1、泓域/養(yǎng)老產(chǎn)品項目員工福利管理分析養(yǎng)老產(chǎn)品項目員工福利管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114692980 一、 福利管理的基本程序 PAGEREF _Toc114692980 h 2 HYPERLINK l _Toc114692981 二、 員工福利計劃的制訂程序 PAGEREF _Toc114692981 h 5 HYPERLINK l _Toc114692982 三、 崗位薪酬體系設計 PAGEREF _Toc114692982 h 8 HYPERLINK l _Toc114692983 四、 薪酬體系設計的基本要求 PAGEREF _Toc1

2、14692983 h 13 HYPERLINK l _Toc114692984 五、 薪酬市場調(diào)查報告 PAGEREF _Toc114692984 h 17 HYPERLINK l _Toc114692985 六、 市場薪酬調(diào)查的種類 PAGEREF _Toc114692985 h 19 HYPERLINK l _Toc114692986 七、 崗位評價方法的應用程序 PAGEREF _Toc114692986 h 20 HYPERLINK l _Toc114692987 八、 崗位評價結果誤差的調(diào)整 PAGEREF _Toc114692987 h 30 HYPERLINK l _Toc114

3、692988 九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114692988 h 32 HYPERLINK l _Toc114692989 十、 強化老年健康教育和預防保健 PAGEREF _Toc114692989 h 33 HYPERLINK l _Toc114692990 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc114692990 h 34 HYPERLINK l _Toc114692991 十二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc114692991 h 35 HYPERLINK l _Toc114692992 十三、 經(jīng)濟效益 PAGEREF _Toc114692992 h

4、37 HYPERLINK l _Toc114692993 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc114692993 h 38 HYPERLINK l _Toc114692994 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc114692994 h 39 HYPERLINK l _Toc114692995 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc114692995 h 41 HYPERLINK l _Toc114692996 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc114692996 h 43 HYPERLINK l _Toc114692997 借款還本付息計劃表 P

5、AGEREF _Toc114692997 h 45 HYPERLINK l _Toc114692998 十四、 項目進度計劃 PAGEREF _Toc114692998 h 46 HYPERLINK l _Toc114692999 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc114692999 h 47福利管理的基本程序福利管理的一個重要方面是如何對現(xiàn)存的福利項目和措施進行管理，包括福利申請的受理和處理、與員工進行福利溝通以及在環(huán)境變化時對福利進行監(jiān)控和修訂等。（一）處理福利申請一般情況下，員工會根據(jù)企業(yè)的福利制度和政策向企業(yè)提出福利申請企業(yè)此時就需要對這些福利申請進行審查，看其是否合理。

6、也就是說，需要審查本企業(yè)是否實施了某種相關的福利計劃，該員工是否在該計劃覆蓋的范圍之內(nèi)，以及該員工應當享受什么樣的福利待遇等。在福利申請的受理以及處理方面，福利管理者能夠顯示出自己對整個組織的重要價值，因為通過對福利申請者進行認真審查，并恰當?shù)靥幚砀＠暾垼梢詾槠髽I(yè)節(jié)省很多不必要的支出。例如，員工所申請的某種福利，可能由政府或者其他公共機構提供，而不必由企業(yè)提供。這樣，員工的福利需求能夠得到滿足，而企業(yè)也不必承擔不必要的福利開支。（二）進行福利溝通員工福利要對員工的行為和績效產(chǎn)生影響，就必須使員工認為福利是總薪酬的一部分。但是很多企業(yè)的經(jīng)驗顯示，即使企業(yè)為向員工提供福利做出了很多努力，員工仍

7、沒有意識到組織到底提供了什么福利，或者根本沒有意識到組織為此付出了多么高的成本。此外，雖然員工非?？粗匾呀?jīng)得到的福利，但是這并不意味著他們對企業(yè)所提供的每項福利計劃都很滿意。這兩種情況表明，企業(yè)有必要設計一種完善的福利溝通模式，一方面告訴員工都能享受哪些福利待遇，另一方面告訴員工所享受的福利待遇的市場價值到底有多高。因此，企業(yè)應該采取一些有計劃的、持續(xù)的方式與員工進行福利信息的溝通，讓員工對他們享有的福利待遇有一定程度的了解。下面是一些有關福利溝通方面的建議。1、編寫福利手冊，解釋企業(yè)提供給員工的各項福利計劃。這些手冊可以包含一本總冊子和一系列附件。在福利手冊中盡量少用專業(yè)術語，力求讓普通員工

8、了解其內(nèi)容2、定期向員工公布有關福利的信息。這些信息包括福利計劃的適用范圍和福利水平、對于具體的員工這些福利計劃的價值是什么、組織提供這些福利的成本。3、在小規(guī)模的員工群體中作福利報告。這一工作可以由福利管理人員或者部門經(jīng)理來完成。4、建立福利問題咨詢辦公室或咨詢熱線。這既有利于員工了解企業(yè)的福利政策和福利成本開支情況，同時也可以表明企業(yè)希望員工關心自己的福利待遇。5、建立網(wǎng)絡化的福利管理系統(tǒng)。在企業(yè)組建的內(nèi)部局域網(wǎng)上發(fā)布福利信息，也可以開辟專門的福利板塊，與員工進行有關福利問題的雙向交流從而減少因溝通不暢導致的種種福利糾紛或福利不滿。（三）加強福利監(jiān)控首先，福利領域的情況變化很快，企業(yè)必須緊

9、緊跟隨組織內(nèi)部和外部態(tài)勢的發(fā)展變化。有關福利的法律法規(guī)經(jīng)常發(fā)生變化，企業(yè)需要時時關注并檢查福利計劃和措施是否符合規(guī)定。其次，員工的需要和偏好會隨員工隊伍構成的變化以及員工自身職業(yè)生涯的發(fā)展階段而不斷變化。因此，員工的福利需求調(diào)查應該是一項持續(xù)不斷、經(jīng)常進行的工作，而不能一成不變、一勞永逸。再次，與對外部市場的直接薪酬狀況變化的了解類似，對其他企業(yè)的福利實踐的了解也是企業(yè)在勞動力市場上競爭的一種重要手段。最后，對企業(yè)而言，最復雜的問題就是由外部組織提供的福利成本所發(fā)生的變化，如保險企業(yè)保險價格的改變等?？傊髽I(yè)只有對在福利領域所發(fā)生的種種變化進行有效監(jiān)控并隨時進行調(diào)整，才能保證以較低的成本提供

