1、 PAGE 24第1章緒論1.1 引言項(xiàng)目管理的開始出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代。1957年，美國的路易斯維化工廠，由于生產(chǎn)過程的要求，必須晝夜連續(xù)運(yùn)行。因此，每年都不得不安排一定的時(shí)間，停下生產(chǎn)線進(jìn)行全面檢修。過去的檢修時(shí)間一般為125小時(shí)。后來，他們把檢修流程精細(xì)分解，竟然發(fā)現(xiàn)，在整個(gè)檢修過程中所經(jīng)過的不同路線上的總時(shí)間是不一樣的?？s短最長路線上工序的工期，就能夠縮短整個(gè)檢修的時(shí)間。他們經(jīng)過反復(fù)優(yōu)化，最后只用了78個(gè)小時(shí)就完成了檢修，節(jié)省時(shí)間達(dá)到38%，當(dāng)年產(chǎn)生效益達(dá)100多萬美元。這就是至今項(xiàng)目管理工作者還在應(yīng)用的著名的時(shí)間管理技術(shù)“關(guān)鍵路徑法”，簡稱CPM。 就在“關(guān)鍵路徑法”發(fā)明一年后，美

2、國海軍開始研制北極星導(dǎo)彈。這是一個(gè)軍用項(xiàng)目，技術(shù)新，項(xiàng)目巨大，據(jù)說當(dāng)時(shí)美國有三分之一的科學(xué)家都參與了這項(xiàng)工作。管理這樣一個(gè)項(xiàng)目的難度是可想而知了。而當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目組織者想出了一個(gè)方法，為每個(gè)任務(wù)估計(jì)一個(gè)悲觀的、一個(gè)樂觀的和一個(gè)最可能的情況下的工期，在關(guān)鍵路徑法技術(shù)的基礎(chǔ)上，用“三值加權(quán)”方法進(jìn)行計(jì)劃編排，最后竟然只用了4年的時(shí)間就完成了預(yù)定6年完成的項(xiàng)目，節(jié)省時(shí)間也達(dá)到了33%以上。 兩項(xiàng)技術(shù)術(shù)的顯著著成果說說明“項(xiàng)目管管理”對于項(xiàng)項(xiàng)目的快快速完成成還存在在著可觀觀的空間間。這個(gè)個(gè)發(fā)現(xiàn)吸吸引了不不少從事事項(xiàng)目管管理的人人們走到到一起來來共同探探求其中中的奧秘秘。19965年年，以歐歐洲國家家為主的

3、的一些國國家成立立了一個(gè)個(gè)組織“國國際項(xiàng)目目管理協(xié)協(xié)會”（Innterrnattionnal Proojecct MManaagemmentt Asssocciattionn，縮略略為IPPMA）。4年年以后，美國也也成立了了一個(gè)相相同性質(zhì)質(zhì)的組織織，取名名為“項(xiàng)目管管理協(xié)會會”（Prrojeect Mannageemennt IInsttituute，縮略為為PMII）。由由于這兩兩個(gè)國際際性項(xiàng)目目管理組組織的出出現(xiàn)，大大大地推推動(dòng)了項(xiàng)項(xiàng)目管理理的發(fā)展展。中國經(jīng)濟(jì)濟(jì)的迅速速發(fā)展，使每年年的項(xiàng)目目投資多多達(dá)萬億億元，幾幾乎含蓋蓋了經(jīng)濟(jì)濟(jì)、文化化、科教教、國防防等所有有重要領(lǐng)領(lǐng)域，諸諸如銀行行貸

4、款項(xiàng)項(xiàng)目，能能源、交交通、水水利等基基礎(chǔ)設(shè)施施項(xiàng)目，房地產(chǎn)產(chǎn)項(xiàng)目，農(nóng)業(yè)發(fā)發(fā)展項(xiàng)目目、工業(yè)業(yè)企業(yè)技技改項(xiàng)目目、環(huán)保保項(xiàng)目、扶貧項(xiàng)項(xiàng)目、科科研、教教育項(xiàng)目目、體制制改革項(xiàng)項(xiàng)目，以以及體育育、文化化活動(dòng)項(xiàng)項(xiàng)目等。申奧成成功、加加入WTTO，可可望帶來來新的一一輪國際際投資熱熱潮。隨隨著新經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代的到來來，現(xiàn)在在和未來來全球化化的市場場競爭中中，項(xiàng)目目管理是是成功的的關(guān)鍵因因素之一一。最后用一一句話來來結(jié)束我我的引言言：中國國企業(yè)的的項(xiàng)目管管理與國國際水平平仍有相相當(dāng)差距距，我們們的首要要任務(wù)是是做好引引進(jìn)、消消化、培培養(yǎng)人才才的工作作，同時(shí)時(shí)結(jié)合企企業(yè)自身身的特有有問題，逐步將將現(xiàn)代項(xiàng)項(xiàng)目管理理

5、融入到到企業(yè)自自身的管管理體系系架構(gòu)中中去。1.2 項(xiàng)目管管理的定定義項(xiàng)目管理理是基于于被接受受的管理理原則的的一套技技術(shù)方法法，這些些技術(shù)或或方法用用于計(jì)劃劃、評估估、控制制工作活活動(dòng)，以以按時(shí)、按預(yù)算算、依據(jù)據(jù)規(guī)范達(dá)達(dá)到理想想的最終終效果。工作總是是以兩類類不同的的方式來來進(jìn)行的的，一類類是持續(xù)續(xù)和重復(fù)復(fù)性的，另一類類是獨(dú)特特和一次次性的.任何工工作均有有許多共共性，比比如：（1）要要由個(gè)人人和組織織機(jī)構(gòu)來來完成;（2）受受制于有有限的資資源;（3）遵遵循某種種工作程程序;（4）要要計(jì)劃，執(zhí)行，控制等等;1.3項(xiàng)項(xiàng)目管理理的屬性性項(xiàng)目管理理具有以以下屬性性:（1）一一次性一次性是是項(xiàng)目與與

6、其他重重復(fù)性運(yùn)運(yùn)行或操操作工作作最大的的區(qū)別。項(xiàng)目有有明確的的起點(diǎn)和和終點(diǎn)，沒有可可以完全全照搬的的先例，也不會會有完全全相同的的復(fù)制。項(xiàng)目的的其他屬屬性也是是從這一一主要的的特征衍衍生出來來的。（2）獨(dú)獨(dú)特性每個(gè)項(xiàng)目目都是獨(dú)獨(dú)特的?；蛘咂淦涮峁┑牡漠a(chǎn)品或或服務(wù)有有自身的的特點(diǎn)；或者其其提供的的產(chǎn)品或或服務(wù)與與其他項(xiàng)項(xiàng)目類似似，然而而其時(shí)間間和地點(diǎn)點(diǎn)，內(nèi)部部和外部部的環(huán)境境，自然然和社會會條件有有別于其其他項(xiàng)目目，因此此項(xiàng)目的的過程總總是獨(dú)一一無二的的。（3）目目標(biāo)的確確定性項(xiàng)目必需需有確定定的目標(biāo)標(biāo)：（a）時(shí)時(shí)間性目目標(biāo)，如如在規(guī)定定的時(shí)段段內(nèi)或規(guī)規(guī)定的時(shí)時(shí)點(diǎn)之前前完成; (b)成果性性目標(biāo)

