1、渠道為王中國本土消費品企業(yè)的競爭法寶和取勝之道李浩、呂晃、金偉棟2011年1月李浩、呂冕.僉偉舔124456789111417182121 波士頓咨詢公司中國消費品市場是仍能保持快速增長的 “兵家必爭之地渠道為王 控制銷售渠道是贏得中國消費品市場的關(guān)鍵成為 “渠道之王 ” 的挑戰(zhàn)和困難渠道散亂區(qū)域差異大不規(guī)范和非市場因素對如何成為 “渠道之王 ” 的觀察和思考如何建立渠道管理能力和優(yōu)勢渠道模式渠道伙伴管理銷售隊伍管理后臺系統(tǒng)支持現(xiàn)代渠道的重點客戶管理變革方案及試點項目對中國消費品企業(yè)的啟示和建議2011 年1 月渠道為王中國本土消費品企業(yè)的競爭法寶和取勝之道中國消費品市場是仍能保持快速增長的

2、“兵家必爭之地”作為一個擁有13億多人口且經(jīng)濟保持持續(xù)快速增長的國家，中國是一個規(guī)模龐大并具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ南M品市場，當之無愧地成為全球為數(shù)不多的 “兵家必爭之地” 。這樣一塊 “兵家必爭之地 ”吸引了眾多大型國際企業(yè) “搶灘 ” ，并與本土企業(yè)展開了激烈的競爭?？傮w來講，中國消費品市場的巨大吸引力體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，這一市場規(guī)模巨大。目前中國市場的消費總額已經(jīng)占到全球消費總額的 5 以上，僅次于美國、日本、德國和英國等發(fā)達國家市場。更為重要的是中國市場的未來增長潛力巨大，根據(jù)BCG和一些權(quán)威機構(gòu)的預測，2010年中國市場的總消費額將達到世界的 9% ，躋身全球三甲，到 2015 年將

3、進一步增加到全球的 14% ， 成為僅次于美國的全球第二大消費市場。中國市場的快速增長主要得益于中國消費者持續(xù)的財富積累和由此帶來的強烈的消費升級愿望一BCG對中國市場的最新研究表明，在 1990年到2006年的16年間，中國消費者的人均可支配收入年均復合增長率達到了% ，意味著2006 年的中國消費者人均可支配收入是1990 年200620102015(2006 2015)(%)20062010201515,00011022444265904240383,000 -CG7二6375781110145,00010179651,000rL7993,0007537761,0005765542223

4、22222245280波士頓咨詢公司2011 年1 月的近 8倍。而在同期，法國、意大利、德國、美國、英國和西班牙等發(fā)達國家消費者的人均可支配收入僅增長了 至倍。中國消費者收入的快速增長有力地推動了消費升級：我們發(fā)現(xiàn)中國各消費群體的消費升級趨勢十分明顯，而且收入越高的群體消費升級的趨勢就越顯著，比如在富裕人士群體（月收入大于 8000 元）中，消費升級的比例占到了 59% 。同時，中國消費者持續(xù)的財富積累也使得中國的中產(chǎn)階級家庭數(shù)量快速增加，這種趨勢進一步推動了整體的消費升級。如圖 1 所示，中國擁有一個快速擴大的中產(chǎn)階級群體（家庭年收入 在5000 美元以上），特別是家庭年收入超過1 萬美元

5、的家庭數(shù)量在未來10 年內(nèi)將保持約18% 的高速增長?？偠灾?，中國消費品市場憑借其龐大的規(guī)模和誘人的發(fā)展?jié)摿Χ档美^續(xù)看好，未來也將是全球仍能保持快速增長的 “兵家必爭之地” 。渠道為王 控制銷售渠道是贏得中國消費品市場的關(guān)鍵隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，中國消費者正逐步邁入消費體驗時代：消費者不僅重視產(chǎn)品或服務(wù)帶來的功能效益，也日益關(guān)注自己所購買和消費的產(chǎn)品或服務(wù)帶來的精神價值和消費過程中的良好體驗。在產(chǎn)品和服務(wù)功能效益相同或者接近的情況下，消費體驗成為關(guān)鍵的價值決定因素，也是消費者作出購買決策的重要依據(jù)。顯然，消費者對某一個產(chǎn)品的整體消費體驗是由多方面因素所決定的。大致而言，可以概括為品牌

6、、產(chǎn)品本身、銷售渠道和產(chǎn)品供應(yīng)等主要因素（如圖 2所示）：其中品牌決定了產(chǎn)品對消費者是2011 年1 月波士頓咨詢公司否可以產(chǎn)生足夠的吸引力和忠誠度；產(chǎn)品本身代表質(zhì)量、功能及情感等內(nèi)在價值；銷售渠道的控制和執(zhí)行能力決定了消費者在實際購買過程中能夠得到何種消費體驗；而產(chǎn)品供應(yīng)能力則關(guān)系到消費者能否購買到所需的產(chǎn)品。在這四個環(huán)節(jié)中，企業(yè)對銷售渠道的控制和運營能力是有效 “觸及 ”消費者并給予他們良好而完整的消費體驗之關(guān)鍵：再好的品牌或產(chǎn)品拉動也需要落實到渠道和終端才有實際意義，而良好的渠道和終端體驗也是實現(xiàn)和提升品牌價值的重要手段；另一方面，產(chǎn)品供應(yīng)能力固然很重要，不過該環(huán)節(jié)更多起到支持品牌和銷售

7、運營的基礎(chǔ)性作用。對市場的實際觀察也驗證了這一觀點：以某飲料產(chǎn)品為例， BCG 的調(diào)研發(fā)現(xiàn)雖然各地市場有所不同，但是在影響消費者購買決定的各種因素中，和銷售渠道相關(guān)的因素一般可占 40% 以上的消費決策影響力。即使在品牌拉動力十分重要的某些一線城市，由銷售渠道所決定的一些購買決策因素依然影響 23% 左右的消費者，而在品牌意識相對薄弱的某些一二線城市，銷售渠道的影響力則可能高達40-50 。進一步的研究表明，在某些特定品類上，銷售渠道甚至可能起到了決定性的作用。例如，當消費者對該品類的產(chǎn)品和品牌認知有限而銷售中間渠道能夠有效把持和控制產(chǎn)品進入通道之時，很大一部分的消費者購買決策權(quán)力將被轉(zhuǎn)移到銷

8、售中間渠道或是銷售終端，使得該品類變成了一個以銷售推動為主的市場。此時，企業(yè)對銷售渠道的控制就變得更加重要和關(guān)鍵。一個比較典型的例子是酒類市場：一方面，酒類市場品類較多，魚龍混雜的情況比較明顯，中國消費者對于該類酒的知識和了解有限，并且酒類的消費渠道以現(xiàn)飲為主，所以消費者自主選擇能力弱，很容易受促銷人員和服務(wù)員推銷的影響；另一方面，在不少地區(qū)，強勢的經(jīng)銷商控制了銷售渠道和終端，從而把握了產(chǎn)品進入通道。因此，在酒類市場，企業(yè)如何與經(jīng)銷商進行博奕并有效把握和控制現(xiàn)飲終端成為企業(yè)成功的關(guān)鍵。 參閱圖 3 )波士頓咨詢公司2011 年1 月因此，受到多數(shù)中資企業(yè)認同的渠道為王”的口號具有一定的合理性。