10、令員工滿意的福利項目。員工福利計劃的制訂程序目前，許多人希望企業(yè)最大限度地提供與員工需求相匹配的福利。由于大部分福利與員工業(yè)績無關，因此，有相當一部分企業(yè)減少了面向全員的福利的支付。但是這樣做的弊端是使一些員工失去了對企業(yè)的向心力，而且某些員工會產(chǎn)生對企業(yè)遠景的質(zhì)疑。在學術界和企業(yè)界一直都存在高福利低工資好還是低福利高工資好的爭議。事實上，確實有許多高福利沒有起到應有的改善企業(yè)形象、提高企業(yè)凝聚力、融洽人際關系的作用。因此，每項福利計劃的制訂都需要充分考慮各個方面因素，可按照如下程序制訂具有針對性的福利計劃。1、明確企業(yè)薪酬福利策略。重新明確企業(yè)人力資源管理的根本宗旨和薪酬福利管理的基本策略，

11、了解企業(yè)福利計劃應承擔的重要職能，為福利計劃的制訂指明方向。2、了解國家立法和企業(yè)所在地的相關規(guī)章。國家立法要求企業(yè)為員工的健康和安全提供保障，同時還要提供各種各樣的福利以彌補員衛(wèi)生病、遭受工傷、失業(yè)和退休時的收入損失。法律還規(guī)定了企業(yè)應該如何建立并運營某些特定的福利項目。無論企業(yè)是否愿意提供這些福利、員工是否迫切需要這些福利，只要是法律規(guī)定的福利項目，企業(yè)就必須提供。就企業(yè)而言，員工福利支出來源于公司和員工的雇傭關系。從成本角度考慮，員工福利的提供實際上是以降低直接薪酬水平為代價的。當然，法定福利可能不被員工視為福利，因為他們認為直接薪酬與雇傭關系聯(lián)系在一起，但是，法律所規(guī)定的福利與此不同。

12、因此，如果不能讓員工意識到企業(yè)的福利支出是要付出很大代價的，或者員工認為企業(yè)并未提供有價值的福利，企業(yè)福利管理的效果就會打折扣，一系列薪酬計劃的目標就很難實現(xiàn)甚至不會得到任何回報。為此，企業(yè)必須就福利的成本問題加強溝通。3、調(diào)查企業(yè)外部福利計劃情況。在制訂福利計劃時，還要考慮到其他企業(yè)所采取的福利措施。企業(yè)要想吸引和留住員工，需要保持在勞動力市場中具有競爭力，就必須了解其他企業(yè)的福利策略、福利計劃、福利項目和福利水平。從本質(zhì)上講，福利調(diào)查就是薪酬調(diào)查的重要內(nèi)容。在薪酬調(diào)查中，企業(yè)應該用不同的方式處理得到的直接薪酬信息和福利信息，因為通過直接薪酬信息，企業(yè)可以了解到薪酬水平達到何種狀態(tài)是合理的，

13、但是福利調(diào)查得到的信息大多數(shù)情況下只能夠了解到競爭者的總福利成本是多少，至于單個福利計劃的成本，不同的企業(yè)之間存在很大的差異。這些差異來源于不同企業(yè)人力資源構成的差異以及對福利的不同理解和定位。一些公司強調(diào)的福利項目，其他企業(yè)可能不會選擇。因此，在制訂福利計劃時，企業(yè)需要將福利項目的成本和員工偏好充分結合。4、了解企業(yè)內(nèi)部福利項目需求。對外部福利的市場調(diào)查有可能會導致企業(yè)作出一些錯誤的決策。企業(yè)可能僅僅因為很多其他企業(yè)實施了這些福利項目而不是自己的員工需要，也去實施某些福利項目。許多企業(yè)的福利決策建立在一種對福利的模糊認識的基礎上，即認為多提供福利有助于公司吸引和留住員工，而不是建立在對員工需

14、要和偏好進行認真分析的基礎上。要對企業(yè)內(nèi)部的福利實踐進行分析，就需要把福利看成是總薪酬的一個重要組成部分，對企業(yè)現(xiàn)存的福利項目與員工的需要和偏好進行比較，但是這種分析可能會因為不同員工個體或群體之間的差異較大而存在困難。要想了解員工的福利偏好，可以在企業(yè)內(nèi)部進行福利問卷調(diào)查。問卷沒有必要太復雜，可以只包含一系列能提供的福利項目或措施，讓員工對其進行排序。在問卷設計上，要能夠包含員工的個人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，從而設計具有針對性的福利計劃。這樣，通過對調(diào)查結果進行分析，就可了解現(xiàn)有的福利計劃與員工偏好的福利模式之間的差異。對此，企業(yè)可以將員工未能得到滿足的福利項目作為附加福利，員工

15、對現(xiàn)有的福利項目存在不滿意的，可以考慮刪減，這種做法無疑會提高福利管理的有效性。5、分析企業(yè)財務狀況。企業(yè)必須從將成本與員工需要相結合的角度對企業(yè)的直接薪酬和福利狀況進行總體上的分析和比較。一方面，根據(jù)員工的需要和偏好進行福利決策，有利于確定符合員工需要的福利類型，并且提高企業(yè)所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提供了某種福利項目，很多時候，員工關注的就是福利水平而不是企業(yè)為提供這種福利所付出的成本。從企業(yè)的角度來說，既然福利已經(jīng)成為總薪酬的一個重要組成部分，就必須實現(xiàn)直接薪酬和作為間接薪酬的福利之間的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增長，就很可能會導致企業(yè)薪酬成本過度增加，直接薪酬的

16、增長實際上還會對福利成本產(chǎn)生直接的影響。企業(yè)雖然在選擇福利項目和計算福利成本的時候可以參考其他公司的一些福利數(shù)據(jù)，但不同企業(yè)之間的福利成本計算有很大差異。差異不僅來源于員工隊伍的不同特點，還來源于很多其他因素，如勞動力成本占總成本的比率、產(chǎn)品需求的變化、技術因素和組織的利潤率等。高福利成本通常存在于高利潤率的組織、大型組織、工會化組織和勞動力成本比較低的行業(yè)中，地理位置的不同和員工群體大小的不同也會導致福利成本的差異。崗位薪酬體系設計崗位薪酬體系是根據(jù)每個崗位的相對價值來確定薪酬等級，通過市場薪酬調(diào)查來確定每個等級的薪酬幅度。這種薪酬體系的基本思想是：不同的崗位有不同的相對價值，相對價值越高的

