.271974.63利潤總額2318.131854.501738.60凈利潤1738.601356.111251.79歸屬于母公司所有者的凈利潤1738.601356.111251.79項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：x

8、x有限公司2、項目性質(zhì)：新建3、項目建設(shè)地點：xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）4、項目聯(lián)系人：盧xx（二）項目選址項目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項目總投資及資金構(gòu)成項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資16342.61萬元，其中：建設(shè)投資13121.68萬元，占項目總投資的80.29%；建設(shè)期利息165.08萬元，占項目總投資的1.01%；流動資金3055.85萬元，占項目總投資的18.70%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資16342.61萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）9604.81萬元。（五）申請銀行借款方案根

9、據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額6737.80萬元。（六）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：27800.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：22533.87萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：3845.14萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：16.63%。5、全部投資回收期（Pt）：6.15年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：11377.83萬元（產(chǎn)值）。戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有合資、研發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營、相互持股這五種形式。1、合資合資由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益而形成企業(yè)，是目前發(fā)展中

10、國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。2、研發(fā)協(xié)議研發(fā)協(xié)議是為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定一個聯(lián)發(fā)協(xié)議。這種方式匯集各方的優(yōu)勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔(dān)開發(fā)費用，降低了各方開發(fā)費用與風(fēng)險。3、定牌生產(chǎn)如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足，另一方有剩余生產(chǎn)能力，則另一方可以為對方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一定利益。對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或并購所產(chǎn)生的風(fēng)險。4、特許經(jīng)營特許經(jīng)營即通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自

11、身品牌、專利或?qū)Ｓ眉夹g(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢加強無形資產(chǎn)的維護，受許可方當(dāng)然利于擴大銷售、謀取收益。5、相互持股相互持股指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須合并。合作戰(zhàn)略的管理合作戰(zhàn)略是公司成長和提高績效的重要途徑，但是這些戰(zhàn)略的管理難度卻相當(dāng)大。由于不同組織具有的有效管理合作戰(zhàn)略的能力是不一樣的，因此，將合作戰(zhàn)略的管理責(zé)任賦予水平更高的管理者和管理團隊，可以提高管理的有效性。反過來說，公司具有的成功管理合作戰(zhàn)略的能力也是一種競爭優(yōu)勢。成本最小化和機會最大化，是公司管理合作戰(zhàn)略的兩

12、種主要方法。在成本最小化管理方法中，公司與合作伙伴需要簽訂正式的合同。合同中明確規(guī)定了如何監(jiān)督合作戰(zhàn)略，以及如何控制合作者的行為。成本最小化方法的主要目的就是使合作戰(zhàn)略的成本降到最低，并防止合作者的機會主義行為。機會最大化的重點在于使合作者創(chuàng)造價值的機會最大化。在這種情況下，合作者要充分利用各種意外的機會來學(xué)習(xí)，開發(fā)更大的市場空間。這種方法中的正式合同較少，對合作者的行為約束也較少，因此，合作者可以探索不同的資源和能力的共享方式，從而以不同的方法創(chuàng)造價值。雷諾和日產(chǎn)就是利用這種方法來管理它們之間的合作關(guān)系。聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)，即信任、尊重和透明的價值觀，也為機會最大化方法提供了有利條件。這兩種方法

13、都可以使公司成功地管理合作戰(zhàn)略。盡管成本最小化方法的初衷是減少成本，但該方法對合作戰(zhàn)略的監(jiān)督成本卻很高，因為形成詳細的合同和監(jiān)督機制都相當(dāng)昂貴。盡管監(jiān)督系統(tǒng)可以防止合作者謀求個人利益，但它也會影響合作者對新機會的積極反應(yīng)，因為這些機會需要用到合作伙伴的資源和能力。因此，正式的合同和廣泛的監(jiān)督系統(tǒng)不僅需要投入和使用大量的資源，還會扼殺合作者最大限度開發(fā)合作戰(zhàn)略的價值的積極性。在使用機會最大化方法時，由于合同中缺乏詳細和正式的條款，因此，聯(lián)盟公司之間必須保持信任，相信雙方都會本著聯(lián)盟利益最大化的原則來采取行動。在合作協(xié)議下，信任的心理狀態(tài)是指堅信對方即使有機會，也不會利用合作伙伴的弱點來做任何事情

