1、第三篇 成本管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)第十四章 其他管理會(huì)計(jì)專題學(xué)習(xí)目標(biāo)本章主要從作業(yè)成本法和作業(yè)管理、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)以及平衡計(jì)分卡等內(nèi)容闡述管理會(huì)計(jì)的幾個(gè)新的發(fā)展領(lǐng)域，分析了我國管理會(huì)計(jì)發(fā)展的最新成果管理會(huì)計(jì)體系的主要內(nèi)容。通過本章的學(xué)習(xí),掌握作業(yè)成本法的基本思想和成本計(jì)算方法,了解作業(yè)管理的主要內(nèi)容;掌握戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)和基本內(nèi)容;了解傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)的缺陷及平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生發(fā)展概況,掌握平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容和特點(diǎn)，了解我國管理會(huì)計(jì)體系的主要內(nèi)容。目錄第一節(jié)作業(yè)成本法和作業(yè)管理第二節(jié)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)第三節(jié)平衡計(jì)分卡第四節(jié)我國管理會(huì)計(jì)體系第一節(jié)作業(yè)成本法和作業(yè)管理目錄作業(yè)成本法的產(chǎn)生和發(fā)展01作業(yè)成本法的基本思

2、想02作業(yè)成本法舉例03作業(yè)管理04(一)作業(yè)成本法的產(chǎn)生及背景分析對作業(yè)成本法的研究最早起源于美國,主要來自于20世紀(jì)30年代會(huì)計(jì)大師科勒對水力發(fā)電活動(dòng)的思考。在水力發(fā)電生產(chǎn)過程中,直接人工和直接材料(水源)成本都很低廉,而間接費(fèi)用(發(fā)電設(shè)備的折舊和維護(hù)費(fèi)等)所占比重相對很高,這就從根本上沖擊了傳統(tǒng)的按照工時(shí)比例分配制造費(fèi)用的成本核算方法。為此,他的作業(yè)會(huì)計(jì)思想第一次把作業(yè)的概念引入會(huì)計(jì)和管理之中,這被認(rèn)為是ABC的萌芽。作業(yè)成本法的產(chǎn)生和發(fā)展01我們認(rèn)為,美國20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)變革的要求以及作業(yè)成本法產(chǎn)生的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化,可以大致概括為以下幾個(gè)方面:1.競爭的加劇迫

3、使企業(yè)必須持續(xù)關(guān)注成本的降低和產(chǎn)品、服務(wù)的差別化,以不斷滿足顧客的需要,增加顧客的價(jià)值,從而導(dǎo)致對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)變革的需要。2.新的企業(yè)管理思想和技術(shù)方法為成本管理系統(tǒng)的變革提供了技術(shù)支持。3.信息技術(shù)的發(fā)展,使得企業(yè)收集、整理、加工和傳遞信息的成本大大降低,使得對新的成本管理系統(tǒng)的需求成為可能。作業(yè)成本法的產(chǎn)生和發(fā)展01(二)作業(yè)成本法在實(shí)務(wù)中的應(yīng)用ABC在實(shí)務(wù)界的應(yīng)用和發(fā)展是相對穩(wěn)定的,應(yīng)用行業(yè)也由最初的制造業(yè)擴(kuò)展到金融、保險(xiǎn)、郵政、醫(yī)療、商品批發(fā)等服務(wù)業(yè)。ABC在產(chǎn)生和發(fā)展過程中有兩個(gè)明顯的趨勢:一是ABC雖然最初的設(shè)計(jì)是為了更好地計(jì)量成本、解決共同成本分?jǐn)倖栴},即為了解決成本計(jì)算的準(zhǔn)

4、確性問題。但后來發(fā)現(xiàn),它所提供的有關(guān)作業(yè)和成本驅(qū)動(dòng)因素的有關(guān)信息可以被廣泛應(yīng)用于預(yù)算管理、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品定價(jià)、新產(chǎn)品開發(fā)、顧客盈利能力分析等諸多方面,應(yīng)用領(lǐng)域大大拓寬,這就使得其超越了成本計(jì)算本身,而上升為以作業(yè)鏈、價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)的,服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略需要和增值目標(biāo)的作業(yè)成本管理。作業(yè)成本法的產(chǎn)生和發(fā)展01二是ABC的應(yīng)用行業(yè)也由最初的制造業(yè)擴(kuò)展到金融、保險(xiǎn)、郵政、醫(yī)療、商品批發(fā)等服務(wù)行業(yè),服務(wù)行業(yè)由于競爭環(huán)境的壓力,使得管理者更需要了解單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)和客戶的準(zhǔn)確成本和盈利能力,服務(wù)企業(yè)可能是ABC最理想的使用者,甚至比制造業(yè)企業(yè)更適用,國外服務(wù)行業(yè)ABC的使用狀況和被重視程度說明了這一點(diǎn)。作業(yè)

5、成本法的產(chǎn)生和發(fā)展01作業(yè)成本法下,企業(yè)被看成一系列作業(yè)的集合,產(chǎn)品生產(chǎn)和勞務(wù)提供需要執(zhí)行各種作業(yè),而作業(yè)的執(zhí)行需要消耗各種資源,即所謂的作業(yè)消耗資源,產(chǎn)品消耗作業(yè)。這其中包含著豐富的思想和內(nèi)涵。(一)作業(yè)成本法的核心概念作業(yè)成本系統(tǒng)下有很多核心的概念,構(gòu)成了作業(yè)成本法理論的主體框架,這主要包括:作業(yè)、作業(yè)鏈、價(jià)值鏈、作業(yè)中心、成本庫、成本對象、資源、成本動(dòng)因、成本層次、ABC下的成本性態(tài)觀以及作業(yè)成本管理等。作業(yè)成本法的基本思想021.作業(yè)作業(yè)是企業(yè)為了完成某一特定目標(biāo)而進(jìn)行的一個(gè)或一組消耗資源的活動(dòng),它是連接資源和成本目標(biāo)(產(chǎn)品、服務(wù)或顧客等)的橋梁,由一系列相互聯(lián)系的任務(wù)(實(shí)施每項(xiàng)作業(yè)的