9、控制和管理好渠道可以為消費者提供更好的終端消費體驗，并且通過對產(chǎn)品進入通道的把握可以建立起一定的競爭優(yōu)控制和管理好銷售渠道是關(guān)鍵。成為 渠道之王”的挑戰(zhàn)和困難渠道為王”日益成為不少中外消費品企業(yè)對于中國消費品市場關(guān)鍵成功要素的共同認識， 同時也是管理層經(jīng)常掛在嘴邊的常用語。但是，真正在中國消費品市場上有效控制和管理銷售渠 道卻并非易事。相反，由于銷售渠道管理不善而兵敗的中外消費品企業(yè)比比皆是，在一些嚴重的情 況下，甚至直接導致了企業(yè)的猝死”。我們認為，主要挑戰(zhàn)來自以下三個方面： 成那駛出史野4翦微卵兇散!聲終端的集中度相對偏低，幾乎沒有全國性乃至跨區(qū)域的統(tǒng)一經(jīng) 耿刃全向患俞赧蘇肥胖忒的倩市場，

10、需要發(fā)展和維護眾多經(jīng)銷商，增加了管理的難度和風險。區(qū)域差異大。各地市場發(fā)展水平高低不等，即使在同一地區(qū)也存在明顯的城鄉(xiāng)差異，所依靠 的主要銷售渠道模式也復雜多樣。消費品企業(yè)必須因地制宜地制定渠道策略，并同時熟練管 理和運營多種渠道模式，增加了管理的復雜性。諸多不規(guī)范和非市場性的因素。由于市場的不成熟，特別是在二三線城市，分銷和零售運營 都存在很多不規(guī)范的地方，因此本地經(jīng)驗和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系成為進入市場和有效控制渠道的關(guān)鍵， 在一些地區(qū)產(chǎn)品和品牌的重要性甚至退居其后。消費品企業(yè)面對諸多的中國特色”需要采用靈活多樣的手段，也面臨著和經(jīng)銷商及零售終端的復雜博弈。渠道散亂中國地域遼闊而發(fā)展情況不均，消費品市場

11、同樣也處于快速發(fā)展的初級階段，主要特點之一 就是經(jīng)銷商和銷售終端的平均規(guī)模都較小且數(shù)量龐大，大大增加了消費品企業(yè)市場覆蓋的成本 和管理難度。首先，中國消費品市場上的經(jīng)銷商和銷售終端的平均規(guī)模偏小。以包裝食品及飲料業(yè)為例，中 國企業(yè)需要管理的經(jīng)銷商數(shù)量要遠遠多于國外，而每個經(jīng)銷商的平均銷售規(guī)模也遠遠落后于國外： 中國企業(yè)的銷售人員數(shù)量是國際同等規(guī)模企業(yè)的60至120倍，經(jīng)銷商數(shù)量則是10至15倍。每個經(jīng)銷商的平均銷售規(guī)模大約為1,200-1,600萬人民幣，僅達到國際水平的二十分之一到三十分之一。其次，中國消費品市場的零售終端數(shù)量巨大而分散。從全國范圍統(tǒng)計來看，總共有大約不少于2,100萬個各類

12、零售網(wǎng)點，即使和其它發(fā)展中國家市場對比，中國的零售終端也顯得非常分散：相 比于印度、印尼、烏克蘭及俄羅斯等發(fā)展中國家，中國消費品市場中前五大零售商所占的市場份額 僅有五分之一，而其它四個國家的占比則至少是中國的一倍。波士頓咨詢公司中國消費品市場的經(jīng)銷商和銷售終端平均規(guī)模小、數(shù)量多且十分分散的特點加大了企業(yè)對銷 售渠道的管控難度。我們常?？吹狡髽I(yè)對經(jīng)銷商的篩選和管控陷入一個怪圈：由于規(guī)模較大的優(yōu) 2011年1月秀經(jīng)銷商稀少，企業(yè)只能選擇眾多能力不足的小經(jīng)銷商，而又擔心他們無法完成銷售目標，所以不 斷增加經(jīng)銷商數(shù)目以求增加銷量，降低了經(jīng)銷商的獲利能力和合作意愿的同時增加了管理難度， 更要晨叩形成惡

13、性循環(huán)。由此延伸出的-個大問題則是價格體imiiih銷商網(wǎng)絡(luò)體系數(shù)量 越大、結(jié)構(gòu)越復雜，進行有效的價格管控和杜絕竄貨現(xiàn)象也就越困難。區(qū)域差異大由于地理位置、消費習慣和經(jīng)濟發(fā)展水平大相徑庭，因此中國的消費品市場地區(qū)差異明顯且 復雜多樣。一方面在不少一二線城市，現(xiàn)代渠道（具有連鎖性質(zhì)的大賣場、超級市場、便利店和折 扣店等零售業(yè)態(tài)）已經(jīng)成為了主導，而另一方面在很多三四線市場，傳統(tǒng)渠道（指非連鎖性、需要通 過經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋的小型零售終端，例如食雜店等）依然占據(jù)重要地位，并且這些市場將是未來的 主要增長點。W晨1線城市，現(xiàn)代渠道已經(jīng)普遍成為最主要的銷售渠道。以飲料產(chǎn)品為例，在某 舔渠道銷售占比往往達到 7

14、0%以上，而高端產(chǎn)品的銷售占比則達到 90%以上， 且這一比例還在不斷擴大?，F(xiàn)代渠道重要性的日益提高，對于企業(yè)的銷售和渠道管理提出了多方 面的新要求和新挑戰(zhàn)：首先，企業(yè)在現(xiàn)代渠道所面對的通常是實力強大的連鎖零售商，其中不少 零售商還以進場費和堆頭費等后臺費用作為重要的經(jīng)營利潤來源，如何面對他們強大的議價能 力而仍然保持對渠道的控制和維護利潤空間是一個很大的挑戰(zhàn)；其次，現(xiàn)代渠道的消費者普遍 關(guān)注零售終端體驗，對企業(yè)終端運營管理方面的能力和資源投入都提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。 因此，不少企業(yè)也發(fā)現(xiàn)其在現(xiàn)代渠道的銷售費用率反而高于傳統(tǒng)渠道。以某知名飲料企業(yè)為例， 考慮到終端運營維護的投入和進場費用，其

15、現(xiàn)代渠道的費用率高于傳統(tǒng)渠道的30 -40%左右。（參閱圖4）相比一二線城市，目前很多二線或三線以下城市的人均可支配收入和居民消費購買力發(fā)展?jié)?力更大，因此在過去幾年內(nèi)消費品市場規(guī)模增長更為迅速。以2006年的飲料市場為例，重點城市和沿海一線城市的增長率只有 5-10% ,而二線或三線以下市場的增長率則高達 20-30%。就目前而 言，在這些二線和三線城市，傳統(tǒng)渠道仍然占據(jù)主要地位。當然，隨著當?shù)叵M者購買力的不斷增 強和市場日益發(fā)展成熟，現(xiàn)代渠道也會提高滲透力并逐步成為主流的銷售渠道。因此，我們預計二線和三線城市在一段時間內(nèi)將成為中外消費品企業(yè)市場競爭的主要戰(zhàn)場。 對于本土企業(yè)而言，更需要思

16、考的是如何繼續(xù)維護自己傳統(tǒng)上占據(jù)優(yōu)勢而如今又將成為新增長點 的這塊市場特別是隨著現(xiàn)代渠道在這些市場的逐步滲透，一定程度上削弱了在現(xiàn)代渠道占一定 優(yōu)勢的跨國企業(yè)的進入壁壘，如何抵御虎視眈眈的跨國企業(yè) 侵入”二線和三線城市乃至傳統(tǒng)渠道成為擺在本土企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。另一方面，即便在同一地區(qū)，不同的銷售渠道之間也存在明顯的差異，需要區(qū)別對待。以中國 的酒類市場為例，不同消費渠道的消費者行為和渠道特征差異十分明顯。比如，對于某細分酒類市 場（一種源于國外的酒類），現(xiàn)飲渠道是其重要的品牌塑造渠道，消費者品牌意識不強，終端選擇 主要受酒水單或服務(wù)員影響。止匕外，大經(jīng)銷商在現(xiàn)飲渠道中占據(jù)強勢地位，對現(xiàn)飲促銷