14、。與國內(nèi)合作戰(zhàn)略聯(lián)盟相比，國際合作戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的信任更難建立，原因就在于貿(mào)易政策、文化、法律和政治上的差異。一旦雙方相互信任，監(jiān)督成本就會降低，并為聯(lián)盟創(chuàng)造價值的機會也可以得到最大化的利用。從本質(zhì)上說，這些情況下，公司已經(jīng)建立了社會資本。雷諾與日產(chǎn)公司在聯(lián)盟中保持相互信任，并且雙方堅持在一致同意保密規(guī)則框架下進行經(jīng)營運作，從而建立了社會資本。研究表明，在使用機會最大化方法來管理合作戰(zhàn)略時，合作伙伴間的信任可以增加聯(lián)盟成功的可能性。信任也是影響和控制聯(lián)盟伙伴行為的最有效手段。研究還顯示，信任還可以成為有價值的、稀缺的、難以替代的和難以模仿的能力。因此，一旦公司值得信任，它將在開展和利用合作戰(zhàn)略方

15、面具有競爭優(yōu)勢。由于公司不可能將合作戰(zhàn)略中的所有情況都詳細地寫進合同中，因此，信任就變得越來越重要。政治風(fēng)險政治風(fēng)險是指由東道國、本國的政治勢力和政治事件，或者國際環(huán)境變化所導(dǎo)致的國際化公司運營瓦解的可能性。如果公司在實施國際化戰(zhàn)略時遇到大量的問題，包括政府法規(guī)修改帶來的不確定性、可能存在眾多沖突的法律機構(gòu)或腐敗以及私有資產(chǎn)國有化的潛在可能性等，那么，公司就有可能面臨運營的瓦解。在其他國家進行投資的公司會比較關(guān)注這些國家的政府的穩(wěn)定性，以及動蕩和不穩(wěn)定可能對其投資或資產(chǎn)造成的影響。為了減少這些顧慮，公司應(yīng)該對這些國家和地區(qū)的政治風(fēng)險進行分析。通過分析，公司可以評估導(dǎo)致國外投資和運營非商業(yè)性瓦解

16、的來源和影響因素。 俄羅斯在實行轉(zhuǎn)型之后的數(shù)年間，經(jīng)歷了一段制度高度不穩(wěn)定的時期，分權(quán)化的政治控制以及政策的不斷變化造成了許多混亂，尤其是商業(yè)界。為了重新獲得更多的中央控制權(quán)、減少混亂，俄羅斯的領(lǐng)導(dǎo)人采取了一系列措施，包括起訴大型私有企業(yè)的執(zhí)行官，獲取公司資產(chǎn)的國家控制權(quán)，否決外資對本國公司的收購等。政府制度的不穩(wěn)定，以及隨后中央政府采取的這些措施，使一些公司延遲或取消了在俄羅斯的大量外國直接投資。盡管俄羅斯的領(lǐng)導(dǎo)人試圖保證潛在投資者的產(chǎn)權(quán)和掀起行動，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問題，仍使這些公司對俄羅斯的投資心存顧慮。經(jīng)濟風(fēng)險經(jīng)濟風(fēng)險是指國家和地區(qū)的經(jīng)濟中存在給公司成功實施國際化戰(zhàn)略

17、造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的，政治風(fēng)險和經(jīng)濟風(fēng)險是相互依存的。如果公司無法有效地保護自己的知識產(chǎn)權(quán)，它就不太可能對國外市場進行重大的直接投資。因此，國家只有創(chuàng)建、維護和加強對知識產(chǎn)權(quán)的有力保護，才能更好地吸引外國直接投資。另一個經(jīng)濟風(fēng)險是外國公司收購掌握關(guān)鍵自然資源的公司，或者是一些在知識產(chǎn)權(quán)方面具有戰(zhàn)略意義的公司，從而造成的能感知到的安全風(fēng)險。例如，許多中國公司一直在購買澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國的制造業(yè)資產(chǎn)，這使得那些關(guān)鍵資源公司所在國的政府，越來越擔(dān)心它們的戰(zhàn)略性資產(chǎn)會被中國國有公司掌控?？植乐髁x也是需要考慮的一個風(fēng)險。與印度尼西亞相比，中國和印

