1、戰(zhàn)略成本管理與集團公司成本控制對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院吳革聯(lián)系電話子信箱：戰(zhàn)略成本管理1主題第一部分 戰(zhàn)略成本管理的理論框架 第二部分 戰(zhàn)略成本管理的方法研究第三部分 戰(zhàn)略成本管理的案例解析第四部分 戰(zhàn)略成本管理的操作建議2第一部分 戰(zhàn)略成本管理的理論框架一、戰(zhàn)略成本管理的形成與發(fā)展二、戰(zhàn)略成本管理的特點三、戰(zhàn)略成本管理的含義四、戰(zhàn)略成本管理的主要內(nèi)容3一、戰(zhàn)略成本管理的形成與發(fā)展高新技術(shù)的發(fā)展激烈的國際化市場競爭傳統(tǒng)的成本管理會計不適應(yīng)戰(zhàn)略成本管理4全球化 技術(shù)革命 法規(guī)變換 利益相關(guān)者的行動 現(xiàn) 實 環(huán) 境 變 化 的 環(huán) 境 和 競 爭 的 現(xiàn) 實 對 企業(yè) 管

2、理 提 出 嚴 峻 挑 戰(zhàn)競 爭 現(xiàn) 實 新的競爭者 產(chǎn)品生命周期變短 新的風(fēng)險 客戶的更高要求管 理 的 挑 戰(zhàn) 靈活性和適應(yīng)性 時間壓縮 管理的復(fù)雜性 產(chǎn)品成本削減 對信息的高度重視 5成本管理是企業(yè)的永恒主題，成本是企業(yè)的牛鼻子，成本控制是所有企業(yè)都必須面對的一個重要管理課題。產(chǎn)權(quán)改革、期權(quán)激勵等等時髦的措施都代替不了強化管理、降低成本這個“傳統(tǒng)”工作,它是企業(yè)成功最重要的方面之一。 但成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。 7目前我國企業(yè)成本管理的誤區(qū) 1、企業(yè)成本管理嚴重的財務(wù)會計功能化；2、缺乏市場效益觀念；3、

3、只重視要素管理，忽視了成本動因管理；4、割裂了技術(shù)與經(jīng)濟的內(nèi)在關(guān)系；5、廉價的人工成本導(dǎo)致企業(yè)忽視成本制度建設(shè)；6、拆東墻補西墻，顧此失彼 7、花錢的人多，管錢的人少 8、運動式管理 根源：產(chǎn)權(quán)改革和二元經(jīng)濟環(huán)境。 8二、戰(zhàn)略成本管理的特點長期性立足取得長久的競爭優(yōu)勢全局性以企業(yè)全局為對象，跨越了一 個會計主體的范圍外延性以外部環(huán)境為著眼點靈活性靈活運用多種管理方式，具有 柔性管理的特點非財務(wù)信息提供了更多的非財務(wù)信息10戰(zhàn)略成本管理的特點1、成本的源流管理思想 管理學(xué)上把成本分為兩種，一種是戰(zhàn)略成本，指做正確決策(Do Right Things)，比如開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，進入什么樣的市場；另一

4、種是執(zhí)行成本，指在最優(yōu)化的成本效益比的情況下執(zhí)行公司決策(Do Things Right)。人們往往看到的是對第二種成本的控制，而忘記了要“清源”先需要“正本”。 112、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的重心是成本，企業(yè)戰(zhàn)略主要體現(xiàn)為戰(zhàn)略成本管理，兩者趨于一致。采用差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略的企業(yè)，如何實現(xiàn)差異化和目標聚集是核心，戰(zhàn)略成本管理要有助于差異化的實施和目標聚集12三、戰(zhàn)略成本管理的含義戰(zhàn)略成本管理是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的會計信息系統(tǒng)，即服務(wù)于戰(zhàn)略比較、選擇和和戰(zhàn)略決策的一種新型會計，它是成本管理向戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的延伸和滲透。即會計人員運用專門方法，為企業(yè)提供自身和外部市