17、力度的控 制使大經(jīng)銷商幾乎主導了該渠道消費者對于品牌的選擇。而在商超渠道，消費者對品牌和價格相 波士頓咨詢公司100%50%0%50-55%0-2%20-25%20-25%100%對敏感，因此該渠道需要較強的品牌拉動力以及終端維護能力來獲取消費者的青睞。在管理模式方面，現(xiàn)飲渠道地區(qū)差異大且合作模式多樣，管理較為復雜。而商超渠道連鎖性強且集中統(tǒng)一采購，管理較為規(guī)范。（參閱圖 5 ）正因如此，企業(yè)難以采用一種放之四海而皆準的銷售渠道模式。相反，企業(yè)必須根據(jù)各地和各類渠道的實際情況，因地制宜地制定銷售策略和選擇合適的渠道模式。當然，這也勢必將增加企業(yè)的管理難度和風險，同時對銷售渠道管理的靈活性提出新

18、要求和新挑戰(zhàn)。不規(guī)范和非市場因素中國正處于轉(zhuǎn)型期，消費品市場存在某些非規(guī)范和非市場性因素，對規(guī)范化銷售渠道管理形成挑戰(zhàn)。其中一些突出的問題集中在銷售運營方面的不規(guī)范和公平競爭的缺乏。例如，在一些市場依然存在需要給私人回扣的情況，甚至成為拓展銷售渠道的 “必要手段 ” ，這些現(xiàn)象給銷售渠道規(guī)范管理和風險控制出了難題。而面對這些不規(guī)范和非市場性的因素，企業(yè)往往通過與經(jīng)銷商合作來解決，這樣的操作模式無形中也增加了企業(yè)管控銷售渠道的難度，再加上自身本來在經(jīng)銷商和市場巡查督導方面的管控就不到位，最后體現(xiàn)為對市場規(guī)范和產(chǎn)品價格體系的管理失控和普遍的竄貨現(xiàn)象。既嚴重打擊了企業(yè)的品牌形象，也使經(jīng)銷商完全喪失協(xié)

19、助企業(yè)精耕細作銷售渠道和開拓市場的積極性，陷入一種惡性循環(huán)。2011 年1 月波士頓咨詢公司綜上所述，面對復雜多樣且具有鮮明 “中國特色 ”的銷售渠道，無論是本土還是跨國消費品企業(yè)都需要仔細思考和認真應(yīng)對挑戰(zhàn)，以成為 “渠道之王” ，從而在市場競爭中贏得勝利。對如何成為 “渠道之王 ”的觀察和思考面對不斷變化和豐富多樣的中國消費品市場，其實并不存在一個一成不變并且放之四海而皆準的 “唯一成功答案” ：恰恰相反，消費品企業(yè)需要根據(jù)市場發(fā) 展的階段性要求和自己的產(chǎn)品品類特點不斷完善和改進銷售渠道的運營管理。也就是說，對于不同的市場發(fā)展階段和產(chǎn)品品類而言， 渠道之王 ”的答案不一且需要 “與時俱進

20、”。由于各個消費品品類的不同特點，銷售渠道運營管理的成功之道和側(cè)重點也必然隨之變化，需要同時對多種因素進行艱難的取舍：比如，什么是該品類的最重要競爭優(yōu)勢是為消費者提供良好且具差異化的店內(nèi)體驗，還是快速鋪貨以占領(lǐng)市場，亦或是控制渠道以鎖定終端并擠出競爭對手其核心是如何在快速擴張和精耕細作之間找到一個符合品類特點的平衡。舉例而言，一些品類的關(guān)鍵成功要素是為目標消費者提供良好且具差異化的終端消費體驗，那么渠道運營管理的重心就要放在對渠道和終端執(zhí)行的掌控方面。以服裝行業(yè)為例，成功的關(guān)鍵是讓消費者在購買過程中實際體會到品牌的影響力并感受到與競爭產(chǎn)品的差異，因此企業(yè)往往采取專營零售終端的銷售方式，比如經(jīng)常

21、可見的購物中心或百貨商場中的 “店中店 ”、街邊的服裝專賣店或加盟店等，目的是保持客戶在店內(nèi)消費體驗的一致性。但是，如果全部由廠家來直接經(jīng)波士頓咨詢公司2011 年1 月營和管理所有的專營零售終端往往不現(xiàn)實，對規(guī)模和管理能力的需求過高且會影響擴張速度， 因此不少企業(yè)普遍采用在城市中心區(qū)的自營店和特許加盟店并存的混合模式，一方面企業(yè)占用資對企業(yè)提出-定的挑戰(zhàn)和要建在于制定和嚴格執(zhí)行零售運營標準并有效管理加盟 恪守門店運營準則，保護品牌和價格體系并不斷提升運營和管理能力。而對于另外一些消費品品類而言，產(chǎn)品之間的差異化程度低，成功的關(guān)鍵在于全面快速地覆 蓋市場，因此企業(yè)會傾向于依靠經(jīng)銷商所掌握的渠道

22、資源來完成快速覆蓋和地域擴張。比如在 食品飲料行業(yè)，企業(yè)需要快速有效地將自己的產(chǎn)品覆蓋到地域十分廣泛的市場，尤其是在傳統(tǒng)渠 道的覆蓋能力往往變得十分重要。因此，食品飲料企業(yè)一般會通過經(jīng)銷商/批發(fā)商將產(chǎn)品覆蓋到傳統(tǒng)零售終端，特別是二三線市場的小型門店。同時，產(chǎn)品新鮮度和保質(zhì)期管理也十分重要，因此 需要全面掌控渠道的存貨和定單。再者，品牌拉力和渠道推力的相對重要性以及中間商對銷售終端的掌控能力也是需要考慮的 重要因素。一般而言，渠道推力越重要、中間商對銷售終端控制能力越強的品類對大型強勢經(jīng)銷 商的依賴程度越高。一個比較典型的例子是某些酒類的現(xiàn)飲市場。一方面，渠道推力至關(guān)重要： 進入餐館等現(xiàn)飲終端并

23、獲得推介是關(guān)鍵；另一方面，在不少地區(qū)，區(qū)域覆蓋能力、本地經(jīng)驗和人 脈關(guān)系是進入和控制現(xiàn)飲終端的關(guān)鍵，而經(jīng)銷商恰恰能夠為企業(yè)提供不可替代的本地知識和經(jīng)驗”。因此，不少酒類企業(yè)往往采取大經(jīng)銷商買斷終端的現(xiàn)飲渠道銷售方式，很大程度上依賴經(jīng) 銷商進行銷售運營和管理。如何建立渠道管理能力和優(yōu)勢雖然中國消費品市場的發(fā)展階段和品類特點的不同和多樣化使得成為渠道之王”的具體答案不一，并需要具體情況具體分析，但是我們發(fā)現(xiàn)如何根據(jù)行業(yè)特性和企業(yè)自身特點度身定制合 適的銷售渠道和終端運營管理模式的思路和方法仍然有規(guī)律可循：盡管不同企業(yè)由于不同品類 的特點而制定了不同的解決方案，然而尋找合適方案的方法和途徑卻有不少相