17、崗位對企業(yè)的貢獻就越大，因而就應該獲得較高的報酬。實行崗位薪酬體系的企業(yè)，要求崗位說明書清楚明晰、組織環(huán)境穩(wěn)定、工作對象比較固定。設計崗位薪酬體系的關鍵在于科學合理地確定能夠反映崗位相對價值的因素、指標和權重，并對每個崗位所包含的價值進行客觀評價可見，崗位薪酬體系以崗位評價為基礎。這種薪酬體系的優(yōu)點非常明顯：不僅容易實現(xiàn)同崗同薪，凸顯公平性，也便于按崗位進行系統(tǒng)管理，管理成本較低。當然，這種崗位薪酬體系也為員工的發(fā)展規(guī)劃出一條清晰的路線，從一定意義上來講，也有助于員工的發(fā)展。但是，這種過于清晰的、單一化的晉升路線卻忽略了員工的個性特征，所以，也容易錯誤地引導員工盲目追求崗位的晉升，從而影響員工

18、個入職業(yè)生涯的發(fā)展。特別是那些技術類的員工，一旦達到一定的崗位，就再也沒有上升的空間了。這種薪酬體系的不足還表現(xiàn)在另外兩個方面：一是崗位薪酬體系直接與崗位掛鉤，忽視同崗位可能存在的績效差異，可能會挫傷許多員工的工作熱情和積極性；二是崗位薪酬體系屬于高穩(wěn)定薪酬模式，這種模式雖然可使員工獲得比較強的安全感，但它缺乏對員工有效的激勵，還在一定程度上加劇了組織缺乏靈活性崗位薪酬與組織結構、崗位設置、崗位特征密切相連，實質(zhì)上是一種等級薪酬。崗位薪酬體系首先要對每個崗位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估，根據(jù)評估結果將崗位分成不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干個綜合價值相近的崗位，再經(jīng)過市場

19、薪酬調(diào)查來確定適合本企業(yè)的薪酬水平，按職位的權重對應不同的薪酬等級，從而形成“薪酬金字塔”。這種薪酬體系的設計要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以符合國家法律規(guī)定為底線要求，力求在形式上體現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部公平性、在效果上體現(xiàn)對外的競爭性和對內(nèi)的激勵性。一般來說，崗位薪酬體系的設計包括八個步驟。1、環(huán)境分析。環(huán)境分析就是要通過調(diào)查分析，了解企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，它是薪酬設計的前提和基礎。環(huán)境分析是一項復雜而重要的工作。說它復雜是因為企業(yè)所處的環(huán)境非常復雜，不僅包括經(jīng)濟社會生活水平、國家政治法律、產(chǎn)業(yè)政策、勞動力供求、失業(yè)率等因素構成的外部環(huán)境，還包括企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)文化、組織結構

20、、工作特征、員工素質(zhì)等因素構成的內(nèi)部環(huán)境。而且，每一種環(huán)境因素又處于一種動態(tài)的發(fā)展過程之中。這就要求企業(yè)不僅要清楚這些環(huán)境因素的現(xiàn)實狀況，還要根據(jù)各自變化的規(guī)律對其未來的情況作出準確預測。環(huán)境分析是崗位薪酬體系設計的首要步驟，它為后面幾個步驟提供了重要的基礎性材料，所以環(huán)境分析的質(zhì)量直接影響到薪酬策略的選擇、工作分析以及崗位評價等重要過程的工作質(zhì)量。一個好的薪酬體系必須表現(xiàn)出與環(huán)境之間的動態(tài)適應性所以，環(huán)境分析關系到企業(yè)薪酬目標的實現(xiàn)。尤其對于那些處在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，能否準確分析和預測環(huán)境，不僅關系到能否吸引和留住人才，更決定著企業(yè)的發(fā)展命運。2、確定薪酬策略。薪酬策略是有關薪酬分配的原則、標準

21、和有關薪酬總體水平的政策、策略。在對組織環(huán)境進行系統(tǒng)分析的基礎上，通過對薪酬體系設計的必要性和可行性、激勵重點和設計目標的分析論證，得出怎樣的薪酬策略才符合企業(yè)的實際情況和企業(yè)戰(zhàn)略的要求。3、崗位分析。崗位分析是全面了解某一特定工作的任務、責任、權限、任職資格、工作流程等相關信息，并對其進行詳細說明與規(guī)范的過程，是人力資源管理最基礎的活動之一，能為招聘、培訓、績效考核、薪酬設計提供依據(jù)。崗位分析一般通過問卷調(diào)查法、參與法、觀察法、訪談法、關鍵事件法、工作日志法等獲取相關崗位信息，并據(jù)此編制包含該崗位基本信息、工作環(huán)境、任職資格等內(nèi)容的崗位說明書，從而為確定每個崗位的相對價值提供重要的依據(jù)。4、

22、崗位評價。崗位評價就是在通過工作分析獲取相關崗位信息的基礎上，對不同崗位工作的難易程度、職權大小、任職資格高低、工作環(huán)境優(yōu)劣、創(chuàng)造價值多少等進行比較，確定其相對價值的過程。在薪酬體系設計中，崗位評價可使特定崗位的相對價值得以公示，為薪酬等級的劃分建立基礎，體現(xiàn)薪酬分配的公平性原則。另外，通過崗位評價可以明確不同崗位的等級、所屬系統(tǒng)以及各個崗位之間的聯(lián)系，確定各個崗位的地位和作用，形成組織崗位結構。常用的崗位評價方法有排序法、歸類法、因素比較法、計點法、海氏評估法等。5、崗位等級劃分。通過崗位評價，企業(yè)可以得出組織不同崗位的價值的大小，從而為組織確定崗位結構奠定基礎。崗位結構設計的一個重要方面就

23、是崗位等級劃分。等級劃分的數(shù)目受組織的規(guī)模和工作性質(zhì)的影響，沒有絕對的標準。一般來說，等級數(shù)目少，薪酬寬度大，員工晉升慢，激勵效果差；等級數(shù)目多，崗位層次多，管理成本就會增加?？梢?，薪酬等級與組織結構密切相關。薪酬等級的確定必須考慮組織的結構因素。寬帶薪酬就是種與企業(yè)組織扁平化相適應的薪酬模式。6、市場薪酬調(diào)查。如果說崗位評價解決了薪酬內(nèi)部公平性問題，那么外部競爭性就需要通過市場薪酬調(diào)查來解決。市場薪酬調(diào)查主要就是通過收集、分析市場薪酬信息和員工關于薪酬分配的意見、建議，來確定或者調(diào)整企業(yè)的整體薪酬水平、薪酬結構、各具體崗位薪酬水平的過程。市場薪酬調(diào)查已成為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略實施的有效工具。通過調(diào)查