6、詳細(xì)步驟)組成。正是由于作業(yè)導(dǎo)致成本的發(fā)生,因此作業(yè)是作業(yè)成本系統(tǒng)的核心。2.作業(yè)鏈和價(jià)值鏈作業(yè)鏈?zhǔn)桥c成本目標(biāo)密切相關(guān)的一系列有序作業(yè)的集合。從企業(yè)整體上看,企業(yè)是一個(gè)為最終滿足顧客需要而設(shè)計(jì)的一系列作業(yè)的集合體,各作業(yè)之間相互聯(lián)系,形成一個(gè)有機(jī)整體。作業(yè)成本法的基本思想023.作業(yè)中心、成本庫作業(yè)中心是一系列相互聯(lián)系、能夠?qū)崿F(xiàn)某種特定功能的作業(yè)集合。作業(yè)中心通常是生產(chǎn)成品或提供勞務(wù)的工序部分,管理上需要獲得這部分工序作業(yè)的成本信息。作業(yè)成本法的基本思想02任務(wù)、作業(yè)、作業(yè)中心、成本庫的關(guān)系圖4.成本動(dòng)因和成本層次(1)成本動(dòng)因。成本動(dòng)因是ABC的核心且復(fù)雜的概念,是指驅(qū)動(dòng)成本產(chǎn)生的因素。它是

7、一種解釋發(fā)生成本的作業(yè)特性的度量標(biāo)準(zhǔn),反映作業(yè)所耗用的成本或其他作業(yè)的作業(yè)量。(2)成本層次。成本層次是用于對基于不同成本動(dòng)因類型的成本所做的分類,因?yàn)橛行┏杀倦S單位產(chǎn)品的不同而不同,而有的成本卻是因生產(chǎn)批次的變化而變化。作業(yè)成本法的基本思想02成本層次與成本動(dòng)因的關(guān)系圖5.成本對象成本對象是企業(yè)執(zhí)行各項(xiàng)作業(yè)的原因,它是歸集成本的終點(diǎn)。根據(jù)企業(yè)組織管理的需要,成本對象可以是產(chǎn)品,也可以是作業(yè)、部門或生產(chǎn)線、一個(gè)人,乃至整個(gè)企業(yè),甚至可以是企業(yè)外部顧客。6.資源資源是支持作業(yè)的成本或費(fèi)用來源,它是作業(yè)執(zhí)行過程中所需要花費(fèi)的代價(jià)。與某項(xiàng)作業(yè)直接相關(guān)的資源應(yīng)該直接計(jì)入該作業(yè),如果某項(xiàng)資源支持多項(xiàng)作業(yè)

8、,就應(yīng)該通過一定標(biāo)準(zhǔn)將資源分配計(jì)入各項(xiàng)相應(yīng)的作業(yè)。作業(yè)成本法的基本思想02(二)作業(yè)成本法的成本計(jì)算邏輯如前所述,ABC認(rèn)為企業(yè)是由一系列作業(yè)組成的。因此,從作業(yè)的角度看,作業(yè)消耗資源,產(chǎn)品消耗作業(yè)。根據(jù)這一基本思想可知,產(chǎn)品或服務(wù)的成本是生產(chǎn)或提供它們所消耗的各個(gè)作業(yè)成本的匯總,而作業(yè)成本是作業(yè)耗用資源的數(shù)量與資源價(jià)格的乘積,或者是資源動(dòng)因量與資源價(jià)格的乘積。作業(yè)成本法的基本思想02作業(yè)成本法計(jì)算原理圖這一原理構(gòu)成了ABC的成本計(jì)算邏輯:1.將直接材料、直接人工等直接費(fèi)用直接歸屬到成本目標(biāo)(產(chǎn)品、服務(wù)、客戶等),即直接成本直接歸屬;2.將間接費(fèi)用按不同的資源成本動(dòng)因(成本分配基礎(chǔ))分別歸屬到

9、不同的作業(yè)中心成本庫(每個(gè)成本庫有相同的成本動(dòng)因),即間接費(fèi)用要先建立起與作業(yè)的聯(lián)系,因?yàn)檫@些費(fèi)用與使其成為必要的作業(yè)有因果關(guān)系;3.將每一作業(yè)中心成本庫中累積的成本按不同的作業(yè)動(dòng)因分配給成本目標(biāo),因?yàn)楦鞣N作業(yè)的成本與使其成為必要的成本目標(biāo)有著因果關(guān)系,即通過作業(yè)這一中介建立起間接費(fèi)用與成本目標(biāo)的聯(lián)系;作業(yè)成本法的基本思想024.加總分配到成本目標(biāo)上的直接成本和間接成本,計(jì)算出目標(biāo)的總成本。作業(yè)成本法的基本思想02ABC的成本計(jì)算邏輯(三)ABC的成本性態(tài)觀傳統(tǒng)會(huì)計(jì)將成本分為變動(dòng)成本(單位成本保持不變,但總成本隨產(chǎn)量的變動(dòng)而變動(dòng))和固定成本(在一定產(chǎn)量范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的變動(dòng)而變動(dòng))。但在ABC下