24、似之處且值得深 入探討。具體而言，在思考銷售渠道和終端運營管理模式時，需要考慮以下六個方面（參閱圖6）:YBSfflO燃清晰定義渠道模式，明確企業(yè)與渠道伙伴（不同層級的經(jīng)銷商/批發(fā)商）的分工合作方式，包道伙伴之間如何進行責任分工等。,體現(xiàn)對渠道伙伴的合理激勵與有效管控，主要包括企業(yè)如何管理和激勵不同層級的經(jīng)銷商 /批發(fā)商，比如建立和維護何種價格體系和利潤水平，制定 和執(zhí)行怎樣的考核指標和激勵機制等。強化和完善銷售團隊管理以系統(tǒng)化提升銷售人員的效率和執(zhí)行質(zhì)量。主要指企業(yè)如何建立 和維護具競爭力的銷售隊伍，比如明確銷售團隊職責、合理安排銷售團隊的人員設(shè)置和組織 結(jié)構(gòu)、制定工作流程和建立挽留人才的機

25、制等。建立有效的銷售支持系統(tǒng)并持續(xù)優(yōu)化，包括銷售隊伍的招募和培訓支持等人力資源管理體系 優(yōu)化，以及銷售和渠道策略所要求的一整套技術(shù)解決方案，比如銷售數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)等。2011年1月波士頓咨詢公司有效管理現(xiàn)代渠道，包括建立全面準確的信息及管理基礎(chǔ)，深刻了解客戶的特點和需求，并 推行精細的差異化服務(wù)和管理策略來為客戶提供定制化的合作模式，以及對銷售人員進行 有針對性的技能培養(yǎng)和能力提升等。銷售渠道變革的推動，根據(jù)企業(yè)實際情況和市場需求，有機整合以上五個方面的優(yōu)化完善機會點形成系統(tǒng)的銷售渠道變革方案并循序漸進地落地實施。下面，我們將從這六個角度詳細闡述和分析如何權(quán)衡和建立適合企業(yè)自身特點的銷售渠道

26、和終端運營管理模式。渠道模式對于企業(yè)而言沒有 最好”的唯一模式，只有最 適合”的模式，而且渠道模式的最終選擇需 要統(tǒng)籌考慮所處品類的特性和企業(yè)自身戰(zhàn)略及特點等因素。不過，為了提高效率和便于管理，企 業(yè)通常需要保證在其覆蓋的所有市場內(nèi)采取少量（2-3個）的渠道模式，而不能由各地銷售人員和渠道伙伴按照他們 喜歡”的方式隨意操作，否則將會產(chǎn)生一系列的后遺癥。例如，我們發(fā)現(xiàn)不 少企業(yè)由于渠道模式不一致，渠道伙伴和消費品企業(yè)的角色定位不夠清晰而導致關(guān)鍵渠道和門店 的問責不明、執(zhí)行不力。由于渠道問責不明，渠道伙伴總是 拈輕避重”，專揀難度低而利潤高的工 作，比如接受訂單、覆蓋大型門店等，導致企業(yè)在中小門店

27、和偏遠地區(qū)的鋪市率低、店內(nèi)執(zhí)行力差 等一系列問題。因此，基于系統(tǒng)而認真的分析思考來選擇和定義銷售渠道模式十分重要。其中包 括三個層面：渠道分工、渠道結(jié)構(gòu)和覆蓋方式。 波士頓咨詢公司2011年1月一般而言，有四種代表性渠道分工模式。（參閱圖 7 ）在經(jīng)銷模式下，經(jīng)銷商承擔渠道運營和管理的主要工作，也包括零售終端的開發(fā)和管控；合作模式則是由企業(yè)直接管理零售終端的前線工作，而經(jīng)銷商依然負責客戶開發(fā)、合同談判、調(diào)配貨物和終端收款等渠道運營環(huán)節(jié)；在配送模式下，企業(yè)更進一步直接負責客戶開發(fā)、合同談判和終端維護等工作，經(jīng)銷商退化為 “配送商 ” ；最后，在直銷模式下企業(yè)不僅直接管理零售終端并負責分銷配送，不

28、再需要作為中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商。以上四種渠道分工模式的利弊和適用領(lǐng)域主要體現(xiàn)在能力需求方面。在經(jīng)銷模式下,企業(yè)必需具備有效的經(jīng)銷商管控能力,而經(jīng)銷商的自身能力亦相對要較強,才能有效實施企業(yè)對其之要求。同時企業(yè)則不需要具備管理大量前線物流及銷售人員的制度及資源。此模式相對適用于發(fā)展相對成熟的行業(yè)及市場。當企業(yè)的品牌和規(guī)模遠勝競爭對手時，采用經(jīng)銷模式可以降低銷售和分銷成本，因為在這種模式之下，大型獨家代理可以形成較大的規(guī)模優(yōu)勢從而降低經(jīng)銷成本；在該情況下 , 企業(yè)較易找到合適且有能力的經(jīng)銷商。同時企業(yè)本身的能力或品牌力量亦可能相對較強 , 能更有效管控經(jīng)銷商。以某國際日化產(chǎn)品企業(yè)為例，其在中國市場的品

29、牌和規(guī)模遠勝競爭對手，當零售終端市場面臨逐漸整合和現(xiàn)代渠道份額大幅度提升之時，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)可以利用自身強大的品牌和規(guī)模優(yōu)勢來采用經(jīng)銷商一體化的渠道模式在最大程度上降低銷售和分銷成本，因為在這種渠道分工模式之下，大型獨家代理可以形成較大的規(guī)模優(yōu)勢，從而降低經(jīng)銷成本。在合 作及配送模式下, 對企業(yè)的能力要求主要集中于終端及銷售人員管控工作, 而對經(jīng)銷商或配送商則集中要求資金實力及物流能力。由于有明確的分工和側(cè)重點 , 相關(guān)的企業(yè)人才及經(jīng)銷 / 物流商也相對容易招募。我們發(fā)現(xiàn)這也是大量企業(yè)采用的模式。即使把這種模式推廣到波士頓咨詢公司2011 年1 月不同市場，企業(yè)大多都能通過對渠道工作分工的微調(diào)找到

30、合適的銷售人員及經(jīng)銷/配送商。當企業(yè)面臨激烈的市場競爭環(huán)境 且沒有絕對的品牌和市場份額優(yōu)勢之時，牢牢掌握零售終端和業(yè)則面臨日益場競爭環(huán)沒有-家企業(yè)業(yè)而言牢 牢掌握終端關(guān)系和爭取跨品類的產(chǎn)品銷售至關(guān)重要，因此他們選擇了配送的渠道分工模式，有 效掌控了逐漸整合的零售終端系統(tǒng)。在直銷模式下，情況和經(jīng)銷模式恰恰相反。企業(yè)必需擁有大量的資源及能力來有效管理大量 的前線銷售及物流員工。由于企業(yè)的能力要求最高的直銷模式，可能適用的范圍就更加少了。也許 只有在部分高端城市及其現(xiàn)代渠道才能采用此模式。在主要城市，由于具有足夠規(guī)模及接近生產(chǎn) 或物流中心，不少企業(yè)也會針對大型現(xiàn)代連鎖零售終端采取直銷模式，降低成本并

31、加強對零售終 端的管控。另外，很多國際時尚服裝企業(yè)為了有效保持品牌形象的統(tǒng)一和供應(yīng)鏈的效率而決定采 用直營開店的方式。這種直營模式有利于企業(yè)對店面進行統(tǒng)一管理，有效把握市場的信息，從而 使得其對于市場的反應(yīng)速度非?？?，有效支持了款多量少的產(chǎn)品戰(zhàn)略。同時，我們也建議企業(yè)考慮地區(qū)差異，選擇合適的區(qū)域性渠道分工模式，而不一定強求統(tǒng)一”。例如，在發(fā)達市場，由于銷售點密度及單店產(chǎn)出高，現(xiàn)代渠道所占比重較大，因此比較適合 采取配送甚至直營模式，由企業(yè)直接覆蓋和管理零售終端甚至直接進行物流配送；然而在傳統(tǒng) 零售終端比重較大的偏遠地區(qū)，需要覆蓋的門店數(shù)量和范圍都較大，需要充分發(fā)揮經(jīng)銷商的作 用，因此更適合采取