24、，企業(yè)更加明確薪酬的發(fā)展趨勢，不斷調(diào)整和優(yōu)化薪酬結構和水平，以提高企業(yè)薪酬的競爭力和員工的滿意度。7、確定薪酬結構與水平。市場薪酬調(diào)查的目的就是為企業(yè)確定薪酬結構和薪酬水平提供參考。薪酬結構是薪酬體系的骨架，有廣義和狹義之分。狹義的薪酬結構是指同一組織內(nèi)部不同崗位薪酬水平的對比關系，廣義的薪酬結構還包括不同薪酬形式在薪酬總額中的比例關系，如基本薪酬與可變薪酬、福利薪酬之間的不同薪酬組合。薪酬水平是指組織整體平均薪酬水平包括各部門、各崗位薪酬在市場薪酬中的位置。8、實施與反饋。薪酬體系設計完成之后，必須制度化、標準化，成為企業(yè)薪酬管理制度，然后通過實施才能實現(xiàn)薪酬的戰(zhàn)略及目標。在正式實施之前，企

25、業(yè)要對將要實施的薪酬結構、水平、形式進行必要的宣傳，并且注重和員工特別是中層人員進行有效溝通，以廣泛征求意見，為薪酬制度的實施做好充分準備。薪酬體系設計的基本要求（一）體系設計要體現(xiàn)薪酬的基本職能薪酬職能是指薪酬在運用過程中具體功能的體現(xiàn)和表現(xiàn)，是薪酬管理的核心，包括補償職能、激勵職能、調(diào)節(jié)職能、效益職能、統(tǒng)計與監(jiān)督職能。1、補償職能。職工在勞動過程中體力與腦力的消耗必須得到補償，保證勞動力的再生產(chǎn)，勞動才能得以繼續(xù)，社會才能不斷進步、發(fā)展。同時，職工為了提高勞動力素質(zhì)，要進行教育投資，這筆費用也需要得到補償，否則就沒有人愿意對教育投資，勞動力素質(zhì)就難以不斷提高，進而影響社會發(fā)展。在市場經(jīng)濟體

26、制下，對以上兩方面的補償不可能完全由社會來承擔，有相當一部分要由個人承擔。對職工來說，通過薪酬的取得，以薪酬換取物質(zhì)、文化生活資料，就可保證勞動力消耗與勞動力生產(chǎn)費用支出的補償。2、激勵職能。薪酬制定的公平與否，直接影響員工積極性的調(diào)動。薪酬激勵職能的典型表現(xiàn)是獎金的運用，獎金是對工作表現(xiàn)好的員工的一種獎勵，也是對有效超額勞動的報償，對員工有很大的激勵作用。3、調(diào)節(jié)職能。薪酬的調(diào)節(jié)職能主要表現(xiàn)在引導勞動者合理流動上。勞動力市場中勞動供求的短期決定因素是薪酬。薪酬高，勞動供給數(shù)量就大；薪酬低，勞動供給數(shù)量就少。因此，科學合理地運用薪酬這個經(jīng)濟參數(shù)，就可以引導勞動者向合理的方向流動，使其從不急需的

27、產(chǎn)業(yè)（部門）流向急需的產(chǎn)業(yè)（部門）從發(fā)揮作用小的產(chǎn)業(yè)（部門）流向發(fā)揮作用大的產(chǎn)業(yè)（部門）達到勞動力的合理配置。薪酬的調(diào)節(jié)職能還表現(xiàn)在通過對薪酬關系、薪酬水平的調(diào)整來引導勞動者努力學習和鉆研企業(yè)等經(jīng)濟組織急需的業(yè)務（技術）知識，從人才過剩的職業(yè)（工種）向人才緊缺的職業(yè)（工種）流動，既滿足了各行各業(yè)的需要，又平衡了人力資源結構。4、效益職能。從雇主的眼光來看，薪酬具有效益職能。薪酬對企業(yè)來說是勞動的價格，是所投入的可變成本。所以，不能將企業(yè)的薪酬投入僅看成是貨幣投入。它是資本金投入的特定形式，是投入活勞動（通過勞動力）這一生產(chǎn)要素的貨幣表現(xiàn)。因此，薪酬投入也就是勞動投入，而勞動是經(jīng)濟效益的源泉。此

28、外，薪酬對勞動者來說是收入，是生活資料的來源。在正常情況下，一個勞動者所創(chuàng)造的勞動成果總是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬經(jīng)濟效益。也正因為薪酬的效益職能，社會才有可能擴大再生產(chǎn)，經(jīng)濟才能不斷發(fā)展，人們的生活水平才會不斷提高。5、統(tǒng)計與監(jiān)督職能。薪酬是按勞動數(shù)量與質(zhì)量進行分配的。所以，薪酬可以反映勞動者向社會提供的勞動量（勞動貢獻）大小。薪酬是用來按一定價格購買與其勞動支出量相當?shù)南M資料的。所以，薪酬還可以反映勞動者的消費水平。因此，通過薪酬就可以把勞動量與消費量直接聯(lián)系起來。通過對薪酬支付的統(tǒng)計與監(jiān)督，實際上也是對活勞動消耗的統(tǒng)計與監(jiān)督，進而也是對消費量的統(tǒng)計與監(jiān)督。這有助于國家從宏觀上

29、考慮合理安排消費品供應量與薪酬增長的關系以及薪酬增長與勞動生產(chǎn)率增長、國內(nèi)生產(chǎn)總值增長的關系。（二）體系設計要體現(xiàn)勞動的基本形態(tài)薪酬管理對員工的行為具有內(nèi)在的驅(qū)動力，因而在確定薪酬分配依據(jù)和進行薪酬體系設計時必須從企業(yè)生存與發(fā)展的根本命題-價值的產(chǎn)生與分配出發(fā)來進行系統(tǒng)思考。價值來源于勞動，價值的分配也必須取決于勞動的付出。因此，薪酬體系設計要體現(xiàn)勞動的基本形態(tài)。1、潛在勞動：可能的貢獻。潛在勞動是指蘊含在個體身上的勞動能力。它是企業(yè)在人力資源招聘和配置時對個體價值進行預測的基本依據(jù)，也是區(qū)分不同人力資源對企業(yè)未來貢獻大小的重要指標。然而，個體的勞動能力畢竟不能等同于個體的實際勞動付出，也不能