10、根據(jù)成本與多元成本動(dòng)因之間的關(guān)系將成本分為短期變動(dòng)成本和長期變動(dòng)成本。短期變動(dòng)成本是指在短期內(nèi)隨產(chǎn)品/服務(wù)的變動(dòng)而變動(dòng)的成本,如耗用的原材料,因此仍以產(chǎn)量和服務(wù)的顧客數(shù)等數(shù)量基礎(chǔ)來分配;而長期變動(dòng)成本是指隨作業(yè)變動(dòng)而不是隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)的成本,又叫作業(yè)成本。作業(yè)的變化不是及時(shí)性的,它們同產(chǎn)品的復(fù)雜程度相關(guān)聯(lián),如增加產(chǎn)量不會(huì)引起作業(yè)和成本的增加,但增加產(chǎn)品線的寬度可能會(huì)迅速引起作業(yè)的增加。作業(yè)成本法的基本思想02(四)ABC的成本管理觀ABC下的成本管理即作業(yè)成本管理(ABCM),是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo),增加顧客價(jià)值,在對作業(yè)及作業(yè)鏈進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上,利用作業(yè)成本法(ABC)提供的信息,面

11、向企業(yè)全過程(研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、分銷及售后服務(wù)等各環(huán)節(jié))的一種新的成本管理方法。它是基于ABC的成本管理,是ABC思想方法的進(jìn)一步延伸和拓展。作業(yè)成本管理是以作業(yè)為核心來分析成本和價(jià)值的,它與傳統(tǒng)的成本管理方法的本質(zhì)區(qū)別在于:作業(yè)成本法的基本思想02(1)ABCM 以“作業(yè)”為中心環(huán)節(jié),通過作業(yè)分析和成本動(dòng)因分析,來計(jì)算作業(yè)成本,從而優(yōu)化作業(yè)鏈和價(jià)值鏈,達(dá)到降低成本增加價(jià)值的目的;而傳統(tǒng)的成本管理是以“產(chǎn)品”為中心的。(2)ABCM對間接費(fèi)用的分配采用的是“動(dòng)因基礎(chǔ)”,從而準(zhǔn)確地把握了成本產(chǎn)生的真正原因,為正確計(jì)算產(chǎn)品/服務(wù)成本奠定了基礎(chǔ);傳統(tǒng)成本管理方法是以“數(shù)量基礎(chǔ)”分配間接費(fèi)用的,

12、這會(huì)導(dǎo)致成本計(jì)算的扭曲。(3)ABCM是基于作業(yè)鏈和價(jià)值鏈的全面成本管理。作業(yè)成本法的基本思想02下面以一簡例來比較說明作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本計(jì)算法在計(jì)算方法及結(jié)果方面存在的差異。作業(yè)成本法舉例031.確認(rèn)和計(jì)量各種資源耗費(fèi),將資源耗費(fèi)價(jià)值歸集到各資源庫2.將公司經(jīng)營流程劃分為各項(xiàng)作業(yè)3.分配資源成本4.選擇作業(yè)動(dòng)因,把作業(yè)成本庫的總成本分配到產(chǎn)品5.匯總直接計(jì)入成本和分配計(jì)入成本的作業(yè)成本(一)作業(yè)管理的內(nèi)涵作業(yè)管理是以作業(yè)為核心的企業(yè)管理思想,它通過應(yīng)用作業(yè)成本計(jì)算所提供的明細(xì)、動(dòng)態(tài)的信息,優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈,以增加顧客的價(jià)值,并從為顧客提供的價(jià)值中獲得更多的利潤。作業(yè)成本計(jì)算是作業(yè)管理的主要信

13、息來源。作業(yè)管理是一種符合戰(zhàn)略管理思想要求的現(xiàn)代成本計(jì)算和管理的模型,它既是先進(jìn)的成本計(jì)算系統(tǒng),也是改進(jìn)業(yè)績的工具。和傳統(tǒng)的成本管理相比,作業(yè)管理強(qiáng)調(diào)對作業(yè)的控制,而不是對成本的管理。因?yàn)?作業(yè)的執(zhí)行要消耗資源,若要控制作業(yè),就意味著對成本發(fā)生的源頭進(jìn)行控制。由于作業(yè)跨越了職能部門的界限,因此,作業(yè)管理強(qiáng)調(diào)的是優(yōu)化系統(tǒng)整體的業(yè)績而不是個(gè)別的業(yè)績。作業(yè)管理04托尼提出了作業(yè)成本法的二維觀念:一是成本分配觀即“資源-作業(yè)-成本對象”;二是流程觀即“經(jīng)營過程分析-作業(yè)-持續(xù)改善”作業(yè)管理04作業(yè)成本法的二維觀念圖(二)動(dòng)因分析要管理作業(yè),首先必須找出導(dǎo)致作業(yè)成本形成的原因。前文已提出,每項(xiàng)作業(yè)都有投

14、入和產(chǎn)出:作業(yè)投入是為取得產(chǎn)出而由作業(yè)消耗的資源;而作業(yè)產(chǎn)出,則是一項(xiàng)作業(yè)的結(jié)果或產(chǎn)品。例如,搬運(yùn)材料,需要有一個(gè)搬運(yùn)工,而搬運(yùn)到指定地方的材料數(shù)量,則是該作業(yè)的產(chǎn)出量。一般地說,需要搬運(yùn)的數(shù)量越多,就需要投入越多的人力和資源。不過,產(chǎn)出計(jì)量指標(biāo)不一定是導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生的根本原因,必須進(jìn)一步進(jìn)行動(dòng)因分析,找出形成作業(yè)成本的源頭。例如,過多的材料搬運(yùn),可能是車間布局不合理造成的。據(jù)此,就從源頭上采取相應(yīng)的措施通過改善車間布局,達(dá)到減少搬運(yùn)成本的目的。作業(yè)管理04(三)作業(yè)分析作業(yè)分析是流程價(jià)值分析的核心,這是確認(rèn)、描述和評價(jià)一個(gè)企業(yè)所執(zhí)行的作業(yè)的過程。其所要解決的問題是,要完成哪些作業(yè),由多少人完成