18、度的安全風(fēng)險較低，因而很多公司更愿意對這兩個國家進行投資，而不是印度尼西亞。如前所述，國際化戰(zhàn)略的主要經(jīng)濟風(fēng)險是不同貨幣匯率的差異和波動，尤其是對于那些需要進行多種貨幣交易的地域多元化公司。對美國公司而言，美元對其他貨幣的匯率決定了它們的國際化資產(chǎn)和收入的價值。比如，如果美元升值，美國跨國公司在其他國家的資產(chǎn)和收入的價值就會降低。另外，由于不同貨幣的幣值會影響在不同國家生產(chǎn)的產(chǎn)品的價格，因而也會對公司在全球市場上的競爭力造成極大的影響。由于產(chǎn)品的價格不同，美元的升值會影響美國公司向國際市場的出口，因此，政府對該國經(jīng)濟和金融資本的監(jiān)管和控制，不僅會影響本地經(jīng)濟活動，還會影響外國公司在本地的投資。

19、當(dāng)然，從20世紀(jì)90年代初開始的東歐國家在政治和政策上的重大改革，也極大地促進了當(dāng)?shù)氐耐鈬苯油顿Y。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)在確定了企業(yè)使命和企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上就可以開始建立企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)的建立是選擇戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)，在制訂戰(zhàn)略之前，首先要明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此，基礎(chǔ)上才能更大程度地實現(xiàn)其目標(biāo)，最終達到實現(xiàn)企業(yè)使命和最大程度地實現(xiàn)企業(yè)，愿景。企業(yè)目標(biāo)就是在一定時期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個預(yù)期要達到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)通過對愿景和使命的解讀，制訂出相應(yīng)的總體目標(biāo)、中間戰(zhàn)略目標(biāo)以及具體的目標(biāo)，形成企業(yè)的整個戰(zhàn)略目標(biāo)體系。這樣將模糊的、大概的愿景轉(zhuǎn)變成可測量的目標(biāo)，這樣可以使企業(yè)

20、在行動上更具有目的性、更加集中。企業(yè)目標(biāo)是一個富有彈性的體系，它的基本構(gòu)成不是固定不變的。各種形式劃分的目標(biāo)各有優(yōu)點，它們是同時存在于每個企業(yè)，只是為了不同目標(biāo)而起的不同名稱。簡單地說，可以將企業(yè)的目標(biāo)分為戰(zhàn)略性目標(biāo)與一般性目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)一般以競爭者為核心，大多是以取得市場上的關(guān)鍵地位為目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)的背后往往存在著強烈的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)目標(biāo)的制訂依靠對環(huán)境的分析和企業(yè)使命的確定，之后才可能制訂出正確的目標(biāo)。愿景愿景是對公司期望成為什么所做的描繪。因此，愿景描述了組織的理想狀態(tài)，勾勒出組織的未來。換言之，愿景指明了公司未來幾年的前進方向。同時，有效地愿景還可以指引和激勵員工。卡邁恩加洛所著的

21、有關(guān)喬布斯的書中指出，蘋果之所以能如此具有創(chuàng)新性，原因就在于喬布斯對公司愿景的描述。她認(rèn)為喬布斯比大多數(shù)人的想法更多、更新穎，將其形容為“在宇宙中留下足跡”。她解釋說，想要具有創(chuàng)新性，就必須從不同的角度去看待顧客和產(chǎn)品銷售夢想而非產(chǎn)品，擁有與眾不同的關(guān)于“創(chuàng)造偉大夢想”的想法。2011年，喬布斯與世長辭，而蘋果則要面對失去喬布斯后如何保持創(chuàng)新性的這一挑戰(zhàn)。令人吃驚的是，許多企業(yè)家在進行風(fēng)險投資評估時對蘋果仍舊保持較為樂觀的態(tài)度。愿景還反映了一個公司的價值觀和志向，公司希望以此來吸引每一位員工，甚至是其他利益相關(guān)者。公司的愿景一般保持不變，使命則會隨著外部環(huán)境的變化而改變。對愿景的表述通常比較精