5、場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理當(dāng)局制定實施戰(zhàn)略計劃以取得競爭優(yōu)勢的手段。它是企業(yè)如何利用成本管理信息進行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。14著名教授Cooper & Slagmulder 認為：戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰(zhàn)略位置的目的。而基于價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理將鼓勵人們更廣泛地關(guān)注價值鏈的經(jīng)驗估計，把它當(dāng)作現(xiàn)代戰(zhàn)略成本分析的一個有用的延伸。15 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析企業(yè)使命戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案評估選擇職能層戰(zhàn)略策略戰(zhàn)略的實施和控制資源能力組織文化顧客、競爭、宏、微觀信息1718戰(zhàn)略成本管理

6、的目標通過戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立19四、戰(zhàn)略成本管理的主要內(nèi)容1、戰(zhàn)略定位分析2、價值鏈分析3、戰(zhàn)略成本動因分析4、作業(yè)成本法5、作業(yè)成本管理6、目標成本法20 過去及現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境中的成本管理重心過去的企業(yè)環(huán)境當(dāng)代的企業(yè)環(huán)境成本管理重心財務(wù)報告與成本分析，普遍強調(diào)標準化和標準成本，會計師是職能專家和財務(wù)業(yè)績記錄者認為成本管理是制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略的工具，會計師是業(yè)務(wù)伙伴21CFO 職能的變化監(jiān) 管 者 領(lǐng) 路 人報 表執(zhí) 行 決 策監(jiān) 督、控 制 考 核 業(yè) 績符 合 法 規(guī) 數(shù) 據(jù) 為 重利 用 報 告改 善 決 策 創(chuàng) 造 / 實 現(xiàn)

7、價 值改 善 業(yè) 績參 與 / 領(lǐng) 導(dǎo) 市 場 運 作 為 重22 宗旨外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境 SWOT戰(zhàn)略分析, 選擇長期目標 戰(zhàn)略定位分析年度目標 價值鏈分析 成本動因分析目標成本管理 作業(yè)成本管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施, 控制24一、戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位是指在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。采用何種競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略25Corporate StrategySBU 1StrategySBU 2StrategySBU 3StrategyMarketingStrategyOperationsStrategyHRMStrategyStrategy levelCor

8、porateBusinessFunction企業(yè)戰(zhàn)略往往分為三個層次27業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（波特）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略達到行業(yè)中最低的成本差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略提供有特色的產(chǎn)品/服務(wù)重點滿足細分市場的需求28投資報酬率角度下的企業(yè)戰(zhàn)略解析投資報酬率=營業(yè)利潤/平均營業(yè)資產(chǎn)投資報酬率=銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率29融合性戰(zhàn)略信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，在制造領(lǐng)域也發(fā)生了深刻的革命，大規(guī)模定制模式應(yīng)運而生，企業(yè)同時獲得成本領(lǐng)先和差異化利益。在現(xiàn)實生活中，在大多數(shù)行業(yè)里，如果一個企業(yè)既能做到有效的差別，又能保持低廉的價格，那么它就有可能成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。豐田并不是成本最低的汽車制造商，英國航空也不是航空業(yè)的成本最低者，但它們都在

9、行業(yè)中居于主導(dǎo)地位，其原因就在于他們把差異化和低成本統(tǒng)一起來，為顧客提供了最佳的效用價格比。既要降低成本，又要創(chuàng)造出差異化的價值。30CompanyCompetitorsCustomers戰(zhàn)略三角形 戰(zhàn)略三C戰(zhàn)略就是在三C中，找到一個生存位置點。孫子曰：善戰(zhàn)者，立于不敗之地。31二 價值鏈分析1、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析 2、企業(yè)內(nèi)外價值鏈的結(jié)合分析 3、企業(yè)外部價值鏈的分析 “作業(yè)鏈”從實物的角度考慮作業(yè)是否有存在的必要性，而“價值鏈”從增值或不增值的角度考慮作業(yè)是否有存在的必要性。3233邁克爾波特34351、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析 制造業(yè)之內(nèi)部價值鏈新產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品與程序設(shè)計購買原材料生產(chǎn)制造與包裝