15、,執(zhí)行作業(yè)所需要的時(shí)間和資源,評價(jià)作業(yè)對企業(yè)的價(jià)值。為此,必須合理地將作業(yè)區(qū)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè),并對其增值的內(nèi)容作進(jìn)一步的分析。作業(yè)管理041.增值作業(yè)增值作業(yè)是指顧客認(rèn)為可以增加其所購買的產(chǎn)品或服務(wù)的有用性的作業(yè),這是經(jīng)營中必須保留的作業(yè)。2.非增值作業(yè)不增值作業(yè)是指即使被消除也不會(huì)影響產(chǎn)品對顧客的服務(wù)潛能的作業(yè),因此屬于一種不必要的作業(yè)。作業(yè)管理04(四)業(yè)績考核實(shí)施作業(yè)管理,其目的在于找出并消除所有不增值作業(yè),同時(shí)提高增值作業(yè)的效率,達(dá)到充分挖掘成本降低潛力的目的。當(dāng)利用作業(yè)成本計(jì)算法識(shí)別出流程中的不增值作業(yè)及其成本動(dòng)因后,也就指明了改進(jìn)業(yè)績的方向。此時(shí),需要評價(jià)作業(yè)和流程的執(zhí)行情

16、況。必須建立業(yè)績指標(biāo),可以是財(cái)務(wù)指標(biāo),也可以是非財(cái)務(wù)指標(biāo),以此來評價(jià)是否實(shí)現(xiàn)了流程的改善。作業(yè)業(yè)績的財(cái)務(wù)指標(biāo),主要集中在增值成本和非增值成本上,可以提供增值報(bào)告和非增值報(bào)告,以及作業(yè)成本趨勢報(bào)告。作業(yè)管理04而非財(cái)務(wù)業(yè)績,主要集中在效率、質(zhì)量和時(shí)間三個(gè)方面。效率方面的指標(biāo)主要有:產(chǎn)出/材料、產(chǎn)出/人工小時(shí)、產(chǎn)出/人等指標(biāo),反映生產(chǎn)過程中的投入和產(chǎn)出的關(guān)系;質(zhì)量方面的指標(biāo)主要有:產(chǎn)品缺陷率、次品率、故障率等;時(shí)間方面的指標(biāo)主要有:按時(shí)交貨率、生產(chǎn)周期和生產(chǎn)速度指標(biāo)等。人們也經(jīng)常計(jì)算生產(chǎn)周期效率,即加工時(shí)間占全部生產(chǎn)周期的比率,來反映時(shí)間效率。其計(jì)算公式為:生產(chǎn)周期效率=加工時(shí)間/(加工時(shí)間+搬運(yùn)

17、時(shí)間+檢查時(shí)間)該比率越接近于1,就越能縮短生產(chǎn)周期,而改善該指標(biāo)的唯一途徑是減少非增值作業(yè),從而也就帶來了成本的節(jié)約。作業(yè)管理04第二節(jié)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)目錄現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的局限性01戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)02戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容03現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境受到經(jīng)濟(jì)全球化和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展等諸多因素的影響。在新的環(huán)境下,現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容從理論到實(shí)踐均存在一定程度的不適應(yīng)?，F(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容框架是由以本-量-利分析為基礎(chǔ)的短期經(jīng)營決策、以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的長期投資決策、全面預(yù)算和考核內(nèi)部責(zé)任中心業(yè)績的責(zé)任會(huì)計(jì)等幾方面構(gòu)成的。這些內(nèi)容的共同特點(diǎn)就是關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部,只著重服務(wù)于本企業(yè)內(nèi)部的管理

18、職能,并結(jié)合企業(yè)內(nèi)部成本的控制及利潤的獲取來進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的業(yè)績評價(jià),基本上并不涉及由企業(yè)、顧客和競爭對手組成的“戰(zhàn)略三角”中的顧客和競爭對手的相關(guān)信息?，F(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的局限性01當(dāng)企業(yè)之間的競爭尚處于較低層次的產(chǎn)品營銷性競爭階段時(shí),現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)提供的信息對于促進(jìn)企業(yè)正確地進(jìn)行經(jīng)營決策、改善經(jīng)營管理是能發(fā)揮重大作用的。但隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅速發(fā)展,企業(yè)之間的競爭已從低層次的產(chǎn)品營銷性競爭發(fā)展到高層次的全球性戰(zhàn)略競爭,競爭戰(zhàn)略上的成功已成為企業(yè)在全球性激烈競爭中求生存、謀發(fā)展的關(guān)鍵?；谏鐣?huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新形勢,企業(yè)戰(zhàn)略管理以及為其提供信息與智力支持的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的興起,就成為歷史的必然。戰(zhàn)略管

19、理會(huì)計(jì)就是為適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而對現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的豐富和發(fā)展?，F(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的局限性01(一)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理“戰(zhàn)略”一詞起源于軍事科學(xué),是同“戰(zhàn)術(shù)”“戰(zhàn)役”相對應(yīng)的概念,是指重大的、全局的和長遠(yuǎn)的謀劃。戰(zhàn)略管理概念在20世紀(jì)70年代首次被提出,引起了企業(yè)管理觀念模式的深刻變革,它強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)所處的國際、國內(nèi)環(huán)境的變化,制定正確的生產(chǎn)經(jīng)營策略,注重做正確的事而非正確地做事。在企業(yè)戰(zhàn)略范疇內(nèi),戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次,而企業(yè)的戰(zhàn)略管理是其競爭戰(zhàn)略思想的具體化,主要包括制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略和戰(zhàn)略評估三個(gè)階段。戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)02(二)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)最早是由英國