32、經(jīng)銷模式，依靠其進行渠道覆蓋和拓展。最后，需要確定經(jīng)銷商的規(guī)模和覆蓋方式。根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模的大小，可以概括出三種渠道覆 蓋方式：第一種是由一個大型經(jīng)銷商同時覆蓋多個省份或地區(qū)，這種方式容易形成規(guī)模效應(yīng)，降 低經(jīng)銷商管理成本，但容易形成經(jīng)銷商的強勢而對企業(yè)造成威脅；第二種是由中等規(guī)模經(jīng)銷商 覆蓋一個省或幾個重點城市，這種模式在跨省或地區(qū)的資源整合方面有限，但可有效掌控重點市 場的零售終端并且其數(shù)目依然可控以避免過高的人力和物流成本；第三種是由很多小型經(jīng)銷商 分別覆蓋不同的地區(qū)，這種模式在整合經(jīng)銷商資源和提高效率方面都處于劣勢，但是企業(yè)掌控經(jīng) 銷商和零售終端會相對容易。因此需要綜合衡量各種覆蓋方式在

33、經(jīng)銷商資源整合難度、渠道管理 成本以及掌控力度三方面的優(yōu)劣勢，選擇適合自身需求的經(jīng)銷商規(guī)模和覆蓋模式。（參閱圖8）總之，在目前品類紛繁復雜的消費品市場中，渠道模式的發(fā)展呈現(xiàn)出多樣化的特點，需要根據(jù)不同品類特性選擇渠道模式。止匕外，同一企業(yè)在面對不同發(fā)展程度的市場以及越來越個性化 的目標消費群時，也可能需要考慮采用混合的渠道模式來覆蓋全部市場。渠道伙伴管理在清晰選擇和定義渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成為關(guān)鍵問題，具體而言包括 以下幾個方面：一、根據(jù)所選擇渠道模式來量身定制價格體系；二、確保渠道伙伴獲得合理且具 競爭力的投資回報率；三、加強對渠道伙伴的管控與考核激勵。首先，要根據(jù)渠道模式確

34、定價格體系，保證渠道伙伴獲得合理的利潤水平和結(jié)構(gòu)。例如，在 渠道伙伴僅負責物流配送和收款的配送模式之下，企業(yè)需要確保其獲得固定充足的毛利，否則 波士頓咨詢公司2011年1月梁道秋停管理大型跨區(qū)域經(jīng)銷商中等規(guī)模經(jīng)銷商小型經(jīng)銷商覆蓋一個省或覆蓋一個商 省份或地區(qū)幾個重點城市鄉(xiāng) 級市或鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商資源整合難易度企業(yè)管理經(jīng)銷商的成本+ 能夠整合多方面資源，根據(jù) 各地市場不同情況進行調(diào) 解，形成規(guī)模效應(yīng)+ 經(jīng)銷商數(shù)目少，大范圍降低 管理復雜性在整合資源上受到省級區(qū)域限制，規(guī)模效應(yīng)有限經(jīng)銷商自身資金、運營實力一般企業(yè)對經(jīng)銷商的掌控力度除自身強勢區(qū)域外，外阜及其他省份需批發(fā)商進行市場覆蓋，給市場規(guī)范性帶來不穩(wěn)

35、定因素，如“竄貨”+ 有限數(shù)目經(jīng)銷商，不會對目前人力和物流成本造成太大影響經(jīng)銷商數(shù)量眾多，需要增加銷售團隊人數(shù)進行管理，也增加了物流成本+ 經(jīng)銷商對大部分重點市場的 + 企業(yè)較易掌控和調(diào)整經(jīng)銷商終端可以進行直營，有較強的掌控能力占企業(yè)銷售額比重高，容易對企業(yè)形成威脅，難以處罰和控制波士頓咨詢公司容易出現(xiàn)“竄貨”情況+ 由于經(jīng)營區(qū)域較小，經(jīng)銷商無需通過批發(fā)商進行銷售，易于直接對終端進行掌控渠道伙伴將不愿將產(chǎn)品配送到較偏遠的地區(qū)或市內(nèi)較小的門店，從而對企業(yè)鋪市率造成影響。同時，企業(yè)還要適當調(diào)低有條件的返點，比如年終返點的比例，因為這種返點可能會導致渠道伙伴因過度追逐回扣而積壓貨品。相反，在經(jīng)銷模式

36、下，渠道伙伴需要承擔更多的責任（比如提供銷售點數(shù)據(jù)、產(chǎn)品鋪市和完成銷售目標等），那么就需要適當提高有條件的返點或毛利，以激勵渠道伙伴履行這些責任。其次，不同渠道模式對渠道伙伴庫存水平的要求不同，且不同的供應(yīng)商及門店對賬期又有不同的規(guī)定，而庫存水平和賬期都會影響渠道伙伴營運資本的投入規(guī)模和周轉(zhuǎn)速度。對于他們而言，營運資本回報至關(guān)重要：如果回報過低，渠道伙伴可能會將資金轉(zhuǎn)投其他領(lǐng)域，比如銷售其它品類乃至競爭產(chǎn)品。因此企業(yè)有必要考慮不同渠道模式對渠道伙伴營運資本的不同需求，從而確保渠道伙伴獲得合理且具競爭力的投資回報率。最后，需要通過考核激勵及 “汰弱留強 ”的機制來加強對渠道的管控?？梢詮母偁帉κ?/p>

37、對標、渠道伙伴的能力現(xiàn)狀和渠道模式的要求等三個方面綜合考慮來制定考核激勵制度。例如，在配送模式下要重點關(guān)注渠道伙伴的送貨服務(wù)水平，把目標庫存水平設(shè)定為關(guān)鍵考核指標，而在經(jīng)銷模式下需要通過渠道伙伴獲取零售終端覆蓋和鋪貨情況，把終端數(shù)據(jù)收集反饋作為一個業(yè)績考核指標。也需要把業(yè)績考核與獎罰制度掛鉤，對于表現(xiàn)優(yōu)異的渠道伙伴，提供額外獎勵幫助其開發(fā)擴張市場，而對表現(xiàn)不佳的渠道伙伴則予以處罰乃至 “末位淘汰 ” 。公平有效的考核激勵的關(guān)鍵是企業(yè)對渠道合作伙伴的實際工作與執(zhí)行情況進行有效監(jiān)督與控制。然而，在實際操作過程中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)通常會有一些片面認識，比如為了加強對渠道的管2011 年1 月控，最好選擇

38、小經(jīng)銷商并采用扁平化的渠道結(jié)構(gòu)。固然，小經(jīng)銷商由于其資金實力有限而更容易 聽話”，但是其能力和發(fā)展?jié)摿赡芏急容^有限，企業(yè)可能達到了控制”的目的但需要投入更業(yè)如果能發(fā)揮自身優(yōu)勢與最現(xiàn)互利共贏,再憑借強大的品牌和產(chǎn)品拉JU可以實現(xiàn)對渠 道合作伙伴乃至零售終端的有效掌控。例如，某知名快銷品企業(yè)在傳統(tǒng)渠道實行大經(jīng)銷商制，全 國市場由為數(shù)不多的大型經(jīng)銷商來覆蓋。但是該企業(yè)依靠先進的IT系統(tǒng)與經(jīng)銷商實現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)實時聯(lián)接共享，而企業(yè)的銷售人員對經(jīng)銷商整體業(yè)務(wù)模式進行指導并協(xié)助管理經(jīng)銷商銷售代表， 使得經(jīng)銷商感受到這些指導和協(xié)作管理帶來的好處，所以十分積極地與該企業(yè)進行合作共同加 強渠道管理。因此，經(jīng)銷商規(guī)