30、等同于個體所創(chuàng)造的實際價值，企業(yè)在利用該指標作為薪酬決定的基本依據(jù)時必須十分謹慎，必須注意實際創(chuàng)造價值與預付價值之間的“結算”。2、流動勞動：現(xiàn)實的付出。流動勞動是指人力資源個體在工作崗位上的活動，是已經(jīng)付出的勞動。企業(yè)用它作為發(fā)放勞動報酬的依據(jù)，顯然比潛在勞動要好。但是，個人雖然付出了勞動，但由于個人、組織或者市場的原因可能最終不能實現(xiàn)其價值，因而把流動勞動作為價值分配的依據(jù)也有一定的局限性。3、凝固勞動：實現(xiàn)的價值。凝固勞動是指勞動付出后的成果，如產(chǎn)量是多少、銷售額有多少等，這是勞動創(chuàng)造價值的具體表現(xiàn)，因而應當是勞動價值衡量的最好方式。在大部分組織和工作崗位中，都應當以此為基本依據(jù)來計量和

31、發(fā)放員工的薪酬。然而，在實際工作中，一些員工的工作難以與業(yè)績直接對應，或者難以進行準確評價，這些情況客觀上制約著這類勞動價值以上三種勞動形態(tài)各有特點，也各有優(yōu)勢和不足。按潛在勞動計量薪酬，有利于鼓勵員工進行人力資本投資，也能夠在一定程度上增強組織對人才的吸引能力；按流動勞動計量薪酬，適用于那些難以計算或者不必計算工作定額、不存在競爭關系而只要求按時出勤的工種或崗位；按凝固勞動計量薪酬，能夠比較準確地表明勞動價值的大小，也便于發(fā)揮薪酬管理的激勵功能，但其適用的范圍有限。因此，企業(yè)在考慮薪酬分配依據(jù)和制定薪酬制度時，應該綜合考慮，取長補短，配合使用。薪酬市場調(diào)查報告薪酬市場調(diào)查報告是通過對薪酬調(diào)查

32、得到的數(shù)據(jù)進行匯總、整理、核對，并采用一定的方法對這些數(shù)據(jù)進行處理和分析，總結而成的報告。（一）薪酬市場調(diào)查報告的內(nèi)容薪酬市場調(diào)查報告包括調(diào)查對象的基本資料和相關薪酬數(shù)據(jù)。具體內(nèi)容可以分為兩大部分：一是薪酬調(diào)查概述，包括薪酬調(diào)查的背景、調(diào)查對象的資料、調(diào)查開展的具體過程、調(diào)查方法、調(diào)查樣本量的描述、調(diào)查的職位（崗位）描述；二是薪酬數(shù)據(jù)統(tǒng)計資料，包括薪酬數(shù)據(jù)的匯總表格、結構圖、趨勢圖，主要是通過最低薪酬額度、最高薪酬額度、頻率、中位數(shù)、均值、眾數(shù)等數(shù)據(jù)進行描述。（二）外部薪酬調(diào)查報告的應用相比于參與薪酬調(diào)查的企業(yè)而言，更多的企業(yè)希望能夠直接購買相關的市場薪酬數(shù)據(jù)。外部薪酬數(shù)據(jù)的來源主要有兩個：一

33、是政府部門的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，即由人力資源社會保障部門定期發(fā)布的區(qū)域工資指導價數(shù)據(jù)；二是專業(yè)的管理咨詢公司或?qū)I(yè)人力資源網(wǎng)站發(fā)布的薪酬數(shù)據(jù)。這兩者各有利弊。企業(yè)在使用外部薪酬調(diào)查的結果時，還應當注意以下問題。1、薪酬報告不是萬能的，薪酬調(diào)查的結果對企業(yè)來說永遠是參考。企業(yè)可以借助這些數(shù)據(jù)信息，判斷個人的市場價格并及時調(diào)整薪酬水平，以便更好地吸引和激勵人才，防止人才的流失。但是，企業(yè)應該如何確定自己的市場定位、如何確定某個職位的薪酬結構，不是薪酬數(shù)據(jù)本身能夠解決的問題，而是薪酬設計和薪酬戰(zhàn)略應該關注和解決的。2、對應職責而不是對應職位進行數(shù)據(jù)比較。在使用薪酬調(diào)查結果時，同樣必須首先解決職位匹配問題，

34、也就是需要確定薪酬報告中所提供的基準職位和企業(yè)內(nèi)部崗位之間的對應關系。沒有進行嚴格的職位匹配而收集獲得的薪酬數(shù)據(jù)是沒有市場參考價值的。例如，企業(yè)對于普通銷售人員的命名可能會采用“銷售代表、銷售經(jīng)理、客戶經(jīng)理”等不同的崗位名稱，但他們不同薪酬數(shù)據(jù)的優(yōu)缺點。市場薪酬調(diào)查的種類一般來說，從調(diào)查方式上來看，薪酬調(diào)查可以分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查兩種類型；從進行薪酬調(diào)查的主體來看，薪酬調(diào)查又可以分為政府的調(diào)查、行業(yè)的調(diào)查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調(diào)查、咨詢公司的調(diào)查，以及企業(yè)自己組織的調(diào)查等多種形式。從調(diào)查的組織者來看，正式調(diào)查又可分為三類，即商業(yè)性薪酬調(diào)查、專業(yè)性薪酬調(diào)查和政府薪酬調(diào)查。商業(yè)性薪

35、酬調(diào)查一般是由咨詢公司完成的，其中有的是應客戶需要對某行業(yè)進行調(diào)查，有的是咨詢公司為獲利而主動進行的調(diào)查。專業(yè)性薪酬調(diào)查是由專業(yè)協(xié)會針對薪酬狀況所進行的調(diào)查。例如，美國管理學會（AMA）的一項業(yè)務就是調(diào)查并提供各行業(yè)行政人員、管理人員以及專業(yè)人員的薪酬狀況；美國行政管理協(xié)會（AMS）每年都要對美國加拿大和西印度群島的約130個城市中13種事務性崗位、7種信息處理類崗位以及各種中層管理崗位的薪酬狀況進行調(diào)查。政府薪酬調(diào)查是由國家勞動、人事、統(tǒng)計等部門進行的薪酬調(diào)查。例如，美國勞工統(tǒng)計局（BLS）每年都要舉行三類調(diào)查研究，包括地區(qū)性的薪酬調(diào)查，行業(yè)性的薪酬調(diào)查，針對專業(yè)人員、管理人員、技術人員和辦