20、學(xué)者塞門茲于1981年提出來的。他在戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)一文中將戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)定義為:“用于構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)企業(yè)及競爭對手的管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的提供與分析?！彼Ｍ麑⑵髽I(yè)戰(zhàn)略管理這一新興領(lǐng)域的研究融入管理會(huì)計(jì)研究中,特別強(qiáng)調(diào)管理會(huì)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的重要性。之后,Wilson等人在戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)一書中更加明確地將其定義為:“戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是明確強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問題和所關(guān)注重點(diǎn)的一種管理會(huì)計(jì)方法。它通過運(yùn)用財(cái)務(wù)信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略,以取得持久的競爭優(yōu)勢,從而更加拓寬了管理會(huì)計(jì)的范圍?！睉?zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)02概括起來,戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)方面:戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)021.視角的外向性2.

21、決策的長期性和動(dòng)態(tài)性3.提供信息的多樣性戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)體系中的一個(gè)新領(lǐng)域,即使在西方發(fā)達(dá)國家,目前也仍處于初期發(fā)展階段,研究尚未成熟和定型。但由于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)所具有的上述特點(diǎn),其基本內(nèi)容,應(yīng)以本企業(yè)為基點(diǎn),著重對顧客和競爭對手的相關(guān)信息進(jìn)行對比分析,借以為企業(yè)成功地進(jìn)行戰(zhàn)略管理提供信息和智力支持。一般而言,戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的體系內(nèi)容是圍繞外部環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部條件分析、競爭優(yōu)勢分析展開的,具體內(nèi)容包括外部環(huán)境分析、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、競爭優(yōu)勢分析、綜合業(yè)績評價(jià)等。綜合業(yè)績評價(jià)制度平衡計(jì)分卡,將在本章下一節(jié)中闡述。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容03(一)外部環(huán)境分析影響企業(yè)外部環(huán)境的因素有

22、:(1)經(jīng)濟(jì)因素;(2)社會(huì)、文化、人口因素;(3)政治、法律因素;(4)技術(shù)因素;(5)競爭因素等。(二)價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)造和提高競爭優(yōu)勢的基本途徑。價(jià)值鏈分析就是通過從戰(zhàn)略上對行業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析,以了解企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置;從企業(yè)內(nèi)部分析,以了解自身的價(jià)值鏈;從競爭對手的價(jià)值鏈分析,以了解對手的價(jià)值鏈,從而做到知己知彼。價(jià)值鏈分析的內(nèi)容包括:戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容03企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析行業(yè)價(jià)值鏈分析競爭對手價(jià)值鏈分析社會(huì)價(jià)值鏈分析(三)成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因就是驅(qū)動(dòng)成本產(chǎn)生的那些因素。每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)均具有相應(yīng)的成本動(dòng)因,這些成本動(dòng)因能解釋各競爭者之間價(jià)值活動(dòng)的成本差

23、異。因此,每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)具有相應(yīng)的競爭優(yōu)勢來源。戰(zhàn)略成本動(dòng)因可以分為兩大類:一是結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因;二是執(zhí)行性成本動(dòng)因。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容03直接競爭者潛在進(jìn)入者供應(yīng)商顧客替代品(四)競爭優(yōu)勢分析1.競爭者競爭優(yōu)勢分析是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)中的一個(gè)極為重要的內(nèi)容,企業(yè)的競爭優(yōu)勢一般通過企業(yè)在所處行業(yè)中的競爭強(qiáng)度的高低來反映,而行業(yè)中的競爭狀態(tài)是幾個(gè)基本因素共同作用的結(jié)果。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容032.競爭戰(zhàn)略企業(yè)要想在激烈的競爭中取勝,除應(yīng)該深入分析影響競爭力的基本因素外,還應(yīng)該制定出適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。邁克爾波特認(rèn)為:一個(gè)成功的公司,通常依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略進(jìn)行競爭,除這兩種競爭戰(zhàn)略之外,還

24、存在一種介于兩種基本戰(zhàn)略之間的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。下面簡單介紹一下這幾種競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容03010203成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略第三節(jié)平衡計(jì)分卡目錄傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)的缺陷01平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展02平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容03平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)04平衡計(jì)分卡的實(shí)施05在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,企業(yè)越來越傾向于把企業(yè)組織的經(jīng)營業(yè)績作為企業(yè)追求的目標(biāo),并把企業(yè)組織的業(yè)績評價(jià)放在突出的地位。因?yàn)?正如管理學(xué)大師彼德德魯克曾經(jīng)說過的:“如果你不能評價(jià),你就不能管理。”業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)引導(dǎo)、規(guī)范并促進(jìn)企業(yè)不斷改進(jìn)其管理行為。在新的情況下,原來以財(cái)務(wù)衡量為主的、面向企業(yè)內(nèi)部的、注重戰(zhàn)術(shù)性反饋