7、，如提供供某種規(guī)規(guī)定的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù); (c)約束性性目標(biāo)，如不超超過規(guī)定定的資源源限制; (d) 其他他需滿足足的要求求，包括括必須滿滿足的要要求和盡盡量滿足足的要求求;目標(biāo)的確確定性允允許有一一個(gè)變動(dòng)動(dòng)的幅度度，也就就是可以以修改。不過一一旦項(xiàng)目目目標(biāo)發(fā)發(fā)生實(shí)質(zhì)質(zhì)性變化化，它就就不再是是原來的的項(xiàng)目了了，而將將產(chǎn)生一一個(gè)新的的項(xiàng)目。（4）活活動(dòng)的整整體性項(xiàng)目中的的一切活活動(dòng)都是是相關(guān)聯(lián)聯(lián)的，構(gòu)構(gòu)成一個(gè)個(gè)整體。多余的的活動(dòng)是是不必要要的，缺缺少某些些活動(dòng)必必將損害害項(xiàng)目目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)。（5）組組織的臨臨時(shí)性和和開放性性(組織織類型請請參考評評論中的的項(xiàng)目管管理的組組織)項(xiàng)目班子子在項(xiàng)目目的全

8、過過程中，其人數(shù)數(shù)，成員員，職責(zé)責(zé)是在不不斷變化化的。某某些項(xiàng)目目班子的的成員是是借調(diào)來來的，項(xiàng)項(xiàng)目終結(jié)結(jié)時(shí)班子子要解散散，人員員要轉(zhuǎn)移移。參與與項(xiàng)目的的組織往往往有多多個(gè)，多多數(shù)為距距陣組織織.甚至至幾十個(gè)個(gè)或更多多。他們們通過協(xié)協(xié)議或合合同以及及其他的的社會關(guān)關(guān)系組織織到一起起，在項(xiàng)項(xiàng)目的不不同時(shí)段段不同程程度的介介入項(xiàng)目目活動(dòng)?？梢哉f說，項(xiàng)目目組織沒沒有嚴(yán)格格的邊界界，是臨臨時(shí)性的的開放性性的。這這一點(diǎn)與與一般企企、事業(yè)業(yè)單位和和政府機(jī)機(jī)構(gòu)組織織很不一一樣。（6）成成果的不不可挽回回性項(xiàng)目的一一次性屬屬性決定定了項(xiàng)目目不同于于其他事事情可以以試做，作壞了了可以重重來；也也不同于于生產(chǎn)批批

9、量產(chǎn)品品，合格格率達(dá)999.999% 是很好好的了。項(xiàng)目在在一定條條件下啟啟動(dòng)，一一旦失敗敗就永遠(yuǎn)遠(yuǎn)失去了了重新進(jìn)進(jìn)行原項(xiàng)項(xiàng)目的機(jī)機(jī)會。項(xiàng)項(xiàng)目相對對于運(yùn)作作有較大大的不確確定性和和風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目管理理是在項(xiàng)項(xiàng)目活動(dòng)動(dòng)中運(yùn)用用知識、技能、工具和和技術(shù)，以滿足足和超過過項(xiàng)目干干系人對對項(xiàng)目的的需求和和期望。1.4項(xiàng)項(xiàng)目管理理的十大大流程只要流程程界定清清晰，項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理就能保保證項(xiàng)目目的發(fā)展展方向與與最終目目標(biāo)相契契合。廣廣義而言言，要掌掌控各種種類型項(xiàng)項(xiàng)目的發(fā)發(fā)展，首首先要關(guān)關(guān)注十個(gè)個(gè)關(guān)鍵的的流程。 一、生命命周期與與方法論論項(xiàng)目的生生命周期期與方法法論，是是項(xiàng)目的的紀(jì)律，為項(xiàng)目目開展劃劃出了清清晰

10、的界界限，以以保證項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)程程。生命命周期主主要是協(xié)協(xié)調(diào)相關(guān)關(guān)項(xiàng)目，而方法法論為項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)程程提供了了持續(xù)穩(wěn)穩(wěn)定的方方式方法法。生命周期期通常由由項(xiàng)目的的階段組組成（包包括：開開始、規(guī)規(guī)劃、執(zhí)執(zhí)行/控控制、完完成），或由工工作的重重復(fù)周期期構(gòu)成。項(xiàng)目生生命周期期的細(xì)節(jié)節(jié)一般都都會隨具具體業(yè)務(wù)務(wù)、項(xiàng)目目、客戶戶要求而而改變。因此即即使在同同一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目中，周期也也會有多多種可能能的變化化。對工工作細(xì)致致度、文文件管理理、項(xiàng)目目交付、項(xiàng)目溝溝通的要要求體現(xiàn)現(xiàn)在生命命周期標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和考考核的方方方面面面。大項(xiàng)項(xiàng)目的階階段一般般更多更更長，而而小項(xiàng)目目的階段段少，考考核點(diǎn)也也少。與生命周周期類似似，項(xiàng)目目方法

11、也也因項(xiàng)目目而易，細(xì)節(jié)關(guān)關(guān)注程度度高。產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)項(xiàng)目的的方法經(jīng)經(jīng)常涉及及使用何何種工具具或系統(tǒng)統(tǒng)，以及及如何使使用。信信息技術(shù)術(shù)項(xiàng)目的的方法包包括版本本控制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、技技術(shù)文檔檔管理、系統(tǒng)開開發(fā)的各各個(gè)方面面。項(xiàng)目方法法往往不不是由項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)自行確確定，而而由公司司為所有有項(xiàng)目設(shè)設(shè)定。采采用與否否，其實(shí)實(shí)項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)沒有有太多選選擇。公公司管理理層設(shè)定定的方法法本身代代表權(quán)威威，也是是你作為為項(xiàng)目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)獲得得項(xiàng)目控控制權(quán)的的一個(gè)途途徑?？伎紤]項(xiàng)目目方法某某方面的的作用時(shí)時(shí)，始終終要把握握其對項(xiàng)項(xiàng)目人員員管理的的效率，即在可可能出現(xiàn)現(xiàn)問題的的地方爭爭取正面面效應(yīng)。二、項(xiàng)目目定義清晰的項(xiàng)項(xiàng)目描述述

12、決定了了你的項(xiàng)項(xiàng)目控制制能力，因?yàn)榻咏酉聛硭泄ぷ髯鞫荚诿杳枋龇懂牣犞畠?nèi)。不管你你如何并并為何要要進(jìn)行描描述，你你要對你你的項(xiàng)目目進(jìn)行書書面定義義，讓項(xiàng)項(xiàng)目各方方和項(xiàng)目目組隨時(shí)時(shí)參考。項(xiàng)目定義義的形式式和名稱稱各式各各樣，包包括：項(xiàng)項(xiàng)目章程程、提案案、項(xiàng)目目數(shù)據(jù)表表、工作作報(bào)告書書、項(xiàng)目目細(xì)則。這些名名稱的共共同點(diǎn)在在于，項(xiàng)項(xiàng)目主管管方和其其他相關(guān)關(guān)各方面面從上而而下地傳傳達(dá)了他他們對項(xiàng)項(xiàng)目的期期待。清清晰的項(xiàng)項(xiàng)目定義義還包括括以下方方面：1、目目目標(biāo)陳述述 （一一小段文文字，對對項(xiàng)目交交付成果果、工期期、預(yù)期期成本或或人力進(jìn)進(jìn)行高層層次的描描述）2、項(xiàng)目目回報(bào)（包括商商業(yè)案例例或投資資分析