10、倉儲運輸銷售及顧客服務(wù)36372、企業(yè)內(nèi)外價值鏈的結(jié)合分析 巧克力生產(chǎn)商過去常將其產(chǎn)品包裝成10磅（1磅等于0.45千克）一包。這些巧克力塊被送到糖果生產(chǎn)廠，由糖果生產(chǎn)廠商將其融化，生產(chǎn)巧克力塊和糖果。后來，廠商意識到運輸液態(tài)巧克力可以為雙方節(jié)省加工成本。巧克力生產(chǎn)商不用將巧克力做成塊，糖果制造商也不用再將這些巧克力融化。這一變化說明了供應(yīng)商和消費者之間的互利關(guān)系，這一關(guān)系是通過整個價值鏈以及價值鏈中業(yè)務(wù)活動的戰(zhàn)略成本分析實現(xiàn)的，巧克力生產(chǎn)只是其中的一部分。資料來源：（美）羅納德W.希爾頓著，耿建新等譯，管理會計（會計教材譯叢，原書第4版），機械工業(yè)出版社，2000年9月第1版。第14頁383

11、、企業(yè)外部價值鏈的分析 企業(yè)外部價值鏈分析：一種是產(chǎn)業(yè)分析，將一公司的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同行競爭者列出，并找出主要供應(yīng)商(上游企業(yè))及主要顧客(下游企業(yè))作出成本與利潤分析，最后能讓企業(yè)明確自己在價值鏈中的位置， 一種是競爭對手分析39404142行業(yè)利潤庫43價值鏈分析之間的關(guān)系：首先要考慮行業(yè)價值鏈分析，這涉及到企業(yè)在整個價值鏈中的定位問題；然后，再進行竟爭對手價值鏈分析與企業(yè)內(nèi)外價值鏈的結(jié)合分析，具體落實到企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品和生產(chǎn)多少產(chǎn)品，最后，考慮內(nèi)部價值鏈，考慮企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營過程。4445三 戰(zhàn)略成本動因分析 成本動因是引起成本發(fā)生的原因。 結(jié)構(gòu)性成本動因 執(zhí)行性成本動因通過對價

12、值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向。但是對于如何從實質(zhì)上降低成本，就必須分清價值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)略產(chǎn)生的成本，有哪些是具體經(jīng)營活動中產(chǎn)生的成本，以確定控制成本的具體措施。 46成本動因經(jīng)營性成本動因戰(zhàn)略成本動因短期變動成本長期變動成本固定成本結(jié)構(gòu)性成本動因執(zhí)行性成本動因返回471經(jīng)濟規(guī)模2整合程度3學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)的溢出4地理位置結(jié)構(gòu)性成本動因48影響選擇建設(shè)廠址的因素廠址選擇交通運輸原材料供應(yīng)技術(shù)水平政府支持工程地址勞力成本水電供應(yīng)周邊環(huán)境49 （1）這些因素的形成常需較長時間，而且一經(jīng)確定是往往很難變動，因此對企業(yè)成本的影響將是持久的和深遠的。 （2）這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)

13、之前，其支出屬資本性支出，構(gòu)成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本。 （3）這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響，并最終決定了企業(yè)的競爭態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因特點50 1生產(chǎn)能力運用模式。通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。 2聯(lián)系 （1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系 （2）垂直聯(lián)系 3時機選擇。企業(yè)掌握時機的能力。 4、全面質(zhì)量管理 5、員工對企業(yè)的向心力 執(zhí)行性成本動因51執(zhí)行性成本動因特點：1、與結(jié)構(gòu)性成本動因相比，執(zhí)行性成本動因?qū)僦杏^成本動因，即這些成本動因是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才成立的成本動因。2、這些成本動因因企業(yè)而異，并無固定的因素。3、其形成