39、模大未必等同難以管控，關(guān)鍵是企業(yè)擁有核心能力和技巧。只要目 的合理、體現(xiàn)價值且方法得當，無論經(jīng)銷商規(guī)模如何，企業(yè)都可以通過指導和監(jiān)督來完善對渠道 合作伙伴的管控。另外一個經(jīng)常提及的關(guān)注點是如何有效激勵渠道伙伴并控制風險。其中一些做法，比如返 點、費用支持、信用額度和專業(yè)指導等已為大家所熟知。值得關(guān)注和討論的是一些創(chuàng)新性的非常 規(guī)做法，比如采用股權(quán)掛鉤的形式，包括股份激勵、資金注入和交叉持股等等，其中比較有代表 性的一種方式是企業(yè)對渠道伙伴進行注資入股，并且將自己持有的一部分股份折價作為獎勵交予 渠道伙伴持有，從而使雙方都擁有對對方整體收益的分享權(quán)力。同時在經(jīng)營上，企業(yè)通常還會給 予這樣的合作伙

40、伴一些特殊的優(yōu)惠政策以幫助其擴展當?shù)厥袌觥＝?jīng)驗結(jié)果表明，這種將雙方利 益緊密聯(lián)系在一起的方式往往是一把雙刃劍：在短時間內(nèi)可極大程度地激勵當?shù)剌^小的渠道伙 伴而迅速進行市場擴張，形成一定規(guī)模；但是，如果處理不當也會留下隱患，使這些渠道伙伴在 成長之后變本加厲地要求企業(yè)給予其更優(yōu)惠的政策，打擊其他弱小經(jīng)銷商，盤剝企業(yè)盈利空間， 直接影響企業(yè)自身利益；更有甚者，在整體行業(yè)盈利變緩的情況下，掏空聯(lián)合體資產(chǎn)，使企業(yè)蒙受 巨大財產(chǎn)損失。我們在市場已看到一些佐證：企業(yè)在需要進入高度開發(fā)的市場并急需取得領(lǐng)先地 位，或在高吸引力市場無法尋求到優(yōu)秀合作伙伴時會采取入股的方式，并且常常會給合作伙伴 更多的優(yōu)惠條件以

41、確保其豐厚的收益，比如直接注入資金、更長結(jié)算賬期、交換企業(yè)股份、更多 促銷經(jīng)費和專業(yè)指導等；在一些難以尋找到優(yōu)秀合作伙伴的市場，企業(yè)也會給予類似的政策努力 培養(yǎng)自身銷售人員成為其合作伙伴。這些豐厚的條件為企業(yè)吸引了大量的優(yōu)秀合作伙伴，為其初 期幾年的開疆拓土發(fā)揮了重大作用一在短短的數(shù)年間，企業(yè)的銷售額可能經(jīng)歷了火箭速度的上 漲。但是這些做法在行業(yè)逐漸成熟后也給企業(yè)自身帶來了不少的麻煩。在一些地區(qū)，部分合資經(jīng) 銷商做大做強之后，開始不受企業(yè)約束，自行吸收批發(fā)商進行市場開發(fā)，或者甚至無視企業(yè)總部 的指導，拒絕執(zhí)行一些有損自身利益的政策。所以，我們建議在企業(yè)正在起步的階段，或者難以 在重要市場找到質(zhì)

42、量較好的經(jīng)銷商又需要進行一定突破的時候，可以考慮采取這種合資模式；但 是，當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，市場逐漸進入成熟期之后，要逐步降低與渠道伙伴之間的利益 相關(guān)性，并加強管控。最后，不論采取何種銷售渠道模式，市場規(guī)范尤其是價格體系維護都十分重要，因此市場和 渠道的巡查督導也是企業(yè)必不可少的關(guān)鍵體系及能力。企業(yè)需要對此高度重視并且充分意識到一 旦忽視所可能帶來的嚴重后果：一方面，將引發(fā)嚴重而普遍的竄貨”現(xiàn)象，使得市場價格體系遭到破環(huán)，從而對企業(yè)的品牌造成十分負面的影響乃至毀滅性的打擊；另一方面，竄貨和地價傾銷 也會嚴重損害規(guī)范經(jīng)銷商的正常銷售和利益，使其失去為企業(yè)精耕細作控制渠道和開拓市場的 積

43、極性，形成互相殺價，以走量換取返點的風氣，對企業(yè)的銷售渠道建設(shè)十分不利。最后，很可能 形成一種惡性循環(huán)：企業(yè)對銷售渠道和價格體系已經(jīng)失去控制，但迫于業(yè)績壓力又只能一味依靠 波士頓咨詢公司經(jīng)銷商以低價和竄貨方式?jīng)_銷量，進而沖擊和損害了渠道建設(shè)和產(chǎn)品價格體系。而加強市場規(guī)范 的關(guān)鍵其實在于決心和執(zhí)行力度，不少中國企業(yè)不惜采取鐵腕手段來維護市場秩序和價格體系銷售隊伍管理在推動渠道改革的過程中，企業(yè)還需要提升自身銷售團隊的能力，然后才能有效地把改革推廣到 渠道伙伴。而在提升銷售團隊自身能力之前，還需要明確銷售團隊的業(yè)務(wù)職責。目前行業(yè)上大多企業(yè)均 認同由市場來做品牌，銷售側(cè)重渠道管理，但是品牌規(guī)劃與執(zhí)行

44、之間如何有效的聯(lián)系起來這個重要的 問題往往被大家所忽視。而對這個聯(lián)系起到關(guān)鍵作用的就是行銷部門。參閱圖9）行銷部門作為市場與銷售的橋梁，主要負責根據(jù)地域特點細化市場部制定的營銷方案，對當?shù)劁N售的執(zhí)行進行指導，并 對最終執(zhí)行的成果和相關(guān)銷售費用進行檢查。行銷部門的設(shè)立有效地連系了市場和銷售的職能：通常 來說，除線上廣告完全歸屬市場部外，線下與消費者相關(guān)活動都應(yīng)屬于市場部進行管理；而渠道零售層 面的活動中，銷售支持活動，比如海報陳列、堆頭等則應(yīng)歸屬行銷部門確定，銷售部門僅僅負責一些純 粹的銷售活動，比如銷售人員工資獎金、經(jīng)銷商返點以及進店費用等。明確了市場、行銷和銷售團隊的職能分工后，企業(yè)為提升銷

45、售團隊的交力還需要在以下三個 方面進行改革：設(shè)計合理的組織架構(gòu)及人員配置，制定相對統(tǒng)一的銷售流程和訪店標準；制定相應(yīng)的考核指標和激勵機制；加強人員管理，培訓并挽留優(yōu)秀人才。2011年1月波士頓咨詢公司首先，企業(yè)需要設(shè)計合理的銷售人員配置和銷售團隊組織架構(gòu)：根據(jù)不同模式下門店數(shù)量和 拜訪時間等等，制定一個全國一致的銷售人員配備標準。另外，企業(yè)也要對組織架構(gòu)進行設(shè)計，對配備、工作范圍和責任分免出現(xiàn)層級過多、人浮于事的情況。在組織層級和管理 權(quán)限方面，最佳的實踐是從全國銷售總監(jiān)或總經(jīng)理到最前線銷售代表設(shè)置4至5個層級，每個層級的管理半徑為8至12人左右。另外，企業(yè)也需要制定銷售人員績效考核指標和激勵