36、事員的薪酬狀況的調(diào)查。崗位評價方法的應用程序（一）排序法的工作程序排列法也稱序列法，它是一種較為簡單的崗位評定方法，由評定人員憑著自己的工作經(jīng)驗主觀地進行判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進行排列。采用本方法時，將每個工作崗位作為一個整體來考慮，并通過比較簡單的現(xiàn)場寫實觀察或者憑借一些相關的崗位信息進行相互比較。使用排序法進行崗位評價包括四個步驟。1、獲取崗位信息。可以通過崗位分析充分了解崗位職責和在崗者所應當具備的能力、技術水平、經(jīng)驗等任職資格條件。全面、清晰的崗位說明書，對于崗位排序來說是非常有益的。然而，由于排序法是根據(jù)崗位總體情況而不是一系列評判要素和標準來進行排序的，因此崗位說明書在

37、排序法中并不像在其他評價方法中那么不可或缺。但是，要在沒有書面的、規(guī)范具體的崗位說明書的情況下使用排序法，就要求參加評價的人必須對被評價崗位情況非常清楚。因此，新手或剛剛入職的員工不適合進入評價小組進行評價。2、選擇評價標準并對崗位進行分類。排序法通常是根據(jù)崗位的總體狀況來對崗位的價值進行排序。排序的依據(jù)是以一些報酬要素組成的評判標準，可以是單一要素（如工作的復雜程度）也可以是多種要素（如工作的復雜程度、工作的壓力、工作的環(huán)境等）無論選擇多少種報酬要素，都需要崗位評價人員了解這些評判標準的具體含義，確保評價工作的一致性。此外，從理論上說，企業(yè)可以依據(jù)一定的標準對所有崗位進行排序，但是在實際操作

38、過程中，企業(yè)通常很難對組織中的全部崗位都按單一標準進行排序。因此，在很多時候，排序法更適用于同一個部門或者崗位族（如生產(chǎn)類崗位、行政后勤類崗位、職能管理類崗位、技術研發(fā)類崗位等）內(nèi)部的崗位，這樣就可以將排序法的誤差減少到最低限度。3、對崗位進行排序。對崗位進行排序，較為簡單和通行的做法是給每個崗位建立索引卡片，每張卡片都對崗位進行簡短說明，評價人員據(jù)此把這些卡片按崗位價值從低到高進行排序。4、綜合評價結果。在排序時，為避免個人的主觀偏見和誤差，通常會綜合考慮評價小組成員的評價結果。具體做法是，在所有評價者的排序結果出來后，對每個評價者的評價結果取平均值，從而完成對職位的最終評價。5、是簡單排序

39、法的示例。首先，將所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和。其次，將序號和除以參加評定人數(shù)，得到每一崗位的平均排序數(shù)。最后，根據(jù)平均序數(shù)的大小，按照評定出的崗位相對價值以從大到小或者從小到大的順序作出排列。6、在實際應用的過程中，一些企事業(yè)單位為了提高崗位排列法的準確性和可靠性，還采用了多維度的排列法，如從崗位責任、知識經(jīng)驗、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等多個維度進行評價，從而使崗位排序法的結果在信度和效果上明顯提高。7、在實際工作中，企業(yè)可以靈活運用排序法進行崗位評價。選擇排序法是在傳統(tǒng)排序法的基礎上演變而來，也稱交替排列法，下面以某公司對10個管理崗位的評價舉例說明評價步驟。（

40、1）按照崗位相對價值的衡量指標，如崗位的責任程度，從10個崗位中選擇出最突出的崗位，將其代碼填寫在排序表第一的位置上，同時，選出程度最低或最差的崗位，并將其代碼填寫在排序表最后的序號位置上。（2）由于10個崗位中，相對價值最高與最低的崗位D和崗位B，已經(jīng)被列入表第一和最后的位置上，第二步是從余下的8個崗位中，挑選出相對價值最高和最低者，并將其代碼分別填寫在排序表中第二和倒數(shù)第二的位置上。（3）再從剩下的6個崗位中，選擇出相對價值最高與最低的崗位C和崗位將其代碼填入排序表中第三和倒數(shù)第三的位置上。（4）依次類推，最后完成該部門管理崗位的排序工作。排序法最大的優(yōu)點在于快速、簡單、費用比較低，而且容

41、易與員工進行溝通。但是，排序法也存在很多問題：首先，在排序方面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的崗位之間；其次，由于是從整體上對崗位的價值進行評價，因此，不同來源和不同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至偏見；再次，即使不同崗位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價值差距大小也無法得到明確解釋；最后，在崗位的數(shù)量太多時，排序法的使用難度很大。通常情況下，15種崗位可作為使用排序法的數(shù)量上限。（二）崗位歸類法的工作程序歸類法是對排列法的改進，其主要特點為各種級別及其結構是在崗位被排列之前就建立起來的，對所有崗位的評價只需參照級別的定義套進合適的級別里面。使

42、用崗位歸類法進行崗位評價時，其核心步驟主要是兩個：一是崗位分類，即將相似的崗位劃分為一類；二是崗位分級，即將復雜度相似的同類崗位劃分為一級。具體工作步驟如下。1、由企業(yè)單位內(nèi)專門人員組成評定小組，收集各種有關資料。2、按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)單位的全部崗位分成幾個大的系統(tǒng)。每個系統(tǒng)按其內(nèi)部的結構、特點再劃分為若干子系統(tǒng)。3、再將各個系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5-7檔，最多的可分為11-17檔。例如，某公司將生產(chǎn)管理系統(tǒng)的崗位分為1-8檔，設計技術應用系統(tǒng)的崗位分為1-12檔。4、明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責任和權限。5、明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求

43、。例如，技術設計應用系統(tǒng)第6級崗位要求為：大學畢業(yè)5年以上，擔任過6級以下的職位且經(jīng)過考查工作成績良好，掌握兩門以上的外語，能夠獨立指導或完成重要部件的設計等。6、評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關系，如技術設計應用系統(tǒng)的第12級相當于生產(chǎn)系統(tǒng)的第4級。分類法可用于多種崗位的評價，但對不同系統(tǒng)（類型）的崗位評價存在相當?shù)闹饔^性，準確度較差。例如，某電信公司經(jīng)理崗位根據(jù)崗位職責.能力要求等多個維度，將中層崗位劃分為資深經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理、項目經(jīng)理.主管經(jīng)理、經(jīng)理、經(jīng)理助理6個檔次。（三）要素計點法的工作程序要素計點法首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值），表示每一個因素，然后按預先