14、與改變均需較長時間。52執(zhí)行性成本動因與結(jié)構(gòu)性成本動因有著不同的性質(zhì)：結(jié)構(gòu)性成本動因分析主要是解決決策層問題，解決資源優(yōu)化問題，是前提；而執(zhí)行性成本動因分析是在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)既定的情況下，解決績效提高問題，是其持續(xù)。 在傳統(tǒng)成本管理方式下，分析有形成本動因的目的在于正確計算產(chǎn)品成本，那么，在戰(zhàn)略成本管理方式下，分析無形成本動因的目的在于創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。從無形成本動因著手來加強成本管理，創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢正是戰(zhàn)略成本管理的精髓所在。 53四 作業(yè)成本法復(fù)雜程度間接費用分攤工廠間接費用率部門間接費用率作業(yè)成本核算54作業(yè)成本法 針對傳統(tǒng)成本會計不適應(yīng)新制造環(huán)境的局面，美國會計學(xué)者提出了作業(yè)成本法（A

15、ctivity-Based Costing），ABC法在美、日和西歐諸國的企業(yè)，尤其是競爭激烈和人工成本很低的高新技術(shù)企業(yè)，得到了廣泛的應(yīng)用。 55作業(yè)成本法的解析某公司2010年生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，6月份有關(guān)制造費用如表總計為550000元作業(yè) 成本庫 制造費用質(zhì)量控制 質(zhì)量控制 250000機器調(diào)控 機器調(diào)控 100000材料整理 材料整理 200000合計 55000056與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的資料如表下項目 產(chǎn)品A 產(chǎn)品B生產(chǎn)數(shù)量 （件） 6000 2000直接人工工時/件 1.5 1直接材料（元/件） 90 60材料用量（公斤） 3000 2000機器調(diào)控次數(shù) 3 2產(chǎn)品抽檢比例 10%

16、20%小時工資率 （元/小時） 30 3057要求：（1）如果傳統(tǒng)上，企業(yè)以直接人工工時分配制造費用，計算產(chǎn)品A、B的單位成本和總成本。（2）如果企業(yè)用作業(yè)成本法分配制造費用，質(zhì)量控制的成本動因為抽檢件數(shù)；機器調(diào)控的成本動因為調(diào)控次數(shù)，材料處理的成本動因為材料用量公斤數(shù)，計算產(chǎn)品A、B的單位成本和總成本。58產(chǎn)品成本計算表成本要素 產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 單位成本 總成本 單位 總成本直接材料 90 540000 60 120000直接人工 301.5=45 270000 30 60000制造費用 50 1.5=75 450000 50 100000合計 210 1260000 140 280000制

17、造費用分配率=550000/（1.5 6000+1 2000）=50元/小時59制造費用分配表成本庫 成本總額 成本動因 分配率質(zhì)量控制 250000 A：6000 10% 250000/1000 B：2000 20% =250元/件機器調(diào)控 100000 100000 0000元材料處理 00000 ： 00000 ：元斤60制造費用分配表作業(yè)成本 分配率 產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 消耗動因 分配成本 消耗動因 分配成本質(zhì)量控制 250 600 150000 400 100000機器調(diào)控 20000 3 60000 2 40000材料處理 40 3000 120000 2000 80000合計 550

18、000 330000 22000061產(chǎn)品成本計算表成本要素 產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 單位成本 總成本 單位成本 總成本直接材料 90 540000 60 120000直接人工 45 270000 30 60000制造費用 330000/6000=55 330000 220000/2000=110 220000合計 190 1140000 200 400000062五 作業(yè)成本管理ABC方法的最初目的是克服傳統(tǒng)成本計算制度對成本的扭曲，但是后來運用的結(jié)果卻逐漸偏離了庫珀和卡普蘭解決成本扭曲問題的本意。隨著運用作業(yè)成本法企業(yè)的逐漸增多，發(fā)現(xiàn)了作業(yè)成本發(fā)給企業(yè)成本管理提供了很好的基礎(chǔ)，于是，利用作業(yè)成本信