25、的傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng),在評價(jià)的廣度、深度和長遠(yuǎn)度上存在著明顯的缺陷,主要表現(xiàn)在:傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)的缺陷01傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)的缺陷011.只注重對過去經(jīng)營業(yè)績的評價(jià),不能對未來應(yīng)采取的行動(dòng)提供充分的指導(dǎo)2.只注重財(cái)務(wù)因素,不反映非財(cái)務(wù)因素3.只注重短期的財(cái)務(wù)成果,不關(guān)注長期的價(jià)值創(chuàng)造4.只注重內(nèi)部各種因素,不考慮外部因素的影響平衡計(jì)分卡的提出是為了解決信息化時(shí)代的企業(yè)業(yè)績評價(jià)問題。它的提出可以追溯到1990年,當(dāng)時(shí)美國的一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略研究所諾頓研究所承接了一項(xiàng)“如何評價(jià)未來組織的業(yè)績”的課題。所長戴維諾頓擔(dān)任這項(xiàng)研究的帶頭人,哈佛大學(xué)商學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)教授羅伯特卡普蘭擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問,他們對多家公司進(jìn)行了為期一年的研

26、究,共同制定了一個(gè)新的業(yè)績評價(jià)模式。平衡計(jì)分卡逐漸被認(rèn)為是當(dāng)今世界公認(rèn)的、有效的管理工具。2003年哈佛商業(yè)評論將平衡計(jì)分卡評為“75年來最有力的管理理論”。據(jù)不同機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì),財(cái)富雜志排名前1 000家公司中已經(jīng)有80%采用了平衡計(jì)分卡。除被公司廣泛采用外,平衡計(jì)分卡還在非營利機(jī)構(gòu)、政府機(jī)關(guān)以及軍事機(jī)構(gòu)獲得高度認(rèn)可。我國的企業(yè)和非營利機(jī)構(gòu),也已開始逐漸認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡的價(jià)值,正在掀起平衡計(jì)分卡的應(yīng)用高潮。平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展02(一)財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度是平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要組成部分,這個(gè)維度的指標(biāo)告訴人們在其他維度已經(jīng)通過指標(biāo)設(shè)計(jì)細(xì)化的戰(zhàn)略實(shí)施是否導(dǎo)致了最終結(jié)果的改善。由于企業(yè)其他各個(gè)維度的改善

27、只是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)維度目標(biāo)的手段,而不是目標(biāo)本身,所以企業(yè)所有的改善都應(yīng)當(dāng)通向財(cái)務(wù)目標(biāo),因此,平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)目標(biāo)作為其他目標(biāo)評價(jià)的焦點(diǎn)。財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)往往和獲利能力相聯(lián)系,如營業(yè)收入、投資報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值、收入增長率和現(xiàn)金凈流量等。平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容03財(cái)務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個(gè)不同的類別。平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容03財(cái)務(wù)維度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之間的關(guān)系圖(二)顧客維度 任何企業(yè)要想獲取長遠(yuǎn)的、出色的財(cái)務(wù)業(yè)績,就必須創(chuàng)造出受顧客青睞的產(chǎn)品或服務(wù)。平衡計(jì)分卡為解決顧客方面的問題,選擇了兩套評價(jià)方法:一套是對企業(yè)在顧客方面所期望達(dá)到業(yè)績而采用的評價(jià)指標(biāo)。由于它幾乎適用于所有企業(yè),因此又稱為“核心評價(jià)組”指標(biāo),主

28、要包括“市場份額”“顧客留住率”“顧客獲得率”“顧客滿意程度”“顧客給企業(yè)帶來的利潤率”等。核心評價(jià)組構(gòu)成一個(gè)因果關(guān)系鏈。平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容03平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容03顧客維度核心評價(jià)組因果關(guān)系鏈圖而另一套評價(jià)方法則是針對第一套評價(jià)方法中的各項(xiàng)指標(biāo),分析達(dá)到各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)采取的措施及影響因素,而后給予測評。而對于各分項(xiàng)指標(biāo),又制定細(xì)分評估手段,如“顧客滿意程度”可細(xì)分為“經(jīng)營誠實(shí)及公開度”“靈活度”“合同執(zhí)行情況”“團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神”等指標(biāo)。如此,逐層細(xì)分,制定出評分表,每月除統(tǒng)計(jì)顧客滿意程度等各部分得分外,還可了解各部門的業(yè)務(wù)表現(xiàn),而總的累計(jì)得分又可反映企業(yè)在哪些方面未能滿足顧客要求及其具體原因等

29、。平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容03(三)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程確定目標(biāo)和評估手段,是平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)制度最顯著的區(qū)別之一。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是指以顧客需求為起點(diǎn),企業(yè)投入各種原材料到生產(chǎn)出對顧客有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的一系列活動(dòng)。這一系列活動(dòng)可用下圖進(jìn)行描述。平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容03企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈一般模式圖內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)應(yīng)本著滿足顧客需要的原則來判定,必須圍繞著影響企業(yè)運(yùn)行效率的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和服務(wù)等主要因素展開。具體內(nèi)容包括:平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容03010203產(chǎn)品研發(fā)流程的評價(jià)指標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營流程的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)售后服務(wù)流程的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)(四)學(xué)習(xí)與成長維度學(xué)習(xí)與成長

30、維度是為前三個(gè)維度取得業(yè)績突破而提供的持續(xù)推動(dòng)力量。平衡計(jì)分卡實(shí)行的目的之一就在于避免企業(yè)的短期行為,因此,它必然強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性,而不局限于傳統(tǒng)的投資領(lǐng)域,如購買設(shè)備、產(chǎn)品開發(fā)與研究等,還對基礎(chǔ)設(shè)施如員工系統(tǒng)及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行投資,以達(dá)到提高員工能力、拓展信息系統(tǒng)功能、激發(fā)員工積極性等目的。平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容03平衡計(jì)分卡體現(xiàn)了“平衡”的思想,在以下四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)了平衡:1.財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)固然重要,但是,它們是經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果,在指導(dǎo)和評價(jià)企業(yè)通過無形資產(chǎn)創(chuàng)造的未來價(jià)值方面并不充分,而平衡計(jì)分卡解釋了隱藏在傳統(tǒng)的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表之后的關(guān)鍵的價(jià)值創(chuàng)造過程,而且加入未來業(yè)績動(dòng)