44、規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。使用要素計點法進行崗位評價時，使用要素計點法進行崗位評價的主要步驟1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。2、選擇評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務直接相關的重要因素，歸納起來大致有以下四個方面。（1）崗位的復雜難易程度，包括執(zhí)行本崗位任務所需的知識、技能、受教育的程度，必要的訓練，必要的實際工作經(jīng)驗等。（2）崗位的責任，包括對所使用的設備、器具、原材料、產(chǎn)品等的責任；對下屬監(jiān)督的責任，對主管上級應負的責任；對保管的文件資料、檔案的責任等，即對涉及崗位的人、財、物等方

45、面的責任。（3）勞動強度與環(huán)境條件，包括體力消耗、勞動姿勢、環(huán)境、溫度、濕度、照明、空氣污染、噪聲等因素。（4）崗位作業(yè)緊張、困難程度，如操作時精神緊張程度，視覺、聽覺器官的集中注意程度及持續(xù)時間的長短，工作的單調(diào)性等。3、根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類崗位評價的具體項目。（1）各生產(chǎn)崗位的評價項目。體力勞動的熟練程度。腦力勞動的熟練程度。體力和腦力勞動的勞動強度、緊張程度。勞動環(huán)境、條件對勞動者的影響程度。工作危險性。對物、財、人以及上級和下級的責任等。（2）職能科室各管理崗位的評價項目。受教育的程度。工作經(jīng)驗、閱歷。工作復雜程度。工作責任。組織、協(xié)調(diào)、創(chuàng)造能力。工作條件。所受的監(jiān)督與所給予

46、的監(jiān)督等。（3）確定評價因素時，無論何種性質(zhì)的崗位，比較普遍采用的評價項目一般包括以下內(nèi)容。勞動負荷量，是指執(zhí)行任務時的能量代謝率，其衡量標準可參照國家標準工作危險性，是指該項工作所伴隨的危險性、其后果的傷害程度、引起職業(yè)病的可能性，其衡量標準為該項工作的安技統(tǒng)計指標和有關職業(yè)病的資料。勞動環(huán)境，是指本崗位的自然和物質(zhì)環(huán)境因素，其衡量標準為溫度、濕度、照明、空氣、噪聲、振動、通風、色彩等環(huán)境監(jiān)測指標。腦力勞動緊張疲勞程度，是指完成本崗位規(guī)定的工作時，人員腦力勞動及精神上的負荷量，其衡量指標為工作單調(diào)程度、工作速度和要求的精密度、工作要求的決策反應機敏程度、工作注意力集中程度與持續(xù)時間。工作復雜

47、繁簡程度，其衡量標準是崗位任務牽涉面的深度和廣度。知識水平，是指執(zhí)行本崗位任務必需的文化基礎和理論知識，即所受的教育程度，其衡量標準為參加各類正規(guī)學校學習的時間、學位等。4、對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)（分值）以提高評價的準確程度。例如，某崗位所需要的受教育程度，可區(qū)分為七級：具有簡單的閱讀、書寫能力；小學畢業(yè)；初中或中等職業(yè)學校畢業(yè)；普通高中、高等職業(yè)院校畢業(yè)；大學?？?、本科畢業(yè)；碩士研究生畢業(yè)；博士研究生畢業(yè)。5、將全部評價項目合并成一個總體，根據(jù)各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數(shù)（f）。一般來說，重要項目給予較大權數(shù)，次要項目給予較小權數(shù)。權數(shù)的大小應依據(jù)企事業(yè)

48、單位的實際情況，以及各類崗位的性質(zhì)和特征加以確定。（四）要素比較法的工作程序要素比較法是從排序法衍化而來的，它也是按要素對崗位進行分析和排序。它和要素計點法的主要區(qū)別在于，各要素的權重不是事先確定的。首先要確定崗位的主要影響因素。其次將工資額合理分解，使之與各個影響因素相匹配。最后，根據(jù)工資數(shù)額的多少決定崗位的高低。使用要素比較法進行崗位評價時，使用要素比較法進行崗位評價的主要步驟：1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。2、確定評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務直接相關的重要因素。3、選擇關鍵基準崗位。從全部崗位中選出15-20個主要崗位，其所得到的勞動報酬（薪酬

49、總金額）具有公平合理性，或被大多數(shù)人認可。4、根據(jù)評價要素對關鍵基準崗位排序。選定各崗位共有的薪酬因素；作為崗位評價依據(jù)，一般包括以下五項。（1）智力條件，包括記憶力、理解力、判斷力、所受的教育程度、專業(yè)知識、基礎常識等。（2）技能，包括工作技能和本崗位所需要的特殊技能。（3）責任，包括對人的安全，對財物、現(xiàn)金、資料、檔案、技術情報保管和保守機密的責任，以及對別人的監(jiān)督或別人對自己的監(jiān)督。（4）身體條件，包括體質(zhì)、體力、運動能力，如持久性、變動性、運動速度等。（5）工作環(huán)境，如工作地的溫度、濕度、通風、光線、噪聲等。將每個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進行排序，具體方法參照排

50、序法。（五）成對比較法的工作程序成對比較法也稱配對比較法、對子比較法、平行比較法、兩兩比較法等，該方法要比上述崗位評價法更加準確有效。其基本程序是：首先，將每個崗位按照所有的評價要素（如崗位責任、勞動強度、環(huán)境條件、技能要求等）與其他所有崗位一進行對比，其次，將各個評價要素的考評結果整理匯總，求得最后的綜合考評結果。崗位評價結果誤差的調(diào)整按預先規(guī)定的標準，對崗位進行系統(tǒng)評價時，所獲得的各種資料、數(shù)據(jù)以及匯總的最后結果，與客觀存在的事實之間總是存在著一定差距，即存在評價誤差。誤差存在于整個評價的全過程，需要認真加以解決。為了保證崗位評價結果的可靠性和有效性，在評價基本完成之后，應進行必要的信度和