19、息進行預(yù)算管理、生產(chǎn)管理、顧客盈利性分析等作業(yè)成本管理實務(wù)紛紛涌現(xiàn)，這類實施頗具成效的方法被視為當(dāng)代管理會計“相關(guān)性的再獲”而受到普遍的贊譽。63作業(yè)成本管理的內(nèi)容 通過對企業(yè)整體成本的控制與生產(chǎn)經(jīng)營成本的降低，企業(yè)成本戰(zhàn)略最終必須體現(xiàn)在產(chǎn)品競爭力上，落實在產(chǎn)品生命周期各個階段的成本控制上。 作業(yè)成本管理主要包括兩大內(nèi)容：產(chǎn)品分析作業(yè)分析64產(chǎn)品分析 1、產(chǎn)品獲利能力的鯨魚曲線 2、產(chǎn)品定價 3、客戶盈利能力分析 4、產(chǎn)品替代 5、重新設(shè)計產(chǎn)品 6、削減產(chǎn)品 651、產(chǎn)品獲利能力的鯨魚曲線許多公司用傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)提供的信息，盲目增加產(chǎn)品品種，使其產(chǎn)品過于顧客化和過多地為顧客服務(wù)。他們沒有看到為

20、實現(xiàn)產(chǎn)品多樣性、顧客化和顧客服務(wù)所制定的決策是怎樣導(dǎo)致過高的間接費用和輔助資源費用的。66累積銷售曲線圖 銷售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%銷售品種比重672、產(chǎn)品定價 管理會計實務(wù) 羅克韋爾國際公司的成本扭曲683、客戶盈利能力分析 客戶盈利能力分析關(guān)注的是客戶個體或客戶群在獲利能力方面的差異。雖然這是管理會計領(lǐng)域的一個新課題，但它絕對重要。管理人員必須確信對公司做出了相當(dāng)大貢獻的客戶得到了足夠的重視。一個能夠報告客戶獲利能力的會計信息系統(tǒng)將幫助管理人員完成這一任務(wù)。 694、產(chǎn)品替代 在許多情況下，顧客對于需要耗用高成本的產(chǎn)品的一些特性是冷淡的。他

21、們可能希望有一支紫紅色的筆，但一支已經(jīng)大量生產(chǎn)的紫色筆因其價格較低，也許就會很好地滿足顧客。如果一位顧客不愿意為獨特產(chǎn)品付出50%的價格溢價，產(chǎn)品的銷售代理就可以向其顯示一種相同功能的現(xiàn)有產(chǎn)品，也可以滿足其技術(shù)上的要求，而這種產(chǎn)品不需要付出價格溢價。705、重新設(shè)計產(chǎn)品 產(chǎn)品分析還包括產(chǎn)品的設(shè)計。 有資料表明：產(chǎn)品成本的60%-80%，在產(chǎn)品設(shè)計階段就已經(jīng)確定了；產(chǎn)品成本的90%-95%在產(chǎn)品工藝流程階段就已經(jīng)確定了。產(chǎn)品一旦投入生產(chǎn)，降低成本的潛力就不大。此外，不同的設(shè)計會有不同的作業(yè)鏈，因而會有不同的成本，所以產(chǎn)品的設(shè)計不僅要考慮顧客的需求，還要考慮作業(yè)鏈的問題。 716、削減產(chǎn)品 上面介

22、紹的方法都是將不獲利產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楂@利產(chǎn)品的方法，如果上述方法不能奏效，那么管理者將不得不采取最后的辦法，終止不獲利產(chǎn)品的生產(chǎn)。有時即使有些產(chǎn)品不能獲利，但銷售人員也不愿放棄。他們認為，這些產(chǎn)品是對獲利產(chǎn)品的補充。從滿足顧客需要和銷售的角度來講，企業(yè)必須擁有全面的產(chǎn)品線。在這種情況下，如果不獲利產(chǎn)品確實能夠增加整體產(chǎn)品的獲利性，通過不獲利產(chǎn)品和獲利產(chǎn)品組合能使企業(yè)利潤達到最大化，可以繼續(xù)對不獲利產(chǎn)品進行生產(chǎn)和銷售。否則，要對之進行停產(chǎn)處理。 72作業(yè)分析1、消除作業(yè)2、選擇作業(yè)3、作業(yè)共享73 NVA NVA VA NVA VA NVA VA 1、消除作業(yè)VA = 增值活動NVA = 非增值活動目