46、機制，并確?？冃Э己酥笜撕图顧C制 與市場拓展戰(zhàn)略的方向和應(yīng)對競爭的需求協(xié)調(diào)一致。企業(yè)還要通過與競爭對手的對照比較，了解差 距所在（比如相對較小的鋪市范圍，相對較少的店面陳列等），并基于這些差距來制定相應(yīng)的銷售 人員業(yè)績考核指標與激勵措施，從而改善這些方面的表現(xiàn)。企業(yè)也需要通過流程和關(guān)鍵績效指標 的設(shè)計，防止銷售人員 挑三揀四”、避重就輕”：只關(guān)心成熟、高利潤的業(yè)務(wù)，卻回避門店擴展、新 品上市、提高單店產(chǎn)出及提升零售執(zhí)行力等重要的工作。例如新品上市需要為促銷人員設(shè)計一套相 應(yīng)的激勵機制：當一個食品企業(yè)要上市一款新的產(chǎn)品時，對促銷員的考核指標是產(chǎn)品試用的數(shù)量，而 不是銷售數(shù)量，通過這種考核方式有

47、效地擴大了產(chǎn)品的試用范圍，提供了新產(chǎn)品的知名度。同時，在實際操作過程中，由于中國市場環(huán)境的復雜性，企業(yè)往往需要通過多種渠道模式對不 同的市場進行覆蓋，即同一企業(yè)與不同渠道伙伴在分工上可能因模式的不同而有所差異，這就要求 企業(yè)因地制宜的設(shè)計多渠道模式并存的銷售團隊結(jié)構(gòu)及其相應(yīng)的考核機制。例如在傳統(tǒng)經(jīng)銷模式 下，經(jīng)銷商負責幾乎全部市場開發(fā)業(yè)務(wù)，經(jīng)銷商客戶主管的主要職責是協(xié)調(diào)指導經(jīng)銷商按照企業(yè)的 意圖進行市場操作，最終的業(yè)績成果主要體現(xiàn)在經(jīng)銷商該年的業(yè)績和與經(jīng)銷商談判簽訂的年度費 用率上面。所以這樣的工作性質(zhì)決定了該客戶主管需要與經(jīng)銷商之間進行較深入的溝通，需要具 備一定的資歷以及較強的交際能力；但

48、是該客戶主管所帶來的業(yè)績銷售與自身能力相關(guān)性較少，很 大程度上依賴經(jīng)銷商的執(zhí)行和企業(yè)自身的規(guī)劃。所以綜合來說，對該類客戶主管的考核應(yīng)集中在 經(jīng)銷商銷售收入、合同費用率和經(jīng)銷商滿意度上，而其底薪應(yīng)該較高，同時配以與銷售業(yè)績相關(guān)性 較低的獎金。而這樣的設(shè)置對于合作模式則不甚恰當。因為在合作模式下，經(jīng)銷商客戶主管除了與 經(jīng)銷商的日常溝通，還需帶領(lǐng)理貨、促銷團隊對終端進行維護；而這些在終端的工作效果對于銷量 而言具有直接的影響，所以對于合作模式下的客戶主管除了需要考核其所轄經(jīng)銷商銷售收入和費 用外，還需要對渠道覆蓋率和終端維護達成率進行評估。在薪酬方面，合作模式的經(jīng)銷商客戶主 管可能擁有更多與銷售業(yè)績

49、掛鉤的獎金。在不同模式下與經(jīng)銷商客戶主管配合的行銷、理貨和促銷 人員也有相應(yīng)的考核安排（參閱圖 10）:行銷人員：可以重點考核區(qū)域銷售收入、費用率、市場基礎(chǔ)建設(shè)效果及促銷活動效果；一般來說制定整體區(qū)域促銷方案對人員能力較高，所以行銷人員可以獲得與銷量掛鉤的部分獎 金。理貨人員：可以重點考核終端陳列的質(zhì)量及其他相關(guān)的執(zhí)行情況；由于理貨人員長期駐店，還需 要承擔一些日常維護終端客戶關(guān)系的任務(wù)，所以也可以獲得與銷量掛鉤的部分獎金。促銷人員：可以重點考核推銷產(chǎn)品的銷售情況，終端數(shù)據(jù)信息的收集情況；由于促銷人員的主要任務(wù)是推銷產(chǎn)品，所以其底薪一般不高，但是配有高比例的與表現(xiàn)掛鉤的獎金。波士頓咨詢公司完成

50、制定不同的考核指標和薪酬標準后，企業(yè)還需要通過對考核指標的信息收集來評估不同銷售人員的表現(xiàn)，并且同時也需對日常工作中一些具體的操作方式和執(zhí)行情況進行及時的指導和反饋。基于這樣的考慮，我們發(fā)現(xiàn)成熟的消費品企業(yè)會設(shè)立 “內(nèi)審 ”和 “外審 ”兩套管理體系對銷售團隊的工作進行監(jiān)督和指導。其中， 內(nèi)審 ”主要是指銷售團隊內(nèi)部上下級之間的管理和審核，比如區(qū)域主管對其所轄的城市經(jīng)理的執(zhí)行情況進行考核，城市經(jīng)理對于其下屬的各個業(yè)務(wù)代表進行工作指導和評估。 外審”則是指獨立于銷售團隊的第三方稽查對于整體銷售團隊執(zhí)行工作的核查，比如總部的稽查團隊對于全國重點市場的理貨執(zhí)行情況進行摸底，區(qū)域的稽查團隊對于該區(qū)域重

51、點產(chǎn)品的堆頭陳列情況進行核查。 外審 ”團隊的設(shè)立是對整個 “內(nèi)審 ”工作的監(jiān)督，其最大的特點是匯報給所需稽查團隊的上一級領(lǐng)導，比如總部稽查團隊匯報給總經(jīng)理而非銷售總監(jiān)，區(qū)域稽查團隊匯報給銷售總監(jiān)而非區(qū)域總經(jīng)理。這樣的匯報關(guān)系有效地避免了監(jiān)察團隊在執(zhí)行工作時受到來自其他方面的人為干擾。同時，為防止 “外審 ”團隊人員與 “內(nèi)審 ” 團隊人員有一定牽連，許多消費品企業(yè)通過變化審查地域、改變崗位職責等頻繁調(diào)整 “外審 ” 團隊。最后，為了培養(yǎng)和挽留優(yōu)秀的銷售人員，企業(yè)需要制定有效的獎金制度、職位晉升方案和多樣的員工活動來加強人才管理。第一，要制定科學的獎金制度，提高員工浮動獎金的比例。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，

52、同行業(yè)中獎金占比較高的企業(yè)往往可以更好地調(diào)動銷售人員積極性，因此需要制定與業(yè)內(nèi)水平相符或較優(yōu)的獎金結(jié)構(gòu)，從而更好地激勵員工。第二，合理細分員工層級，制定優(yōu)秀員工職業(yè)發(fā)展方案，增強員工的成就感，提高工作積極性。例如，可以將銷售代表層級細分為培訓2011 年1 月波士頓咨詢公司生、初級銷售代表和高級銷售代表幾個級別；同時還可以針對業(yè)績排名在前5%至10%的銷售代表，制定詳細的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。第三，通過多種形式的員工活動，提高員工及其家屬的歸屬感。例售人員職作驗和所行有針對性的培提高銷售人員業(yè)務(wù)能餐，也是 和保留人才的有效手段。后臺系統(tǒng)支持企業(yè)對于渠道模式的改革還需要強有力的后臺系統(tǒng)作為支持。這就需要

53、針對人力資源管理、 專屬的渠道模式管理團隊建設(shè)、技術(shù)解決方案進行有效的改良。首先，渠道模式的改革會對人力資源部門提出更多的要求。這主要由于兩點原因：第一， 如圖10所述，不同的渠道模式對員工的能力有不同的需求，需要人力資源部門有針對性地招募 和培訓銷售人員。例如，在配送模式下，需要大量的前線銷售人員做零售終端工作；而在傳統(tǒng)經(jīng) 銷模式下，并不需要大量的前線銷售人員，但是對于銷售人員管控渠道伙伴的能力則有特別的要 求。第二，渠道模式確定后，企業(yè)要開展大量工作來系統(tǒng)地提升銷售人員的效率，而這些工作都 需要人力資源部門來配合完成。例如，制定統(tǒng)一的前線人員配備標準，設(shè)置標準化的業(yè)務(wù)流程 和工具，針對競爭