51、效果的分析與檢查。（一）評價信度的概念和檢查信度是指評價結果的前后一致性程度，即評價得分可信賴程度的大小。例如，評價人員在一段時間內(nèi)對同一崗位進行了兩次評價，如兩次得分一致或基本接近，則說明其結果是可靠的；如兩次結果相差懸殊，缺乏一致性，那么它就是不可靠的。信度是保證崗位評價質(zhì)量的基本條件之一，在設計、編制和實施評價時，首先應考慮如何保證和提高它的可靠性問題。信度的檢查，是通過信度系數(shù)即兩次測評得分的相關系數(shù)來完成的。（二）評價效果的概念和檢查效果是指評價本身可能達到期望目標的程度，也就是評價結果反映被評價對象的真實程度。一般來說，評價的效果高，信度也高，但信度高的評價，其效果未必高。評價效果

52、的實質(zhì)是評價結果的客觀性、有效性問題。例如，某評定人員對某崗位存在偏見，雖然在相近的時間內(nèi)，前后兩次評價一致，信度較高，但效果不高；如果他能糾正偏見，實事求是地按客觀衡量標準進行評價，其效果必然會提高。1、內(nèi)容效果。它是指評價要素和評價標準體系反映崗位特征的有效程度。內(nèi)容效果的檢查和評判主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數(shù)量化指標。檢查的具體內(nèi)容包括評價要素的名稱與定義內(nèi)容的吻合程度，要素總體結構的完整、合理性，評價標準的標度與分等內(nèi)容的吻合程度等。2、統(tǒng)計效果，也稱經(jīng)驗效果。它是通過建立一定指標（簡稱效標）來檢查評價結果的效果。效標的建立須通過以下途徑。（1）崗位的生產(chǎn)工作記錄。（2）擔

53、任上級崗位的人員對本崗位的評價。（3）其他有關崗位的信息。效標可以是另一種評定（與評價結果不同）的結果，也可以是標準測量的得分。它作為一種尺度用以衡量實際評價的結果。崗位評價信度、效果的檢查，通常以信度系數(shù)和效果系數(shù)為基礎進行鑒定，而這兩個系數(shù)都是以相關系數(shù)來表示。相關系數(shù)的計算多采用積差相關系數(shù)（r）的計算方法。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析聚焦重點領域，堅持高端化、集聚化、特色化，重點打造新一代信息技術、新能源及節(jié)能環(huán)保、高端裝備制造、生物醫(yī)藥及醫(yī)療裝備、汽車及新能源汽車、家用電器、安全食品加工、文化和旅游等主導產(chǎn)業(yè)，形成一批具有全球競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)集群，基本形成以戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)為引領、先進制造業(yè)為主體、現(xiàn)代

54、服務業(yè)為支撐、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)為基礎的現(xiàn)代高效產(chǎn)業(yè)體系。（一）發(fā)展壯大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)按照“龍頭企業(yè)大項目產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)業(yè)基地”的發(fā)展思路，以戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集聚發(fā)展基地為突破口，引導人才、技術、資本、土地等資源要素向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集聚，努力將戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)打造成為推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新引擎。（二）改造提升傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)落實“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新興化，通過技術工藝創(chuàng)新、信息技術融合和商業(yè)模式創(chuàng)新，深入實施“機器換人”行動計劃、工業(yè)“強基”工程和質(zhì)量品牌提升行動，支持企業(yè)瞄準國內(nèi)外標桿企業(yè)推進技術改造，推動生產(chǎn)方式向柔性、智能、精細轉(zhuǎn)變，加快工業(yè)化和信息化融合。（三）提速發(fā)

55、展現(xiàn)代服務業(yè)以建設服務業(yè)集聚區(qū)為突破口，推動生產(chǎn)性服務業(yè)專業(yè)化和高端化發(fā)展、生活性服務業(yè)精細化和優(yōu)質(zhì)化發(fā)展、高技術服務業(yè)集聚化和集群化發(fā)展，全面推動服務業(yè)發(fā)展提速、比重提高、水平提升。（四）優(yōu)化發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)按照服務城市、改善生態(tài)、興業(yè)富民的要求，優(yōu)化農(nóng)業(yè)空間布局，加強農(nóng)田水利基礎設施建設，推進單功能的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)向多功能的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，著力打造具有鮮明地域特色的都市現(xiàn)代農(nóng)業(yè)體系。強化老年健康教育和預防保健實施老年健康教育工程。拓展老年健康教育內(nèi)容，普及營養(yǎng)膳食、運動健身、心理健康、疾病預防、合理用藥、康復護理、生命教育、應急救助等老年健康知識，不斷提高老年人健康核心信息知曉率和健康素養(yǎng)水平。構

56、建老年健康教育多元供給格局，鼓勵開辦醫(yī)學專業(yè)的院校和醫(yī)療衛(wèi)生機構等設置老年健康教育專屬陣地，面向老年人及家屬、照護者開設養(yǎng)生保健、照護技能培訓等課程；依托老年教育機構、城鄉(xiāng)社區(qū)服務中心、文化體育場館等，提高城鄉(xiāng)老年健康教育服務覆蓋率。創(chuàng)新老年健康教育方式，開展全國老年健康宣傳周、世界阿爾茨海默病日等主題宣傳活動；充分利用傳統(tǒng)媒體、短視頻、微信公眾號、微博、移動客戶端等傳播老年健康相關知識；發(fā)揮老年人在老年健康教育中的示范引領作用，提高健康教育效果。健全老年健康三級預防體系。加強老年健康危險因素干預，落實基本公共衛(wèi)生服務老年人健康管理服務項目，強化65歲及以上老年人城鄉(xiāng)社區(qū)規(guī)范管理，每年提供1次

57、包括生活方式和健康狀況評估、體格檢查、輔助檢查、健康指導的健康管理服務。加強疾病早發(fā)現(xiàn)早診斷早治療，開展老年人群高血壓、糖尿病、冠心病等重點慢性病以及阿爾茨海默病、帕金森病等神經(jīng)退行性疾病的早篩查、干預、分類管理和健康指導，推動老年人高發(fā)惡性腫瘤早期篩查、加強早診早治。實施老年口腔健康行動、老年營養(yǎng)改善行動，完善老年人心理健康與精神疾病早期預防和干預機制。加強老年人失能預防，開展失能（失智）預防與干預工作，減少、延緩老年人失能（失智）發(fā)生，實施老年癡呆防治行動，推進康復輔助器具進機構、進社區(qū)、進家庭，推廣適合老年人特點的健身方式和方法。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的

58、領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈

59、活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。公司基本情況（一）公司簡介公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產(chǎn)品領跑的發(fā)展目標。 公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，

60、唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。（二）核心人員介紹1、朱xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。2、楊xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。3、潘xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董