23、標：減少或去消除那些不增加價值的活動 存儲 操作 移動和 操作 存儲 包裝和 收貨 原材料 1 等待 2 產(chǎn)成品 發(fā)運742、選擇作業(yè)從一系列可選擇的作業(yè)中選出最有效的。不同的策略經(jīng)常產(chǎn)生不同的作業(yè)，例如不同的產(chǎn)品銷售策略，會產(chǎn)生不同的銷售作業(yè)，而作業(yè)必然產(chǎn)生成本，因此每項產(chǎn)品的銷售策略會引發(fā)不同的成本。在產(chǎn)品設(shè)計中也有這種情況，不同的產(chǎn)品設(shè)計會有不同的作業(yè)鏈，也會有不同的成本，因此要選擇成本最低的作業(yè)鏈。753、作業(yè)共享通過以更效率的方式結(jié)合現(xiàn)有作業(yè)的職能取得更大的收益。例如在幾類相關(guān)產(chǎn)品中使用相同部件，而不是每類產(chǎn)品都設(shè)計特殊的部件。通過制造單元、多技能工人降低直接人工成本。生產(chǎn)外包76將

24、核心工作放在本企業(yè)兩頭在內(nèi)，中間在外開發(fā)設(shè)計市場銷售制造77六 目標成本法美國商業(yè)周刊2003年第一期評選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)豐田汽車公司的社長張富士夫名列榜上。在日本經(jīng)濟被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時能獲選，意義非同尋常。豐田公司成立于1933年，目前占全球汽車市場份額10，是僅次于通用、福特的著名汽車公司，豐田為什么能歷經(jīng)60年而充滿活力仍旺盛不衰？就管理會計制度而言，很大程度上得益于其著名的豐田原創(chuàng)目標成本法。 781、目標成本管理的基本概念目標成本法是指企業(yè)以市價和顧客為導(dǎo)向的一種有助于同時達到高品質(zhì)、多功能

25、、低成本的成本管理方法，從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想立案至生產(chǎn)開始階段，設(shè)定符合顧客需求的品質(zhì)、價格、信賴性及交貨期等目標，并透過從上流到下流的所有過程，試圖同時達到為降低成本及確保綜合利潤為目標而實行的各種管理活動。 79目標成本制度建立概念規(guī)劃與市場分析生產(chǎn)設(shè)計與價值工程生產(chǎn)與持續(xù)改進目標價格目標利潤目標成本制定目標價格實現(xiàn)目標成本按照什么確定 ？802、目標成本法的基本程序第一階段，以市場為導(dǎo)向設(shè)定目標成本 第二階段，實現(xiàn)目標成本 第三階段，運用持續(xù)改善成本法以達到設(shè)定的目標成本81第一階段 以市場為導(dǎo)向設(shè)定目標成本 第一步，制定目標售價 消費者需求研究方法 、競爭者市價分析方法 第二步，制定目標

26、利潤第三步，制定目標成本（1）總目標成本的制定產(chǎn)品層次的目標成本規(guī)劃 （2）目標成本的分解零部件層次的目標成本規(guī)劃 82第二階段 實現(xiàn)目標成本 第一步，計算成本差距估計成本-目標成本=成本差距（成本規(guī)劃目標）第二步，采用超部門團隊方式尋求最佳產(chǎn)品設(shè)計組合 同步工程方法 、拆卸重裝工程方法 、會議討論法 、標桿法 、競爭對手成本解析、價值工程方法 、 83第三階段 運用持續(xù)改善成本法達到設(shè)定的目標成本 設(shè)計過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。進入生產(chǎn)階段，企業(yè)可利用持續(xù)改善成本法來逐步降低成本，以達到或超過這一目標，并分階段、有計劃地達到預(yù)定的利潤水

27、平。與目標成本法的第一、二階段不同，持續(xù)改善式成本法立足現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計，集中精力設(shè)法降低制造和傳遞成本。 84小結(jié)傳統(tǒng)成本管理重在治病戰(zhàn)略成本管理重在防病85第三部分 企業(yè)成本管理的案例解析86美國西南航空公司的成本管理之道87美國西南航空公司的歷史資料年開始籌建；年正式運營；年只擁有架飛機，只飛個城市（達拉斯、休斯頓、圣安東尼奧）；年代，只將精力集中在得克薩斯州之內(nèi)的短途航班；年代以得州為基地向外擴張，先后開通了與得州比鄰的個州的短途航班，繼而開通進一步向外輻射的新航線年，航線已涉及個州座城市，擁有架客機如今，已成為美國第四大航空公司，(前三名：夏威夷、JET BLUE、AIR TRA