31、因，克服了依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性。在某些情況下,非財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠比財(cái)務(wù)指標(biāo)更直接、更迅速、有效地評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)042.結(jié)果和過程動(dòng)因的平衡結(jié)果是通過后置指標(biāo)反映的,而過程動(dòng)因則通過前置指標(biāo)表現(xiàn)。后置指標(biāo)一般代表過去已經(jīng)取得的業(yè)績,而前置指標(biāo)是產(chǎn)生后置指標(biāo)結(jié)果的業(yè)績動(dòng)因。沒有前置指標(biāo),后置指標(biāo)無法反映目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的;相反,沒有后置指標(biāo),前置指標(biāo)反映了短期改進(jìn)但不能說明這對企業(yè)是有益的。平衡計(jì)分卡告訴人們,財(cái)務(wù)指標(biāo)只是后置指標(biāo),告訴人們企業(yè)的業(yè)績?nèi)绾?是結(jié)果。而企業(yè)如果想保持財(cái)務(wù)目標(biāo)的持續(xù)增長,就應(yīng)該了解反映價(jià)值創(chuàng)造的前置指標(biāo)。這些前置指標(biāo)在創(chuàng)造(或毀滅)價(jià)值行為體現(xiàn)于財(cái)務(wù)指標(biāo)

32、之前就已經(jīng)發(fā)出了相應(yīng)的預(yù)警信號(hào)。平衡計(jì)分卡涵蓋前置指標(biāo)與后置指標(biāo)實(shí)際上就是構(gòu)建以“因果關(guān)系”為紐帶,戰(zhàn)略、過程、行為與結(jié)果一體化的戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了結(jié)果與過程動(dòng)因的平衡。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)043.內(nèi)、外不同群體利益的平衡企業(yè)是一系列契約的聯(lián)結(jié)點(diǎn),契約的背后隱藏著利益沖突。股東和顧客是外部群體,而員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體。這些不同的群體對企業(yè)業(yè)績的認(rèn)識(shí)有各自不同的視角,存在不同的業(yè)績預(yù)期。有財(cái)務(wù)方面的業(yè)績預(yù)期,也有非財(cái)務(wù)方面的業(yè)績預(yù)期,既有短期的業(yè)績預(yù)期,也有長期的業(yè)績預(yù)期。平衡計(jì)分卡充分意識(shí)到在有效實(shí)施戰(zhàn)略的過程中這些不同群體之間時(shí)而發(fā)生的矛盾并加以平衡。平衡體現(xiàn)了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、當(dāng)前與未

33、來、內(nèi)部條件與外部環(huán)境、經(jīng)營目標(biāo)與業(yè)績評價(jià)、財(cái)務(wù)評價(jià)與非財(cái)務(wù)評價(jià)相結(jié)合,無論從理論認(rèn)識(shí)還是從實(shí)際應(yīng)用上看,都實(shí)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績評價(jià)的新突破。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)04(一)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言戰(zhàn)略本身是抽象的,只有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一種可執(zhí)行的語言,戰(zhàn)略的執(zhí)行才能成為現(xiàn)實(shí)。平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)就是企業(yè)組織戰(zhàn)略的執(zhí)行語言。例如,當(dāng)人們看到“顧客滿意度”這個(gè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)時(shí),自然就明白應(yīng)該做什么。因此,企業(yè)組織通過將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具有邏輯關(guān)系的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡,也就為所有經(jīng)營單位和員工創(chuàng)造了共同的、易于理解的參照物。平衡計(jì)分卡的實(shí)施05(二)企業(yè)組織與戰(zhàn)略協(xié)同通常企業(yè)組織由不同經(jīng)營單位組成,這些不同的經(jīng)

34、營單位都有各自的戰(zhàn)略。為了使企業(yè)組織的整體業(yè)績高于各經(jīng)營單位業(yè)績之和,各個(gè)不同經(jīng)營單位的戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)與整合,不能各自為政,違背企業(yè)組織的整體戰(zhàn)略。以戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)和核心的平衡計(jì)分卡已經(jīng)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)組織共同的、易于理解的可執(zhí)行語言,有助于構(gòu)建戰(zhàn)略核心型企業(yè)組織,使企業(yè)組織與戰(zhàn)略協(xié)同,從而突破戰(zhàn)略實(shí)施障礙。平衡計(jì)分卡的實(shí)施05(三)使戰(zhàn)略成為每個(gè)員工的日常工作戰(zhàn)略不應(yīng)被看成企業(yè)的首席執(zhí)行官等少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)的“專利”。戰(zhàn)略的有效實(shí)施必須依賴企業(yè)每個(gè)人的參與并做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。只有讓高層制定的戰(zhàn)略深入到每個(gè)員工的心中,并成為其日常工作和行動(dòng)的指南,才能使所有員工理解戰(zhàn)略,并以有利于戰(zhàn)略實(shí)施的行為方式從