13、的的回報(bào)）3、使用用中的信信息或客客戶需求求4、對項(xiàng)項(xiàng)目范圍圍進(jìn)行定定義，列列出所有有預(yù)期的的項(xiàng)目成成果5、成本本和時(shí)間間預(yù)算目目標(biāo)6、重大大困難和和假設(shè)7、描述述該項(xiàng)目目對其他他項(xiàng)目的的依賴8、高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、所所需的新新技術(shù)、項(xiàng)目中中的重大大問題努力將盡盡可能多多的具體體信息，囊括在在項(xiàng)目描描述或章章程中，并使其其在項(xiàng)目目主管方方和相關(guān)關(guān)方面獲獲得認(rèn)可可，進(jìn)而而生效。三、合同同與采購購管理不管你在在你的組組織內(nèi)有有多大的的影響力力和權(quán)力力，你對對受雇于于其他公公司的項(xiàng)項(xiàng)目成員員的影響響會比較較小。雖雖然不一一定普遍遍適用，但你可可以盡量量不將項(xiàng)項(xiàng)目工作作外包，這是提提高項(xiàng)目目控制力力的一個(gè)個(gè)技巧

14、。在考慮啟啟用合同同商或外外部顧問問之前，對整體體采購流流程進(jìn)行行重檢。尋找有有服務(wù)合合同起草草經(jīng)驗(yàn)并并可以幫幫助你的的人。建立成功功的外包包關(guān)系需需要時(shí)間間和精力力，這些些工作要要及早著著手。為為了不誤誤項(xiàng)目工工期，你你要及時(shí)時(shí)做到所所有細(xì)節(jié)節(jié)到位，所有合合同及時(shí)時(shí)簽訂。你打算算外包哪哪部分項(xiàng)項(xiàng)目交付付成果，對這部部分工作作的細(xì)化化就是你你實(shí)施項(xiàng)項(xiàng)目控制制的著手手點(diǎn)。記記錄這些些細(xì)化內(nèi)內(nèi)容、評評估和接接收標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、所有有相關(guān)要要求、必必要時(shí)間間規(guī)劃。項(xiàng)目定定義信息息一定要要包括在在合同之之內(nèi)，相相關(guān)責(zé)任任及早確確定。和和所有你你考慮到到的供應(yīng)應(yīng)商討論論這些要要求，這這樣你的的項(xiàng)目期期望才會會在

15、各方方之間明明晰。四、項(xiàng)目目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤作為項(xiàng)目目領(lǐng)導(dǎo)，通過制制定有力力的規(guī)劃劃、跟蹤蹤、執(zhí)行行流程，你可以以建立項(xiàng)項(xiàng)目控制制的基礎(chǔ)礎(chǔ)。爭取取各方面面的支持持，進(jìn)而而在項(xiàng)目目內(nèi)全面面推廣。讓項(xiàng)目組組成員參參與規(guī)劃劃和跟蹤蹤活動(dòng)，這可以以爭取大大家的支支持并提提高積極極性。睿睿智的項(xiàng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)往往大大范圍地地鼓勵(lì)參參與，并并通過流流程匯聚聚大家的的力量。當(dāng)大家家看到自自己的努努力以及及對項(xiàng)目目的貢獻(xiàn)獻(xiàn)被肯定定的時(shí)候候，項(xiàng)目目很快就就從“他們的的項(xiàng)目”變成“我們的的項(xiàng)目”。當(dāng)項(xiàng)項(xiàng)目成員員視項(xiàng)目目工作為為己任的的時(shí)候，項(xiàng)目控控制就會會簡單得得多。較較之于漠漠不關(guān)心心的團(tuán)隊(duì)隊(duì)，此時(shí)時(shí)的項(xiàng)目目管理成

16、成功幾率率更大。運(yùn)用項(xiàng)項(xiàng)目管理理流程也也會鼓勵(lì)勵(lì)項(xiàng)目成成員的合合作，這這也讓你你的項(xiàng)目目控制工工作更加加輕松。五、變化化管理技術(shù)性項(xiàng)項(xiàng)目中問問題最集集中的方方面就是是缺少對對具體變變化的管管理控制制。要解解決這個(gè)個(gè)問題，需要在在項(xiàng)目的的各方面面啟用有有效的變變化管理理流程。解決方法法可以很很簡單，例如被被項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)項(xiàng)目主辦辦方、相相關(guān)方認(rèn)認(rèn)可的流流程圖。這提醒醒了項(xiàng)目目人員，變化在在被接受受之前會會進(jìn)行細(xì)細(xì)致地考考察，并并且提高高了變化化提案的的門檻。審查變化化提案的的時(shí)候，要注意意該提案案是否對對變化有有清晰到到位的描描述。如如果變化化提案的的動(dòng)因描描述得不不清不楚楚，該提提案就要要打回

17、去去，并且且要求對對變化所所帶來的的益處進(jìn)進(jìn)行定量量評估。對于那那些僅局局限于技技術(shù)解決決方案的的變化提提案，要要多打幾幾個(gè)問號號，因?yàn)闉樘岚溉巳艘苍S不不能全面面地判斷斷問題。如果變變化提案案過多地地關(guān)注問問題的解解決，而而不注重重實(shí)際問問題，打打回去并并要求關(guān)關(guān)注具體體的業(yè)務(wù)務(wù)形勢。最后，如如果不接接受某變變化提案案，一定定要做到到有理有有據(jù)。而而且，對對項(xiàng)目時(shí)時(shí)間、成成本、精精力等其其他相關(guān)關(guān)因素所所受的影影響，進(jìn)進(jìn)行合理理的估計(jì)計(jì)。 六、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理理的流程程能讓你你制定出出全面的的規(guī)劃，找出潛潛在的麻麻煩，就就風(fēng)險(xiǎn)問問題的解解決方法法達(dá)成一一致，根根除嚴(yán)重重的問題題。風(fēng)險(xiǎn)管理理要

18、做到到事半功功倍，就就要與項(xiàng)項(xiàng)目規(guī)劃劃同時(shí)進(jìn)進(jìn)行。進(jìn)進(jìn)行項(xiàng)目目工作分分解安排排時(shí)，注注意對項(xiàng)項(xiàng)目活動(dòng)動(dòng)的不恰恰當(dāng)理解解；分配配項(xiàng)目任任務(wù)和開開展評估估時(shí)，尋尋找風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；烽火火獵聘資資深顧問問認(rèn)為資資源匱乏乏或項(xiàng)目目資源不不足，或或項(xiàng)目工工作依賴賴于某一一個(gè)人時(shí)時(shí)，要知知道風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的存在在。分析析項(xiàng)目工工作將遇遇到的困困難，鼓鼓勵(lì)所有有參與規(guī)規(guī)劃的人人在規(guī)劃劃過程中中，設(shè)想想最壞的的情況和和潛在困困難。七、質(zhì)量量管理質(zhì)量管理理提供了了另一套套搭建項(xiàng)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)構(gòu)的流程程，保證證項(xiàng)目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)提出出的工作作要求一一個(gè)不落落地執(zhí)行行到位。項(xiàng)目質(zhì)質(zhì)量的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分兩兩類：行行業(yè)內(nèi)實(shí)實(shí)行的全全球質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)，公司或或項(xiàng)