28、N）每天提供超過2700個航班，運送將近6400萬名旅客。財富雜志稱其為“有史以來最成功的航空公司” 88西南航空之所以敢于在航空業(yè)不景氣時拓展市場，與公司的成本管理是分不開的。89一、戰(zhàn)略定位西南航空公司的成功源于追求差別化的市場定位。它是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。在美國相對成熟的航空市場，利潤較高的長途航線基本被瓜分，利潤較薄的短途航線因單位成本高無人問津。惟有西南航空審時度勢，選擇了以汽車為競爭對手的短途運輸市場，實現(xiàn)了與其他航空公司的差異化競爭。90二、西南航空公司作業(yè)蓮美西南航空公司的流程設(shè)制客戶：購票上機場登機尋座飛行途中下機赴目的地公司：網(wǎng)

29、上購票選擇交通不堵塞的機場靈活就座取消免費點心統(tǒng)一機型方便使用和維修913、公司收支平衡做得相當(dāng)好西南航空的方針是確保不要過分擴張，既不大規(guī)模舉債，也從不放松對成本的控制。1999年，國際油價大幅下跌，最低的時候只有每桶10美元。公司員工一度變得大手大腳起來，非燃料開支增加了22%。針對這種情況，西南航空立即采取了兩大措施：一是要求員工削減非燃料支出，公司董事長親自給員工寫信要求每人每天節(jié)省5美元，使開支當(dāng)年削減了5.6%。二是提倡節(jié)省燃油，大大減少了公司的用油量，因此當(dāng)后來油價升到每桶22美元甚至更高時，西南航空已經(jīng)有了充分的對策準備。 924、適度的負債2002年底，西南航空手頭有15億美

30、元現(xiàn)金，負債水平是全行業(yè)最低的。這就使它能夠在競爭對手因經(jīng)濟不景氣或油價大漲等其他不利因素迫使其收縮業(yè)務(wù)之際采取擴張戰(zhàn)略。近些年來，西南航空業(yè)務(wù)領(lǐng)域由短途航運業(yè)務(wù)逐步擴展至更多的長途航運市場，并將低票價引入跨洲際的航空服務(wù)，其中很多業(yè)務(wù)都是在其他航空公司收縮業(yè)務(wù)時而蠶食的。935、使用規(guī)避風(fēng)險措施緩解了高油價的沖擊該公司2005年度凈賺5.48億美元，在2004年度凈利潤3.13億美元的基礎(chǔ)上增加了令人咋舌的75.1。利潤大幅上漲是因為公司廣泛使用規(guī)避風(fēng)險措施緩解了高油價的沖擊。由于國內(nèi)飛機使用的燃油主要依靠進口，而各大航空公司并不能獨立直接購買，只能由中航油統(tǒng)一供給，導(dǎo)致燃油使用成本一直大大

31、高于境外航空企業(yè)。 946、加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)業(yè)內(nèi)許多專家可能不理解西南航空公司的價值鏈，許多人會說航空配餐、飛機維護是利潤非常豐厚的板塊，為何不做呢？但在美國哪個市場經(jīng)濟發(fā)達的國家，自己做配餐，等于在自己花出去的成本中賺取部分的利潤。就象您拿出去100元，但回收回來40元，好像您在配餐中賺取了40元，其實您損失的還不僅僅是100元。因為配餐需要的廠房人員設(shè)備都是你的成本支出，而需要增加人員的培訓(xùn)費用，人工支出也需要成本，而支援這些人員的支援后勤、行政、培訓(xùn)、人力資源等人員更需要成本。如此算來，成本可能要800元以上了。為了提供一個5元的航空餐食，航空公司可能花費100多元的成本，還可能引來投訴等麻