22、悍、簡潔，容易記憶。例如，麥當(dāng)勞我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務(wù)餐廳；福特汽車讓每一個美國人都能擁有汽車（亨利福特成立福特汽車公司之初的愿景）。作為公司最重要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，首席執(zhí)行官有責(zé)任與其他人一起制訂公司的愿景。有經(jīng)驗表明，大多數(shù)有效的愿景都是由首席執(zhí)行官與其他利益相關(guān)者共同制訂的。為了能讓公司達到期望的狀態(tài)，愿景的表述必須與公司的內(nèi)外部環(huán)境緊密結(jié)合。另外，在愿景形成的過程中，首席執(zhí)行官和其他高層管理者所做出的決定和行動，都必須與愿景保持一致。一個構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃應(yīng)包括兩個主要成分：核心經(jīng)營理念和生動的未來前景。“核心經(jīng)營理念”界定了我們的價值觀是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?；“生動的未?/p>

23、前景”是企業(yè)渴望變成、渴望實現(xiàn)、渴望變成的東西。1、核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念包含了核心價值觀與核心目的。核心經(jīng)營理念界定了企業(yè)基本價值觀與存在的理由。其中，核心價值觀具有經(jīng)久不衰的特征，這種特征是組織的穩(wěn)定標(biāo)志，對企業(yè)戰(zhàn)略具有持久而重大的影響；核心目的是一種在企業(yè)成長、分權(quán)、全球擴展、實行多元化的過程中把組織聚合起來的黏合劑。用簡短的文字把企業(yè)的主張和存在的理由清晰地表達出來，對企業(yè)的員工是一種極大的激勵。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也不會浪費與員工交流企業(yè)愿景規(guī)劃的機會，他們總試圖最大程度地調(diào)動員工的積極性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地，就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲，不

24、管是歌唱的員工還是聽歌的人都會不由得感受到那股強烈的愿望，也就是企業(yè)全體員工的共同愿望。2、生動的未來前景愿望規(guī)劃框架中的第二個部分，是生動的未來前景。它包括兩個部分：一個1030年實現(xiàn)的大膽目標(biāo)，一個對實現(xiàn)目標(biāo)后將會是什么樣子的生動描述?！吧鷦拥奈磥砬熬啊边@種表達有些難以理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見的、生動的、真實的東西；另一方面，它又包含了還沒有到來的時間，諸如夢想、希望和渴求。從“生動的未來前景”看，激發(fā)人們的熱情和動力，促使人們?yōu)檫_成美好的前景而不斷地促成戰(zhàn)略變，革，改變現(xiàn)狀，開拓、進取與創(chuàng)造未來。戰(zhàn)略管理的特征1、戰(zhàn)略管理具有全局性企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對

25、象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制訂的。它所管理的是企業(yè)的總體活動，所追求的是企業(yè)的總體效果。雖然這種管理也包括企業(yè)的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的。具體地說，戰(zhàn)略管理不是強調(diào)企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的重要性，而是通過制訂企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)企業(yè)各部門自身的表現(xiàn)，這樣也就使戰(zhàn)略管理具有綜合性和系統(tǒng)性的特點。2、戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員由于戰(zhàn)略決策涉及一個企業(yè)活動的各個方面，雖然它也需要企業(yè)上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策是非常重要的。這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的

26、是他們具有對戰(zhàn)略實施所需資源進行分配的權(quán)力。3、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題企業(yè)的資源，包括人力資源、實體財產(chǎn)和資金，或者在企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)整，或者從企業(yè)外部來籌集。在任何一種情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)致力于一系列的活動，而實施這些活動需要有大量的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，對企業(yè)的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。4、戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對企業(yè)未來較長時期（5年以上）內(nèi)，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等進行統(tǒng)籌規(guī)劃。雖然這種決策以企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當(dāng)前情況為出發(fā)點，并且對企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導(dǎo)、限制作用，但是這一切是為了更

27、長遠的發(fā)展，是長期發(fā)展的起步。從這一點上來說，戰(zhàn)略管理也是面向未來的管理，戰(zhàn)略決策要以經(jīng)理人員所期，望或預(yù)測將要發(fā)生的情況為基礎(chǔ)。在迅速變化和競爭性的環(huán)境中，企業(yè)要取得成功必須對未來的變化采取預(yù)應(yīng)性的態(tài)勢，這就需要企業(yè)做出長期性的戰(zhàn)略計劃。5、戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素現(xiàn)今的企業(yè)都存在于一個開放的系統(tǒng)中，它們影響著這些因素，但更通常的是受這些不能由企業(yè)自身控制的因素所影響。因此在未來競爭的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競爭優(yōu)勢，就必須考慮與其相關(guān)的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業(yè)的行為適應(yīng)不斷變化中的外部力量，企業(yè)才能夠繼續(xù)生存下去。戰(zhàn)略的含