19、目獨(dú)獨(dú)有的質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。如果你的的公司實(shí)實(shí)行或接接受了質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，要注注意該標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對你你和你的的團(tuán)隊(duì)有有何要求求。具體體而言，這些標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)會包包括ISSO 990000標(biāo)準(zhǔn)或或六西格格瑪。進(jìn)進(jìn)而確定定質(zhì)檢清清單、質(zhì)質(zhì)控流程程及相關(guān)關(guān)要求，并將其其與你的的項(xiàng)目規(guī)規(guī)劃進(jìn)行行整合。項(xiàng)目必必須遵守守的書面面步驟、報(bào)告、評估，對團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員是是強(qiáng)有力力的推動(dòng)動(dòng)，讓大大家步調(diào)調(diào)一致。標(biāo)準(zhǔn)比比你的臨臨時(shí)要求求更有效效。質(zhì)量管理理流程還還能將項(xiàng)項(xiàng)目要求求與客戶戶心聲聯(lián)聯(lián)系起來來。不管管你說什什么，只只要是在在傳遞客客戶或用用戶的要要求，你你都要加加以強(qiáng)調(diào)調(diào)。市場場調(diào)查、標(biāo)桿分分析、客客戶訪談?wù)劧际窃u評估和記記錄

20、用戶戶需求并并確定項(xiàng)項(xiàng)目要求求價(jià)值的的好工具具。八、問題題管理項(xiàng)目開展展過程中中問題的的出現(xiàn)不不可避免免。在項(xiàng)項(xiàng)目初期期，在資資源、工工期、優(yōu)優(yōu)先事項(xiàng)項(xiàng)等其他他方面為為項(xiàng)目的的問題管管理確定定流程。爭取讓讓團(tuán)隊(duì)支支持及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)、跟蹤、解決問問題的流流程規(guī)定定。建立立跟蹤流流程，記記錄當(dāng)前前問題。問題記記錄信息息包括：問題描描述、問問題特征征或表現(xiàn)現(xiàn)（用于于溝通）、開始始時(shí)間、責(zé)任人人、目前前狀態(tài)、預(yù)計(jì)結(jié)結(jié)束時(shí)間間。處理待解解決問題題的流程程很簡單單，包括括列出新新問題的的流程、定期復(fù)復(fù)查待解解決的問問題、處處理老問問題的方方法。對對于沒有有太多組組織管理理權(quán)的項(xiàng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)而言，問題跟跟蹤流程程

21、的力量量在于讓讓其把握握了問題題狀態(tài)和和進(jìn)度的的實(shí)時(shí)信信息。一一旦問題題責(zé)任人人承諾了了問題解解決的時(shí)時(shí)限，你你可以任任意公布布問題解解決過程程中的變變數(shù)。不不管問題題責(zé)任人人是本項(xiàng)項(xiàng)目成員員，還是是其他項(xiàng)項(xiàng)目或部部門的成成員，誰誰都不樂樂意隨時(shí)時(shí)將自己己的大名名置于人人們質(zhì)疑疑的目光光中。問問題清單單的公開開使得掌掌握該清清單的人人獲得一一定的影影響力和和控制力力。 九、決策策項(xiàng)目管理理時(shí)時(shí)有有決策，快速得得當(dāng)?shù)臎Q決策對于于項(xiàng)目控控制至關(guān)關(guān)重要。即使項(xiàng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)掌握了了控制權(quán)權(quán)，完善善的集體體決策流流程仍然然裨益頗頗多，因因?yàn)楣餐瑳Q策能能獲得更更多內(nèi)部部支持，效果自自然會更更好。項(xiàng)目工作作

22、中的決決策絕非非易事，項(xiàng)目組組內(nèi)紛繁繁復(fù)雜的的觀點(diǎn)讓讓決策更更加困難難。項(xiàng)目目各方認(rèn)認(rèn)同的問問題解決決流程可可以簡化化決策的的過程，照顧各各方要求求。盡早和你你的項(xiàng)目目組一起起設(shè)立決決策流程程，或采采用現(xiàn)有有流程，或?qū)ΜF(xiàn)現(xiàn)有流程程做適當(dāng)當(dāng)?shù)男薷母?。好的的決策流流程能為為你的項(xiàng)項(xiàng)目控制制提供強(qiáng)強(qiáng)有力的的支持。該流程程應(yīng)該包包括以下下步驟：1、清楚楚地陳述述必須解解決的問問題。2、吸納納所有需需要參與與決策或或?qū)苁茉摏Q策策影響的的成員參參與決策策過程，這樣可可以爭取取團(tuán)隊(duì)支支持。 3、與項(xiàng)項(xiàng)目組一一道重審審項(xiàng)目陳陳述，必必要時(shí)進(jìn)進(jìn)行修正正，讓每每位成員員獲得一一致認(rèn)識識。4、針對對決策標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（

23、如如：成本本、時(shí)間間、有效效性、完完整性、可行性性），開開展頭腦腦風(fēng)暴或或討論。選擇那那些與計(jì)計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)關(guān)聯(lián)的的、可執(zhí)執(zhí)行、可可供項(xiàng)目目各方參參考供決決策之用用的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。 5、與項(xiàng)項(xiàng)目組一一道確定定各標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的權(quán)重重（所有有標(biāo)準(zhǔn)的的權(quán)重總總和為1100個(gè)個(gè)百分點(diǎn)點(diǎn)）。 6、設(shè)定定決策的的時(shí)限，規(guī)定用用于調(diào)查查、分析析、討論論、最終終決策的的時(shí)間。7、開展展頭腦風(fēng)風(fēng)暴，在在規(guī)定時(shí)時(shí)間內(nèi)盡盡可能多多地產(chǎn)生生決策想想法。多多方發(fā)展展整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目組都都能接受受的想法法。 8、通過過集體投投票的方方法進(jìn)行行篩選，至多確確定六個(gè)個(gè)考慮項(xiàng)項(xiàng)進(jìn)行具具體分析析。分析析其與決決策標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的契合合度。9、理性性對待討討論

24、中出出現(xiàn)的異異議。有有必要的的話，可可增加決決策標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。 10、根根據(jù)評估估和權(quán)重重標(biāo)準(zhǔn)，將這些些選項(xiàng)進(jìn)進(jìn)行排序序。 11、考考慮采用用首位選選項(xiàng)的結(jié)結(jié)果。如如果沒有有異議，則結(jié)束束討論并并開始實(shí)實(shí)施決策策。 12、將將決策寫寫入文件件，并與與團(tuán)隊(duì)成成員及項(xiàng)項(xiàng)目相關(guān)關(guān)方面溝溝通決策策結(jié)果。十、信息息管理項(xiàng)目信息息是非常常關(guān)鍵的的資源，如何管管理值得得仔細(xì)思思考。有有的項(xiàng)目目使用網(wǎng)網(wǎng)站和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)務(wù)器，或或信息管管理系統(tǒng)統(tǒng)，進(jìn)行行項(xiàng)目重重要信息息的存儲儲。有的的項(xiàng)目則則使用群群件來維維護(hù)項(xiàng)目目文件，并提供供電子郵郵件等服服務(wù)。不管你用用何種方方式存儲儲項(xiàng)目數(shù)數(shù)據(jù)，要要保證所所有項(xiàng)目目成員能能隨時(shí)

25、獲獲得所需需信息。將最新新的項(xiàng)目目文件存存儲在方方便查找找的位置置，進(jìn)行行清楚地地標(biāo)記，及時(shí)刪刪除過時(shí)時(shí)信息。1.5成成功的項(xiàng)項(xiàng)目管理理的目標(biāo)標(biāo)項(xiàng)目管理理的核心心問題就就是對項(xiàng)項(xiàng)目質(zhì)量量、進(jìn)度度與費(fèi)用用的折衷衷控制，就是要要在有限限的時(shí)間間、空間間、預(yù)算算范圍內(nèi)內(nèi)，將大大量的人人力、物物力組織織在一起起，有條條不紊地地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)。任何何項(xiàng)目在在實(shí)施過過程中，時(shí)間、人力、物力等等任何資資源都不不可能是是無限的的，而對對質(zhì)量的的要求也也不會是是無止境境的。所所以在項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施過程中中，如何何掌握好好質(zhì)量、進(jìn)度以以及成本本之間的的關(guān)系是是每一個(gè)個(gè)項(xiàng)目管管理人員員始終要要考慮的的問題。爭取在在給