32、煩。957、適時的并購無論在經(jīng)濟景氣的時候，還是在經(jīng)濟衰退的時候，西南航空公司靠著其簡單的價值提供獲得了不簡單的利潤回報。即使在航空業(yè)界大幅度低迷的景況下，它反而又抓住了機會，一舉買金290架737，在別人退縮的市場空間中填上自己的飛機。96ENDPresented by TeamFour97第四部分 戰(zhàn)略成本管理操作建議贏在戰(zhàn)略 98一、常規(guī)戰(zhàn)略成本管理操作建議二、幾點總結(jié)三、總結(jié)陳詞99 您的企業(yè)現(xiàn)在身處 哪個管理階段？ ? ?100完全成本法的弊端產(chǎn)生對管理者的不恰當(dāng)?shù)臐撛诩钣腥藢ν耆杀痉ǖ呐u稱為“成本會計的黑洞”，這是由于戰(zhàn)略上它可能會使管理者做出違背公司長期經(jīng)營利益的決定。10

33、11、利用零基預(yù)算砍掉日常開支 2、注意戰(zhàn)略成本動因3、管好你的采購和銷售部門4、重視產(chǎn)品重新設(shè)計5、精確的銷售預(yù)測和良好的定價策略6、砍掉三類客戶7、改進生產(chǎn)流程降低庫存 8、成本和質(zhì)量的平衡9、成本委員會10、推行價值工程戰(zhàn)略成本管理的操作性建議1021、利用零基預(yù)算砍掉日常開支 被人忽略的零基預(yù)算砍汽車、電話費、應(yīng)酬費、銷售費，砍辦公設(shè)備要因崗設(shè)人，而不能因人設(shè)崗。那些在企業(yè)成本構(gòu)成中占據(jù)重大比例的成本項目以及企業(yè)管理相對薄弱的環(huán)節(jié)，應(yīng)該成為企業(yè)成本控制中重點分析和改進的對象，它們提升的空間往往較大，針對性地改善它們的表現(xiàn)會帶來明顯的效果。1032、注意戰(zhàn)略成本動因1、決策往往先天性地決

34、定了企業(yè)成本水平,決定了企業(yè)的競爭力高低。2、商業(yè)模式人們都知道直銷模式是戴爾取得成功的法寶之一，要強調(diào)的是直銷模式是手段而不是目的。低成本是戴爾的核心競爭優(yōu)勢之一，直銷模式根本目的還是要節(jié)約成本。3、投資戰(zhàn)略今天的投資是未來的成本之源104經(jīng)營者的感覺規(guī)模經(jīng)濟范圍經(jīng)濟縱向一體化主業(yè)經(jīng)營1053、管好你的采購和銷售部門 在企業(yè)里，采購部門常?？刂浦?050的銷售成本金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。必須保持商品庫存所用的成本和使商品能夠穩(wěn)定地銷售所得到的利益兩者之間實現(xiàn)平衡。及時制 招標采購戰(zhàn)略性采購框架協(xié)議 原料基地建設(shè)營銷成本的控制是普遍性企業(yè)難題1064、成本管理前

35、移重視產(chǎn)品重新設(shè)計 在戰(zhàn)略成本管理思維的指導(dǎo)下，成本管理的陣線必須前移，從傳統(tǒng)的成本節(jié)省，轉(zhuǎn)向成本避免、立足于預(yù)防的前沿階段。 利潤提高的一個重大機會在于對現(xiàn)有產(chǎn)品進行重新設(shè)計。一般來說，認真地重新設(shè)計可以使你的成本降低1015。在勞務(wù)、材料和制造費方面都能得到大量的節(jié)省。 1075、精確的銷售預(yù)測和良好的定價策略一個公司應(yīng)該有一個比較準確的預(yù)測：其產(chǎn)品究競有多少能賣出去?？茖W(xué)的銷售預(yù)測可防止產(chǎn)品生產(chǎn)得太多或太少。特別是在經(jīng)濟或商業(yè)周期發(fā)生重大變化時，從一個時期到下一個時期，原材料和零售需求起伏波動相當(dāng)大。這種突然的急劇的變化會給最好的庫存管理系統(tǒng)帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預(yù)測，一個公司很難肯定它應(yīng)該生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，