28、義什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”一詞由來已久，起初來自軍事與外交方在的范疇，通常被認(rèn)為是在對抗條件下，克敵制勝的智慧與藝術(shù)。在西方，英文中的“strategy”一詞起源于希臘語“strategos”，其原意是“將軍”，指將帥本身，后強調(diào)智慧軍隊的藝術(shù)和科學(xué)?！皯?zhàn)略”一詞在中國起源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰(zhàn)略謀略”；左傳和史記中已使用“戰(zhàn)略”一詞，西晉史學(xué)家司馬彪曾有以“戰(zhàn)略”為名的著述。春秋時期的孫子兵法被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作?！吧虉鋈鐟?zhàn)場”一語反映了商場上的競爭和戰(zhàn)場上的競爭一樣硝煙彌漫、殘酷無情，因此，“戰(zhàn)略”一詞也廣泛地運用于企業(yè)管理中。雖然軍事中的戰(zhàn)略基本假設(shè)是“戰(zhàn)

29、爭”，而商業(yè)中的戰(zhàn)略基于“競爭”。商業(yè)的戰(zhàn)略往往可以在軍事戰(zhàn)略中汲取經(jīng)驗和教訓(xùn)，為企業(yè)制訂合適的競爭戰(zhàn)略。自20世紀(jì)60年代以來掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮。錢德勒于1962年出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證，繼而安索夫也于1965年推出了公司戰(zhàn)略一書。兩位作者直接將戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營活動結(jié)合在一起并以此為書名，至此，學(xué)者們經(jīng)深入研究紛紛對“戰(zhàn)略”的概念賦予了豐富的內(nèi)涵?！皯?zhàn)略”可以說是當(dāng)今軍事、政治及經(jīng)營領(lǐng)域使用最廣泛的一個名詞。從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域而言，通常人們認(rèn)為“戰(zhàn)略”內(nèi)涵是一個較為抽象而空泛的概念。人們將戰(zhàn)略概括為：主要涉及組織的長遠發(fā)展的方向和范圍。然而，許多學(xué)者對有不同的看法。1、錢德勒錢德勒在

30、深入研究了美國四個主要公司的戰(zhàn)略思想和結(jié)構(gòu)變化的歷史后，在戰(zhàn)略與 結(jié)構(gòu)一書中指出，戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標(biāo)，以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)采取的行動和 分配資源。該定義被認(rèn)為是最早用于商業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略定義。2、安索夫安索夫把企業(yè)決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策三類，認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對目前從事的和將來要從事的經(jīng)營活動而進行的戰(zhàn)略決策，即戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動與產(chǎn)品/市場之間的“連線”，涉及產(chǎn)品/市場范圍，增長向量，競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。3、明茨伯格明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略是由五個“P”組成的，即戰(zhàn)略是一種計劃，戰(zhàn)略是一種策略/方法，戰(zhàn)略是一種行為方式/模式，戰(zhàn)略是一種定位，戰(zhàn)略是一種期望。4、

31、大前研一日本著名的戰(zhàn)略家大前研一認(rèn)為，任何企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)想必須考慮到三個主要角色：公司自身、顧客和競爭者。“戰(zhàn)略3C”中的每一個都是有著自己利益和目標(biāo)的實體，稱為“戰(zhàn)略三角”，戰(zhàn)略家的工作就是在決定成功的關(guān)鍵因素上取得相當(dāng)于競爭對手的優(yōu)勢，同時把握其戰(zhàn)略使公司的力量能和某一確定市場的需求相適應(yīng)。他提出，所謂戰(zhàn)略，就是一種方式，通過該方式，一個公司在運用自己的有關(guān)實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使其自身區(qū)別于競爭者。5、德魯克1954年，彼得，德魯克曾在管理的實踐中討論了企業(yè)戰(zhàn)略的三個基本問題：我們的企業(yè)是什么、我們的企業(yè)應(yīng)該是什么，以及我們的企業(yè)為什么應(yīng)該是這樣，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以