26、定的的資源限限制內(nèi)，做到質(zhì)質(zhì)量最好好，成本本最低，進(jìn)度又又最快。其中，進(jìn)度和和費(fèi)用控控制是項(xiàng)項(xiàng)目控制制的主要要目標(biāo)，質(zhì)量控控制是達(dá)達(dá)到費(fèi)用用/進(jìn)度度最佳控控制的基基礎(chǔ)。如何去去協(xié)調(diào)好好這三者者的關(guān)系系，是每每一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目以及及項(xiàng)目管管理人員員的終極極目標(biāo)。第2章項(xiàng)項(xiàng)目管理理有別于于一些傳傳統(tǒng)的企企業(yè)管理理方法項(xiàng)目管理理中許多多知識都都是獨(dú)一一無二的的，或者者說幾乎乎是獨(dú)一一無二的的。然而而項(xiàng)目管管理知識識體系與與其它管管理方式式的確有有相同之之處，如如圖6所所示。圖1.項(xiàng)項(xiàng)目管理理與其它它管理學(xué)學(xué)科的關(guān)關(guān)系2.1項(xiàng)項(xiàng)目管理理學(xué)科獨(dú)獨(dú)有的方方法項(xiàng)目管理理中所運(yùn)運(yùn)用到的的一些技技術(shù)都是是獨(dú)一無無二的

27、，由于這這些方法法的獨(dú)特特性使得得項(xiàng)目管管理在許許多方面面都有別別于一些些傳統(tǒng)的的企業(yè)管管理方法法。2.1.1工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)WBBS工作分解解結(jié)構(gòu)的的主要原原理，就就是將整整個(gè)項(xiàng)目目工作，按照可可以控制制和可交交付的原原則進(jìn)行行不斷分分解，直直至分解解成可以以充分控控制項(xiàng)目目進(jìn)度、成本、質(zhì)量的的程度。圖2.美美國國防防航空系系統(tǒng)工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)示意意圖2.1.2活動(dòng)動(dòng)排序工工具工作排序序的好壞壞會直接接影響到到項(xiàng)目的的進(jìn)度、成本和和質(zhì)量。工作排排序的方方法很多多，包括括前驅(qū)圖圖法（PPDM法法），箭箭頭圖方方法（AADM法法），條件件圖解法法等。圖3.PPDM法法的工作作排序示示例2.1.3

28、甘特特圖在確定項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)度度時(shí)，甘甘特圖往往往是我我們的首首選管理理工具。甘特圖圖，是一一種進(jìn)度度交流工工具，它它的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)在于簡簡單明了了，它以以橫道來來代表具具體的各各項(xiàng)工作作及工作作的時(shí)間間安排。圖4.甘甘特圖2.1.4項(xiàng)目目預(yù)算分分析技術(shù)術(shù)項(xiàng)目預(yù)算算，是一一種時(shí)間間象限的的預(yù)算，用于檢檢查和監(jiān)監(jiān)控項(xiàng)目目的成本本執(zhí)行情情況。它它是通過過合計(jì)按按時(shí)間分分段的成成本估算算來制定定的，并并通常以以下圖所所示的SS曲線的的形式來來表示：圖5.項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算算分析2.2項(xiàng)項(xiàng)目管理理與一般般企業(yè)管管理的區(qū)區(qū)別項(xiàng)目管理理：充滿了了不確定定因素跨越部部門的界界限有嚴(yán)格格的時(shí)間間期限要要求一般的企企業(yè)管理理：注重

29、對對效率和和質(zhì)量的的考核注重當(dāng)當(dāng)前執(zhí)行行情況與與前期進(jìn)進(jìn)行比較較項(xiàng)目管理理必須通通過不完完全確定定的過程程，在確確定的期期限內(nèi)生生產(chǎn)出不不完全確確定的產(chǎn)產(chǎn)品，日日程安排排和進(jìn)度度控制常常對項(xiàng)目目管理產(chǎn)產(chǎn)生很大大的壓力力。在典典型的項(xiàng)項(xiàng)目環(huán)境境中，盡盡管一般般的管理理辦法也也適用，但管理理結(jié)構(gòu)須須以任務(wù)務(wù)（活動(dòng)動(dòng)）定義義為基礎(chǔ)礎(chǔ)來建立立，以便便進(jìn)行時(shí)時(shí)間、費(fèi)費(fèi)用和人人力的預(yù)預(yù)算控制制，并對對技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)進(jìn)行管理理。再來從組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)方面來來看：圖6 傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖7 企企業(yè)項(xiàng)目目化管理理組織結(jié)結(jié)構(gòu)從組織結(jié)結(jié)構(gòu)來看看，傳統(tǒng)統(tǒng)的企業(yè)業(yè)存在著著部門與與部門之之間的斷斷層，缺缺少橫向向聯(lián)系，各

30、部門門如果想想與另外外一個(gè)部部門聯(lián)系系，必須須通過上上層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，這樣樣的直線線制組織織結(jié)構(gòu)的的最大缺缺點(diǎn)就是是缺少靈靈活性。橫向部部門之間間缺少聯(lián)聯(lián)系，而而這一點(diǎn)點(diǎn)在項(xiàng)目目化管理理的企業(yè)業(yè)中卻可可以很好好的避免免這種問問題。企企業(yè)采用用項(xiàng)目管管理的這這種組織織結(jié)構(gòu)有有時(shí)也被被稱為矩矩陣組織織結(jié)構(gòu)。該種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)以產(chǎn)品品或項(xiàng)目目為主導(dǎo)導(dǎo)向，配配合以各各部門的的支持。各部門門在完成成每個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的時(shí)時(shí)候，再再也不是是獨(dú)立的的，都必必須與相相關(guān)部門門做好配配合工作作，這樣樣各部門門的聯(lián)系系就增加加了。經(jīng)經(jīng)過我自自己的估估算，我我國的國國有企業(yè)業(yè)大部分分是采用用直線制制或者直直線職能能制。而而在西方方

31、發(fā)達(dá)國國家，這這兩種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)為過過于簡單單和死板板，很早早就不采采用了。世界5500強(qiáng)強(qiáng)的企業(yè)業(yè)，可以以說900%以上上的企業(yè)業(yè)采用的的是矩陣陣組織結(jié)結(jié)構(gòu)，企企業(yè)以項(xiàng)項(xiàng)目為導(dǎo)導(dǎo)向。由由此可見見，傳統(tǒng)統(tǒng)的企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)已經(jīng)經(jīng)跟不上上時(shí)代發(fā)發(fā)展的需需要了，我們應(yīng)應(yīng)該趕緊緊重新設(shè)設(shè)計(jì)組織織結(jié)構(gòu)，否則肯肯定會被被無情的的市場所所淘汰。2.3其其它企業(yè)業(yè)管理知知識在項(xiàng)項(xiàng)目管理理領(lǐng)域的的支持一般的企企業(yè)管理理方法也也為項(xiàng)目目管理奠奠定了基基礎(chǔ)，在在任何一一個(gè)項(xiàng)目目中都或或多或少少的要求求運(yùn)用一一些一般般的企業(yè)日日常管理理方法。企業(yè)日日常管理理涵蓋面面非常廣廣泛，它它要處理理一個(gè)連連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)企業(yè)在在