54、情況設(shè)計績效考核指標和激勵措施，制定科學的獎金制度、職位晉升方案和 多樣的員工活動來加強人才管理、培養(yǎng)凝聚力和降低員工流失率?；谝陨蟽牲c原因，需要制定 一套強有力的系統(tǒng)來支持人力資源部門的工作，從而確?？偛咳肆Y源團隊對區(qū)域團隊的高效 指導。同時該系統(tǒng)也能夠協(xié)助區(qū)域人力資源團隊完成大量復雜的工作，提高其工作效率。此外，我們還發(fā)現(xiàn)很多消費品企業(yè)都成立了專屬的銷售人員和渠道管理的團隊來負責渠道能 力提升的工作。這主要是因為渠道能力的提升需要持續(xù)而大量的工作，而銷售人員忙于完成各自 的銷售指標，承受著很大的業(yè)績壓力，很難不間斷地推動這項工作。成立專屬的銷售及能力提升 團隊，是希望透過一些專業(yè)的人才

55、開發(fā)各樣領(lǐng)先的銷售管理工具與流程（如市場容量測算、人員 配備計劃、銷售拜訪流程、銷量及庫存跟蹤等），以持續(xù)提升銷售團隊工作的一致性、專業(yè)性及 效率，最終形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于銷售人員而言，設(shè)立這種管理團隊一方面為其提供了一個鍛 煉的平臺，使他們有機會接觸管理工作，比如人員配備的安排、價格體系的設(shè)計、與渠道伙伴進 行溝通和談判等等；另一方面也為其提供了一個從前線銷售人員過渡到管理層的職業(yè)發(fā)展機會。 對于企業(yè)而言，這種方式也有利于儲備管理人才，實現(xiàn)組織架構(gòu)的平衡發(fā)展。同時，渠道管理能力的提升也離不開技術(shù)解決方案的支持。技術(shù)解決方案可以在以下幾個方 面為渠道管理能力的提升發(fā)揮效用：跟蹤總體的銷售工

56、作和訂單；管理和跟蹤銷售、庫存數(shù)據(jù)及 銷售指標完成情況；實現(xiàn)與員工的有效溝通并對其日常工作進行管理（比如拜訪路線的管理和店 內(nèi)工作的日常跟蹤）；對于價格體系和促銷費用的管理與跟蹤。其中許多國內(nèi)消費品企業(yè)共同面臨的最大問題就是終端銷售數(shù)據(jù)的收集。由于大型消費品企 業(yè)往往通過多層級的經(jīng)銷商進行市場覆蓋，而經(jīng)銷商由于稅務(wù)、信息系統(tǒng)投資大等各種原因不愿 意或不能夠與企業(yè)分享終端數(shù)據(jù)。缺乏直接接觸消費者的終端數(shù)據(jù)收集會給企業(yè)制定市場營銷 戰(zhàn)略帶來不少的麻煩。例如，某產(chǎn)品銷出數(shù)據(jù)顯示量非常大，很有可能是在渠道中積壓過剩，但 是企業(yè)前期數(shù)據(jù)顯示增長，在該產(chǎn)品上投入了大量營銷資源，造成了浪費。一些企業(yè)在類似情

57、況 發(fā)生后，延緩了營銷策略制定的時間，通過幾個銷售周期來驗證產(chǎn)品的真實銷售情況，結(jié)果往往延 波士頓咨詢公司誤了最佳推廣時機，造成了資源投放的低效。鑒于此，我們對領(lǐng)先的消費品企業(yè)數(shù)據(jù)收集的情況進行了研究，總結(jié)出三種收集終端銷售數(shù)據(jù)的方法：以企業(yè)及渠道伙伴數(shù)據(jù)系統(tǒng)全面對接為基礎(chǔ)的信息搭建；以賣入數(shù)據(jù)為主的信息搭建和以賣出數(shù)據(jù)為主的信息搭建。（參閱圖 11 ）其中數(shù)據(jù)系統(tǒng)全面對接為基礎(chǔ)的信息搭建是最為理想的信息收集方式，但是需要投入大量的人力、物力和與客戶及零售終端良好的合作關(guān)系。以賣入數(shù)據(jù)為主的信息搭建雖然信息本身較為便于收集，但是轉(zhuǎn)換成賣出數(shù)據(jù)還需要大量的專業(yè)人員根據(jù)經(jīng)驗和市場情況進行分析調(diào)整，

58、并且誤差問題仍然在一定范圍內(nèi)存在。以賣出數(shù)據(jù)為主的信息搭建雖然數(shù)據(jù)較為全面準確，但是也需要投入不少的費用購買，并且需要專門人員對企業(yè)賣出和賣入數(shù)據(jù)進行整理、推算和對接，工作量較大?？偠灾?，三種方法各有利弊，需要企業(yè)根據(jù)自身情況在反應(yīng)效率與資金投入的平衡上進行選擇。但需要注意的是，只有在渠道管理模式和銷售流程實現(xiàn)標準化之后，才能實施技術(shù)解決方案，所以這也許需要一個長期的過程。當然，在此之前，企業(yè)也可以采取一些速勝的措施來提高渠道管理效率。例如，企業(yè)可以通過IT部門獲得渠道伙伴（乃至門店）的出貨數(shù)據(jù)以便及時了解渠道伙伴的表現(xiàn)，從而對渠道伙伴的考核指標作出相應(yīng)調(diào)整；企業(yè)也可以通過電子郵件、短信群發(fā)

59、軟件等技術(shù)手段保持與銷售團隊的有效溝通，及時了解新產(chǎn)品銷售、競爭產(chǎn)品動向等方面的市場信息。對技術(shù)解決方案支持的要求也會因為產(chǎn)品特性不同而有所差異。例如，對于電子產(chǎn)品和奢侈品等價值高的產(chǎn)品，產(chǎn)品庫存成本較高，需要建立完善的庫存管理系統(tǒng)，并嚴格按照庫存來考核銷售人員的績效；而對于產(chǎn)品價值較低的快速消費品，只需要跟蹤經(jīng)銷商的進出貨情況，就能較準確地反映銷售代表的業(yè)績。現(xiàn)代渠道的重點客戶管理如前所述，現(xiàn)代渠道在不少地區(qū)已成為最主要的銷售渠道，未來其重要性還會更高，而企業(yè)通常需要采取偏向直營的重點客戶模式直接服務(wù)于這些現(xiàn)代渠道零售商。因此，現(xiàn)代渠道2011 年1 月波士頓咨詢公司的重點客戶管理日益成為銷

60、售渠道管理中的一個重要課題?，F(xiàn) 在我們就這一話題專門進行一些探討。首先，現(xiàn)代渠道的重點客戶管理應(yīng)該建立在 “知己知彼 ”的基 礎(chǔ)之上，需要深刻了解重點客戶在盈利模式、采購決策、采購品類精細管理程度和操作規(guī)范程度等方面的特點和需求，從而有的放矢地搭建重點客戶管理和運營體系。（參閱圖 12 ）以盈利模式為例， 費用式 ”零售商以收取供應(yīng)商費用為主要利潤來源，自然十分看重后臺費用率，而 “毛利式 ”零售商則更多通 TOC o 1-5 h z 過買賣價差而獲利，因此對前臺毛利率更加關(guān)注。針對這種盈利模式上的差異，企業(yè)應(yīng)在合作模式上體現(xiàn)差異化，對于 “費用式 ”零售商要加強合同費用談判和對費用使用的日常