32、及如何干的問題。戰(zhàn)略的基本問題不僅闡明了企業(yè)存在的理由和基礎(chǔ)，同時也實現(xiàn)提供了思維、方法與途徑方面的指導(dǎo)。德里克，埃布爾在其所著的確定業(yè)務(wù)：戰(zhàn)略計劃的起點一書中提出了戰(zhàn)略定位的具體要點“WhoWhatHow”，這與德魯克的戰(zhàn)略基本問題有異曲同工之妙，即我們應(yīng)該將誰作為客戶？我們應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？我們應(yīng)該怎么辦才能有效率地完成任務(wù)？可見，戰(zhàn)略并非是一個空洞抽象的概念，實質(zhì)上它有明確而具體的內(nèi)涵，涉及企業(yè)具體將要從事的經(jīng)營范圍選擇、資源配置的取向及經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建等。綜上所述，我們認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，

33、通過配置、構(gòu)造、調(diào)整與協(xié)調(diào)其在市場上的活動來確立創(chuàng)造價值的方式。通常，企業(yè)的戰(zhàn)略定位有多種選擇。而戰(zhàn)略的要點在于為企業(yè)選擇一個與眾不同的獨特位置。這是企業(yè)成功的前提。邁克爾，波特在其1996年發(fā)表的文章中強調(diào)，一家企業(yè)不可能為所有的人做所有的事，他必須選擇該做什么與不做什么。企業(yè)在戰(zhàn)略方面失敗的一個主要原因是企業(yè)沒有能夠在這個方面做出清晰而明確的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略涉及經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。收縮收縮是指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法。與精簡相比，收縮對公司業(yè)績具有更加積極的影響。這是因為收縮可以使公司更好地聚焦于核心業(yè)務(wù)。

34、公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高層管理團隊也可以更好地理解和管理剩余業(yè)務(wù)。有趣的是，有時這些被剝離的業(yè)務(wù)也可以抓住一些出乎意料的機會，而這些機會是在原來母公司的領(lǐng)導(dǎo)下所未曾識別的。有時，公司還會同時使用精簡和收縮戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聚焦中提到的花旗集團在重組中就同時使用了這兩種戰(zhàn)略。然而，在實施這兩種戰(zhàn)略時，公司應(yīng)盡可能避免解雇關(guān)鍵員工，否則會導(dǎo)致公司損失一種或多種核心能力。另外，同時使用這兩種戰(zhàn)略的公司通過減少多元化業(yè)務(wù)，會使自己變得更小。一般來講，美國公司比歐洲公司更喜歡使用收縮作為重組戰(zhàn)略。實際上，歐洲、拉丁美洲和亞洲公司更傾向于組建集團公司。最近幾年，許多亞洲和拉丁美洲的集團公司開

35、始采用西方公司的戰(zhàn)略，重新把焦點放在核心業(yè)務(wù)上。這種收縮是伴隨著全球化的深入，以及更加開放的市場帶來的激烈競爭而出現(xiàn)的。通過收縮，公司能夠聚焦于核心業(yè)務(wù)，并且提高競爭力。杠桿收購杠桿收購是指一方（一般是私人股權(quán)投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產(chǎn)的重組戰(zhàn)略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市交易。一般來講，杠桿收購是作為一種糾正管理錯誤的重組戰(zhàn)略，因為管理者在進行決策時是以自己的利益而不是股東的利益為出發(fā)點。然而，也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源，進一步尋求擴張，而不是簡單地重組不良資產(chǎn)。公司被私人股權(quán)投資公司接管后，這些被收購的公司可以在單一收購的基礎(chǔ)上，自由地進行“附加”收

36、購或“角色”收購來組建業(yè)務(wù)。然而，由于為了收購融資經(jīng)常會造成大量的債務(wù)，因此才產(chǎn)生了杠桿收購。為了償還債務(wù)，收縮戰(zhàn)線，集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，公司的新東家可能會立即出售一部分資產(chǎn)。有些公司通過杠桿收購其他公司，并且在58年內(nèi)對被收購公司進行重組，直到能夠?qū)⑵涑鍪鄄闹蝎@利，這種現(xiàn)象還是比較普遍的。管理層收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購的都是整個公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對管理者的激勵更大，因此，采用管理層收購可以收縮戰(zhàn)線，提升戰(zhàn)略聚焦程度，并且改善經(jīng)營業(yè)績。研究發(fā)現(xiàn)，管理層收購可以給公司帶來更多的企業(yè)家行為和