32、管理中中方方面面面的問問題，它它包括：財(cái)務(wù)和會會計(jì)、推銷和和市場、研究和和開發(fā)、生產(chǎn)和和分配戰(zhàn)略性計(jì)計(jì)劃、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)性計(jì)計(jì)劃、操操作性計(jì)計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、組織織行為、人事管管理、補(bǔ)補(bǔ)助方式式、利益益分配、晉升方方式通過鼓勵(lì)勵(lì)、授權(quán)權(quán)、監(jiān)督督、團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)、沖突管管理及其其它技巧巧處理好好工作關(guān)關(guān)系通過個(gè)人人時(shí)間管管理，壓壓力管理理和其它它方法實(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人人管理2.4項(xiàng)項(xiàng)目化管管理對企企業(yè)管理理的影響響企業(yè)在經(jīng)經(jīng)過了項(xiàng)項(xiàng)目管理理的實(shí)施施之后，往往可可以在以以下幾方方面得到到明顯的的改進(jìn)。1、通過過項(xiàng)目化化活動(dòng)，不僅針針對制造造方面，而是對對企業(yè)技技術(shù)和管管理的全全面改進(jìn)進(jìn)，使技技術(shù)的進(jìn)進(jìn)步，管管理水平平的

33、提升升及成本本更低。2、項(xiàng)目目化管理理，通過過與一項(xiàng)項(xiàng)工作關(guān)關(guān)系最為為密切的的人參與與并負(fù)責(zé)責(zé)該項(xiàng)目目，而使使員工的的責(zé)任的的提高改改進(jìn)的效效果更好好。3、項(xiàng)目目化管理理突破原原有職能能業(yè)務(wù)型型組織形形式，以以創(chuàng)新為為導(dǎo)向強(qiáng)強(qiáng)調(diào)什么么可以改改變，而而不是約約束導(dǎo)向向強(qiáng)調(diào)不不能改變變什么，培養(yǎng)企企業(yè)的創(chuàng)創(chuàng)新型文文化。4、解決決項(xiàng)目化化過程中中的“一個(gè)人人，兩個(gè)個(gè)老板” 的現(xiàn)現(xiàn)象，是是將“兩個(gè)老老板” 合二二為一，將職能能經(jīng)理與與項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理由同同一個(gè)人人擔(dān)當(dāng)，并在團(tuán)團(tuán)隊(duì)中加加入業(yè)務(wù)務(wù)專家避避免項(xiàng)目目經(jīng)理人人在不得不不做決定定的時(shí)候候缺乏專專業(yè)支持持。5、形成成了強(qiáng)調(diào)調(diào)團(tuán)隊(duì)和和相互支支持的企企業(yè)文化

34、化，改進(jìn)進(jìn)了問題題的處理理和溝通通，降低低了項(xiàng)目目的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。鼓勵(lì)勵(lì)使用WWBS，CPMM等技術(shù)術(shù)工具，培養(yǎng)了了基礎(chǔ)的的項(xiàng)目執(zhí)執(zhí)行人員員。6、員工工在參與與項(xiàng)目過過程中學(xué)學(xué)會了怎怎樣定義義一個(gè)清清楚的目目標(biāo)和問問題，提提供充分分的數(shù)據(jù)據(jù)，解決決了以前前日常工工作中任任務(wù)的無無人負(fù)責(zé)責(zé)的現(xiàn)象象，改善善了企業(yè)業(yè)原來粗粗放的計(jì)計(jì)劃方式式，學(xué)會會了評估估時(shí)間和和成本，使編制制出的項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃具有相相當(dāng)?shù)募?xì)細(xì)節(jié)和深深度。7、企業(yè)業(yè)培養(yǎng)了了一種風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理意識，在項(xiàng)目目進(jìn)行前前就評估估可能對對項(xiàng)目產(chǎn)產(chǎn)生影響響的因素素，并開開發(fā)出應(yīng)應(yīng)急的計(jì)計(jì)劃，改改變了以以前在項(xiàng)項(xiàng)目出現(xiàn)現(xiàn)重大變變化時(shí)的的被動(dòng)的的亡羊補(bǔ)補(bǔ)牢的

35、工工作方式式，提高高了風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理的的技能和和意識。第3章 案例分分析3.1案案例介紹紹由北京首首鋼設(shè)計(jì)計(jì)院總承承包的包包鋼二煉煉鋼廠工工程,于于20000年66月200日破土土動(dòng)工，20001年33月244日主廠廠房第一一根柱子子開始安安裝，僅僅用7個(gè)個(gè)月零110天，到20001年年11月月4日順順利熱試試出鋼，是我國國冶金建建設(shè)史上上一個(gè)非非常成功功的大型型工程建建設(shè)項(xiàng)目目。包頭鋼鐵鐵（集團(tuán)團(tuán)）有限限責(zé)任公公司（以以下簡稱稱包鋼）是我國國特大型型鋼鐵聯(lián)聯(lián)合企業(yè)業(yè)，現(xiàn)已已形成年年產(chǎn)鐵、鋼各4420萬萬噸、鋼鋼材3000萬噸噸的綜合合生產(chǎn)能能力。包包鋼在二二煉鋼工工程竣工工之前，擁有55座80噸

36、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)爐和22座5000噸平爐爐，其中中平爐年年生產(chǎn)能能力1220萬噸噸。平爐爐煉鋼冶冶煉工藝藝落后，與轉(zhuǎn)爐爐煉鋼相相比，噸噸鋼能耗耗高出1100千千克標(biāo)煤煤以上，成本約約高出2200元元左右，而且難難以與連連鑄機(jī)相相匹配，再加上上生產(chǎn)效效率低，環(huán)境污污染嚴(yán)重重，在國國外早已已被淘汰汰，也是是我國220000年限期期淘汰的的煉鋼工工藝。國國家計(jì)委委已批準(zhǔn)準(zhǔn)包鋼薄薄板坯連連鑄連軋軋項(xiàng)目于于19999年5月開工工建設(shè)，按照工工藝要求求，需要要建設(shè)一一座與之之相匹配配的煉鋼鋼車間。因此，包鋼決決定：實(shí)實(shí)施二煉煉鋼改造造工程，淘汰22座平爐爐及模鑄鑄設(shè)備，建設(shè)11座2100噸轉(zhuǎn)爐爐及相應(yīng)應(yīng)的公輔輔設(shè)施，

37、年產(chǎn)鋼鋼水2008萬噸噸，為薄薄板坯連連鑄連軋軋生產(chǎn)線線提供高高質(zhì)量鋼鋼水，以以充分發(fā)發(fā)揮薄板板坯連鑄鑄連軋生生產(chǎn)線的的生產(chǎn)能能力，達(dá)達(dá)到規(guī)模模經(jīng)濟(jì)生生產(chǎn)。該項(xiàng)目的的總承包包單位北京京首鋼設(shè)設(shè)計(jì)院，是全國國冶金企企業(yè)設(shè)計(jì)計(jì)院中具具有雄厚厚技術(shù)實(shí)實(shí)力的大大型企業(yè)業(yè)設(shè)計(jì)院院，19999年年在與數(shù)數(shù)家具有有總承包包工程資資質(zhì)的單單位的激激烈競標(biāo)標(biāo)中，以以明顯優(yōu)優(yōu)勢一舉舉中標(biāo)，于19999年年6月22日與與包鋼簽簽訂了包鋼二二煉鋼工工程項(xiàng)目目總承包包合同。項(xiàng)目目合同總總價(jià)7.48億億元。在首鋼和和包鋼的的全力支支持下，首鋼設(shè)設(shè)計(jì)院精精心組織織47個(gè)施施工單位位，以一一流的速速度、一一流的質(zhì)質(zhì)量，高高速