35、事其日常工作。這就必須采取“由上而下”的層層戰(zhàn)略溝通,更重要的還在于不能只停留在讓員工理解戰(zhàn)略的層面上,要通過業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合,讓每個(gè)員工清楚并感受到其日常工作與戰(zhàn)略息息相關(guān),激發(fā)員工對戰(zhàn)略的興趣,驅(qū)使他們有效實(shí)施戰(zhàn)略,企業(yè)也就自然而然地使戰(zhàn)略成為每個(gè)員工的日常工作。將平衡計(jì)分卡與有效激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行配合會(huì)使這種美好的愿望成為現(xiàn)實(shí)。平衡計(jì)分卡的實(shí)施05(四)使戰(zhàn)略成為一個(gè)連續(xù)的過程戰(zhàn)略必須與企業(yè)組織內(nèi)、外部環(huán)境相適應(yīng),需要根據(jù)環(huán)境的變化“與時(shí)俱進(jìn)”地調(diào)整或修正戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)該建立戰(zhàn)略反饋與檢討機(jī)制,這是一個(gè)持續(xù)不斷的循環(huán)機(jī)制,絕非一年一度的事情。平衡計(jì)分卡通過業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的運(yùn)用與不斷修正使得

36、戰(zhàn)略成為一個(gè)連續(xù)的過程,從而保證企業(yè)這艘巨輪航行在正確的航道上。因此,平衡計(jì)分卡“永無止境”。平衡計(jì)分卡的實(shí)施05(五)通過高層領(lǐng)導(dǎo)促使變革要真正有效地實(shí)施企業(yè)組織的戰(zhàn)略,僅有上述這些原則還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)不是因?yàn)槠鋸?qiáng)大,而是因?yàn)槠渚哂小斑m應(yīng)”環(huán)境變化的能力而得以生存的。在變化的環(huán)境下,沒有永遠(yuǎn)正確的戰(zhàn)略,也沒有固定不變的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略必須是一個(gè)連續(xù)的過程,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就在于靜止與變化之間的微妙平衡。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)拋棄“以不變應(yīng)萬變”的錯(cuò)誤觀念,樹立“與時(shí)俱進(jìn)”的觀念,積極引導(dǎo)企業(yè)的變革。如果平衡計(jì)分卡的實(shí)施能夠得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視,那么,就可以通過高層領(lǐng)導(dǎo)促使變革、引導(dǎo)變革,推動(dòng)企業(yè)走上可持續(xù)

37、發(fā)展的道路。平衡計(jì)分卡的實(shí)施05第四節(jié)我國管理會(huì)計(jì)體系目錄管理會(huì)計(jì)目標(biāo)和體系01管理會(huì)計(jì)要素和具體內(nèi)容02管理會(huì)計(jì)應(yīng)用原則和應(yīng)用主體03管理會(huì)計(jì)目標(biāo)和體系管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)是通過運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具方法，參與單位規(guī)劃、決策、控制、評價(jià)活動(dòng)并為之提供有用信息，推動(dòng)單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。管理會(huì)計(jì)目標(biāo)和體系01（一）管理會(huì)計(jì)基本指引管理會(huì)計(jì)基本指引在管理會(huì)計(jì)指引體系中起統(tǒng)領(lǐng)作用，是制定應(yīng)用指引和建設(shè)案例庫的基礎(chǔ)?；局敢菍⒐芾頃?huì)計(jì)普遍規(guī)律上升到標(biāo)準(zhǔn)，是對管理會(huì)計(jì)基本概念、基本原則、基本方法、基本目標(biāo)等內(nèi)容的總結(jié)、提煉。但是，不同于企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則基本準(zhǔn)則，管理會(huì)計(jì)基本指引只是對管理會(huì)計(jì)普遍規(guī)律和基本認(rèn)識(shí)的總結(jié)升華

38、，并不對應(yīng)用指引中未做出描述的新問題提供處理依據(jù)。管理會(huì)計(jì)目標(biāo)和體系01（二）管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引在管理會(huì)計(jì)指引體系中，應(yīng)用指引居于主體地位，是對單位管理會(huì)計(jì)工作的具體指導(dǎo)。為切實(shí)提高科學(xué)性和可操作性，管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引既要遵循基本指引，也要體現(xiàn)實(shí)踐特點(diǎn)；既要形成一批普遍適用、具有廣泛指導(dǎo)意義的基本工具方法，如經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、本量利分析、平衡計(jì)分卡、作業(yè)成本法等，也要針對一些在管理會(huì)計(jì)方面可能存在獨(dú)特要求的行業(yè)和部門，研究制定特殊行業(yè)的應(yīng)用指引；在企業(yè)層面，還要兼顧不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段等特征，堅(jiān)持廣泛的代表性和適用性；既考慮企業(yè)的情況，也考慮行政事業(yè)單位的情況。管理會(huì)計(jì)目標(biāo)和體系01（三）管理會(huì)計(jì)案例庫案例庫是對國內(nèi)外管理會(huì)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)提煉，是對如何運(yùn)用管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引的實(shí)例示范。建立管理會(huì)計(jì)案例庫，為單位提供直觀的參考借鑒，是管理會(huì)計(jì)指引體系指導(dǎo)實(shí)踐的重要內(nèi)容和有效途徑，也是管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)區(qū)別于企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系建設(shè)的一大特色。管理會(huì)計(jì)目標(biāo)和體系01(一)應(yīng)用環(huán)境（1）價(jià)值創(chuàng)造模式。單位應(yīng)準(zhǔn)確分析和把握價(jià)值創(chuàng)造模式，推動(dòng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)等的有機(jī)融合。（2）組織架構(gòu)。單位應(yīng)根據(jù)組織架構(gòu)特點(diǎn)，建立健全能夠滿足管理會(huì)計(jì)活動(dòng)所需的由財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等相關(guān)人員組成的管理會(huì)計(jì)組織體系。有條件的單位可以設(shè)置管理會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，組織開展管理會(huì)計(jì)工作。（3）管理模式。單位應(yīng)根據(jù)管理模式確定