37、公司增長。因此，可以說，收購是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好地促進企業(yè)家獲得成就，并且刺激公司的戰(zhàn)略性增長和生產(chǎn)率。項目進度計劃（一）項目進度安排結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xx有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設(shè)計4施工圖設(shè)計5項目招標(biāo)及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施施工中

38、應(yīng)遵照執(zhí)行下列工期保證措施，按合同規(guī)定如期完成。1、項目建設(shè)單位要在技術(shù)準(zhǔn)備、人員配備、施工機械、材料供應(yīng)等方面給予充分保證。2、選派組織能力強、技術(shù)素質(zhì)高、施工經(jīng)驗豐富、最優(yōu)秀的工程技術(shù)人員和施工隊伍投入該項目施工。3、認(rèn)真做好施工技術(shù)準(zhǔn)備工作，預(yù)測分析施工過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)難點，提前進行技術(shù)準(zhǔn)備，確保施工順利進行。4、科學(xué)組織施工平行流水作業(yè)，交叉施工，使施工機械等資源發(fā)揮最大的使用效率，做到現(xiàn)場施工有條不紊，忙而不亂。5、項目建設(shè)單位要制定嚴(yán)密的工程施工進度計劃，并以此為依據(jù)，詳細編制周、月施工作業(yè)計劃，以施工任務(wù)書的形式下達給參與工程施工的施工隊伍。經(jīng)濟效益分析（一）營業(yè)收入估算項目

39、正常經(jīng)營年份預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入27800.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入16680.0019460.0022240.0027800.002增值稅633.33765.18897.021160.722.1銷項稅2168.402529.802891.203614.002.2進項稅1535.071764.621994.182453.283稅金及附加76.0091.82107.64139.283.1城建稅44.3353.5662.7981.253.2教育費附加19.0022.

40、9626.9134.823.3地方教育附加12.6715.3017.9423.21（二）正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)繳納增值稅計算如下：正常經(jīng)營年份應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=1160.72萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達到正常生產(chǎn)年份時，按正常經(jīng)營

41、年份經(jīng)營能力計算，項目綜合總成本費用22533.87萬元，其中：可變成本18885.32萬元，固定成本3648.55萬元。正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本21514.58萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費10594.7312360.5214126.3117657.892工資及福利費1227.431227.431227.431227.433修理費359.17359.17359.17359.174其他費用2270.092270.092270.092270.094.1其他制造費用150.75150.75150.

42、75150.754.2其他管理費用170.65170.65170.65170.654.3其他營業(yè)費用1948.691948.691948.691948.695經(jīng)營成本14451.4216217.2117983.0021514.586折舊費673.86673.86673.86673.867攤銷費15.2815.2815.2815.288利息支出330.15330.15330.15330.159總成本費用15470.7117236.5019002.2922533.879.1其中：固定成本3648.553648.553648.553648.559.2可變成本11822.1613587.9515353

43、.7418885.32（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設(shè)稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)納稅金及附加139.28萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=5126.85（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定項目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營年份應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=5126.8525.00%=1281.71（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經(jīng)營年份可實現(xiàn)利潤總額5126.85萬元，繳納企業(yè)所得稅1281.7

44、1萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=正常經(jīng)營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=5126.85-1281.71=3845.14（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入16680.0019460.0022240.0027800.002稅金及附加76.0091.82107.64139.283總成本費用15470.7117236.5019002.2922533.874利潤總額1133.292131.683130.075126.855應(yīng)納所得稅額1133.292131.683130.075126.856所得稅283.32532.92782.521281.717凈利潤

45、849.971598.762347.553845.148期初未分配利潤0.00764.972127.364027.429可供分配的利潤849.972363.734474.917872.5610法定盈余公積金85.00236.37447.49787.2611可供分配的利潤764.972127.364027.427085.3012未分配利潤764.972127.364027.427085.3013息稅前利潤1746.762994.754242.746738.71（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項目財務(wù)內(nèi)部收

46、益率為：財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=16.63%。項目投資財務(wù)內(nèi)部收益率16.63%，高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=1742.81（萬元）。以上計算結(jié)果表明，財務(wù)凈現(xiàn)值1742.81萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務(wù)上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標(biāo)；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.15年。項目全部投資回收期6.15年，要小于行業(yè)基準(zhǔn)投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風(fēng)險性相對較小。項目投資現(xiàn)金