38、低耗耗優(yōu)質(zhì)地地完成了了項(xiàng)目建建設(shè)：交交付試生生產(chǎn)工期期比合同同工期提提前1550天；在保證證項(xiàng)目功功能的前前提下，工程質(zhì)質(zhì)量達(dá)到到熱負(fù)荷荷試生產(chǎn)產(chǎn)一次成成功，煉煉出優(yōu)質(zhì)質(zhì)鋼水；在合同同標(biāo)的額額較低和和全面完完成合同同內(nèi)項(xiàng)目目的情況況下，項(xiàng)項(xiàng)目成本本與合同同標(biāo)的額額基本持持平。包鋼二煉煉鋼工程程的高速速優(yōu)質(zhì)建建成，在在內(nèi)蒙古古及包頭頭地區(qū)引引起了極極大反響響，被眾眾多媒體體譽(yù)為“一座熠熠熠閃光光的豐碑碑”。它不不僅為草草原明珠珠包鋼鋼的發(fā)展展打下了了堅(jiān)實(shí)的的基礎(chǔ)，也標(biāo)志志著首鋼鋼在承攬攬?zhí)卮笮托凸こ谭椒矫孢~上上了一個(gè)個(gè)新的臺臺階，向向國內(nèi)外外顯示了了首鋼在在總承包包工程上上的能力力和水平平，并為

39、為首鋼設(shè)設(shè)計(jì)院加加快向國國際化工工程公司司轉(zhuǎn)變，擴(kuò)大國國內(nèi)外市市場份額額，提高高經(jīng)濟(jì)效效益，起起到了重重要的推推動(dòng)作用用。包鋼二煉煉鋼工程程作為成成功的典典型案例例，其中中的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、作法法值得認(rèn)認(rèn)真研究究和總結(jié)結(jié)。這對對于首鋼鋼和國內(nèi)內(nèi)外同行行不斷提提高項(xiàng)目目管理水水平，今今后更好好地解決決工程建建設(shè)中遇遇到的問問題，都都會發(fā)揮揮很好的的借鑒和和促進(jìn)作作用。3.2案案例分析析包鋼二煉煉鋼工程程的這個(gè)個(gè)案例，分別從從項(xiàng)目準(zhǔn)準(zhǔn)備、項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)度度、質(zhì)量量、成本本、采購購、綜合合控制、生產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備這77個(gè)方面面向我們們充分展展示了項(xiàng)項(xiàng)目管理理的技術(shù)術(shù)在工程程中的重重要作用用。一、項(xiàng)目目準(zhǔn)備管管理作好項(xiàng)目目

40、施工前前的各項(xiàng)項(xiàng)準(zhǔn)備工工作，對對加快工工程進(jìn)度度、保證證質(zhì)量和和安全，提高經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益，都具具有十分分重要的的作用。準(zhǔn)備工工作作為為工程管管理的重重要組成成部分，必須按按照工程程的客觀觀規(guī)律，遵循市市場經(jīng)濟(jì)濟(jì)要求，科學(xué)嚴(yán)嚴(yán)密地組組織、協(xié)協(xié)調(diào)、處處理好人人、財(cái)、物等因因素中的的各種矛矛盾，做做到細(xì)致致周全，有條不不紊，人人盡其才才，物盡盡其用，全面完完成工程程任務(wù)。二、項(xiàng)目目進(jìn)度管管理在項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度管理理中，首首鋼設(shè)計(jì)計(jì)院緊緊緊抓住兩兩個(gè)主要要環(huán)節(jié)：制訂科科學(xué)合理理的施工工網(wǎng)絡(luò)進(jìn)進(jìn)度計(jì)劃劃；狠抓抓網(wǎng)絡(luò)計(jì)計(jì)劃的貫貫徹落實(shí)實(shí)。制訂科學(xué)學(xué)合理的的施工網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度度計(jì)劃。包括三方方面內(nèi)容容：（11）通過過一

41、級網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃劃，確定定工程建建設(shè)進(jìn)度度的最終終目標(biāo)。（2）按照一一級網(wǎng)絡(luò)絡(luò)計(jì)劃確確定的目目標(biāo)，進(jìn)進(jìn)一步將將整個(gè)工工程進(jìn)度度分解為為四個(gè)階階段目標(biāo)標(biāo)，以保保證一級級網(wǎng)絡(luò)計(jì)計(jì)劃進(jìn)度度目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。（3）進(jìn)一步步將四個(gè)個(gè)階段的的目標(biāo)任任務(wù)，繼繼續(xù)分解解到每月月、每周周，并將將周計(jì)劃劃分解到到日，建建立日保保周、周周保月、月保階階段、階階段保總總目標(biāo)的的完整的的計(jì)劃管管理體系系。2狠抓抓計(jì)劃的的貫徹執(zhí)執(zhí)行。一級網(wǎng)絡(luò)絡(luò)進(jìn)度計(jì)計(jì)劃、分分階段控控制網(wǎng)絡(luò)絡(luò)進(jìn)度計(jì)計(jì)劃以及及按上述述網(wǎng)絡(luò)進(jìn)進(jìn)度計(jì)劃劃分解落落實(shí)后編編制的月月、周施施工作業(yè)業(yè)計(jì)劃制制訂后，采取以以下的管管理方法法和措施施：（1）建建立、健健全和完完善

42、施工工指揮系系統(tǒng)，從從組織機(jī)機(jī)構(gòu)上予予以落實(shí)實(shí)。（2）應(yīng)應(yīng)用S曲曲線和AA曲線檢檢查項(xiàng)目目進(jìn)展?fàn)顮顩r，保保證施工工進(jìn)度在在控制中中進(jìn)行。（3）重重點(diǎn)組織織開好三三個(gè)會議議，即每每周的工工程大例例會、每每天下午午的工程程調(diào)度會會、分別別按各子子項(xiàng)工程程不定期期召開的的項(xiàng)目專專題會。三、質(zhì)量量管理包鋼二煉煉鋼工程程在建設(shè)設(shè)中嚴(yán)格格按照IISO990000質(zhì)量保保證體系系開展工工作，全全面加強(qiáng)強(qiáng)設(shè)計(jì)、施工、采購、建設(shè)等等階段的的質(zhì)量管管理，創(chuàng)創(chuàng)造出了了一流的的工程質(zhì)質(zhì)量：轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)爐傾動(dòng)動(dòng)試驗(yàn)、槍爐聯(lián)聯(lián)鎖試驗(yàn)驗(yàn)、轉(zhuǎn)爐爐經(jīng)修配配改后重重負(fù)荷試試車、四四臺2995t天天車經(jīng)修修配改后后試車、熱負(fù)荷荷試車等等，

43、都是是一次成成功。四、成本本管理在完成任任何一個(gè)個(gè)工程項(xiàng)項(xiàng)目的過過程中，必然要要發(fā)生各各種耗費(fèi)費(fèi)。這些些耗費(fèi)的的貨幣表表現(xiàn)稱為為成本費(fèi)費(fèi)用。工工程項(xiàng)目目的成本本管理，是在完完成一個(gè)個(gè)工程項(xiàng)項(xiàng)目過程程中，對對所發(fā)生生的成本本費(fèi)用支支出，有有組織、有系統(tǒng)統(tǒng)地進(jìn)行行預(yù)測、計(jì)劃、分析、控制、核算、考核，以不斷斷降低項(xiàng)項(xiàng)目成本本的管理理活動(dòng)。五、采購購管理項(xiàng)目建設(shè)設(shè)所需設(shè)設(shè)備和材材料的采采購、運(yùn)運(yùn)輸、倉倉儲保管管，是采采購管理理的三個(gè)個(gè)重要業(yè)業(yè)務(wù)范疇疇。包鋼鋼二煉鋼鋼工程在在這三個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)范范疇內(nèi)狠狠抓組織織落實(shí)、責(zé)任落落實(shí)，實(shí)實(shí)行全面面控制。六、綜合合控制管管理項(xiàng)目綜合合控制，是圍繞繞實(shí)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)和

44、項(xiàng)目目計(jì)劃所所進(jìn)行的的協(xié)調(diào)、規(guī)范、限制、對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和和糾正等等活動(dòng)，是貫穿穿整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目管理理過程的的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)。計(jì)計(jì)劃與組組織的功功能只有有在有效效的項(xiàng)目目控制狀狀態(tài)下才才能得以以發(fā)揮。因此，控制意意味著采采取一定定的監(jiān)控控與管理理手段，及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)和消消除與計(jì)計(jì)劃不符符的偏差差，使預(yù)預(yù)定目標(biāo)標(biāo)按時(shí)和和在合同同標(biāo)的范范圍內(nèi)實(shí)實(shí)現(xiàn)。第4章 結(jié)論與與展望4.1結(jié)結(jié)論我國連續(xù)續(xù)多年成成為世界界銀行的的最大借借款國，再加上上亞行貸貸款、國國際經(jīng)援援、出口口信貸等等，利用用外資數(shù)數(shù)額每年年都在幾幾百億美美元，此此外還有有許多項(xiàng)項(xiàng)目要通通過國際際招標(biāo)、采購、咨詢方方式運(yùn)作作。我國國涉外項(xiàng)項(xiàng)目的比

45、比例將越越來越高高。這些些涉外項(xiàng)項(xiàng)目通常常都要求求采用項(xiàng)項(xiàng)目管理理的國際際模式，而國際際級的項(xiàng)項(xiàng)目管理理人員我我國相當(dāng)當(dāng)缺乏。一方面是是基層的的項(xiàng)目管管理人員員數(shù)量的的緊缺，另一方方面是國國際級的的項(xiàng)目管管理人員員的稀少少。我們們現(xiàn)在面面臨這兩兩大難題題，唯一一的解決決辦法就就是大力力發(fā)展項(xiàng)項(xiàng)目管理理科學(xué)，努力培培養(yǎng)大批批的現(xiàn)代代項(xiàng)目管管理人員員，擇優(yōu)優(yōu)培養(yǎng)國國際級項(xiàng)項(xiàng)目管理理人員，做好人人才的梯梯隊(duì)培養(yǎng)養(yǎng)工作。早日讓讓中國的的項(xiàng)目管管理可以以登上世世界的舞舞臺。4.1展展望當(dāng)前世界界為項(xiàng)目目管理的的發(fā)展提提供了一一個(gè)難得得的機(jī)遇遇，我國國企業(yè)應(yīng)應(yīng)該抓住住時(shí)機(jī)，使項(xiàng)目目管理與與企業(yè)協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)展展

46、。項(xiàng)目目管理在在我國企企業(yè)中已已經(jīng)得到到了初步步的應(yīng)用用，但其其影響范范圍還很很有限。我國應(yīng)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一一步吸收收與運(yùn)用用這一新新型管理理方式以以加快我我國企業(yè)業(yè)的發(fā)展展，我國國的社會會環(huán)境和和企業(yè)經(jīng)經(jīng)營現(xiàn)狀狀也已為為吸收與與運(yùn)用項(xiàng)項(xiàng)目管理理提供了了必要的的條件。在吸收收過程中中要注意意揚(yáng)長避避短并解解決好四四個(gè)方面面的問題題：（11）正確確處理企企業(yè)高層層管理人人員與項(xiàng)項(xiàng)目的關(guān)關(guān)系；（2）有有效解決決項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理與職職能部門門經(jīng)理的的界面問問題，（3）保保持項(xiàng)目目經(jīng)理的的權(quán)力與與責(zé)任對對稱；（4）建建立新的的企業(yè)文文化過程程中，企企業(yè)高層層管理者者積極地地發(fā)揮領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)作用用。為此我提提出如下下三步曲

47、曲建議：普及項(xiàng)目目管理知知識建立項(xiàng)目目管理體體系項(xiàng)目管理理改進(jìn)與與提高圖8 組組織項(xiàng)目目管理三三步曲普及項(xiàng)目目管理知知識：要要在組織織范圍內(nèi)內(nèi)普及項(xiàng)項(xiàng)目管理理知識。培訓(xùn)不不失為一一種最為為有效的的方法。培訓(xùn)即即可是外外派培訓(xùn)訓(xùn)，也可可以是組組織的內(nèi)內(nèi)部培訓(xùn)訓(xùn)，在組組織范圍圍內(nèi)，普普及項(xiàng)目目管理知知識。同同時(shí)，鼓鼓勵(lì)員工工將項(xiàng)目目管理知知識運(yùn)用用于現(xiàn)行行的項(xiàng)目目中。建立項(xiàng)目目管理體體系：組組織有了了基本項(xiàng)項(xiàng)目管理理知識，就可嘗嘗試建立立組織內(nèi)內(nèi)部的項(xiàng)項(xiàng)目管理理體系，同時(shí)，聘請外外部的項(xiàng)項(xiàng)目管理理顧問，有助于于組織快快速建立立科學(xué)合合理的項(xiàng)項(xiàng)目管理理流程與與規(guī)范。項(xiàng)目管理理改進(jìn)與與提高：組織在在形

48、成基基本的項(xiàng)項(xiàng)目管理理體系后后，應(yīng)特特別注重重實(shí)際項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)及項(xiàng)目目歷史數(shù)數(shù)據(jù)的積積累，及及時(shí)優(yōu)化化項(xiàng)目管管理流程程與規(guī)范范。同時(shí)時(shí)，為盡盡快優(yōu)化化項(xiàng)目管管理，聘聘請外部部的項(xiàng)目目管理顧顧問幫助助診斷現(xiàn)現(xiàn)行項(xiàng)目目管理中中存在的的問題也也不失為為一種好好的解決決方案。項(xiàng)目管理理是個(gè)系系統(tǒng)工程程，它是是管理技技術(shù)與具具體項(xiàng)目目過程相相結(jié)合的的產(chǎn)物。它不但但是一種種管理技技術(shù)，同同時(shí)又是是一種應(yīng)應(yīng)用技術(shù)術(shù)。項(xiàng)目目管理技技術(shù)必須須與具體體的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域相相結(jié)合才才能產(chǎn)生生巨大的的經(jīng)濟(jì)與與管理效效益，忽忽略任何何一方都都不利于于企業(yè)與與組織項(xiàng)項(xiàng)目管理理體系的的建設(shè)與與能力的的提高。同時(shí)，組組織項(xiàng)目目管理體體系的建建設(shè)需要要一個(gè)逐逐步完善善的過程程，組織織在關(guān)注注項(xiàng)目管管理體系系建設(shè)的的同時(shí)，應(yīng)注重重項(xiàng)目管管理知識識的普及及、人員員培養(yǎng)與與項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)驗(yàn)積累累，逐步步提高組組織的項(xiàng)項(xiàng)目管理理水平和和能力，最終提提高項(xiàng)目目管理績績效。說到最后后一點(diǎn),也就是是最重要要的一點(diǎn)點(diǎn):項(xiàng)