1、蒙牛正在尋找各種模式以拓寬其在全國的銷售渠道。近日，蒙牛在北京的專賣店開出了第27家，預(yù)計(jì)到年底突破1000家。蒙牛連鎖事業(yè)部總經(jīng)理蕭桂森向媒體透露，5年內(nèi)建50001.5萬家專賣店的設(shè)想已開始。 進(jìn)入實(shí)操為了加速開店進(jìn)度，蒙牛已經(jīng)投入了3000萬元用于連鎖，還在30多個(gè)城市設(shè)立連鎖分公司。從今年起蒙牛放開了只允許蒙牛經(jīng)銷商加盟的要求，同步發(fā)展其他法人特許加盟商。 目前，國內(nèi)乳業(yè)的主流模式還是通過經(jīng)銷商進(jìn)入大賣場、超市等終端。令人費(fèi)解的是現(xiàn)有的銷售渠道已經(jīng)能滿足蒙牛產(chǎn)能需求，蒙牛何以要大費(fèi)周折在全國開辟渠道？ 賣場擠壓與大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)一樣，蒙牛在各地一般都通過當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商分銷到超市、大賣場、便利

2、店等。山西太原一位蒙牛經(jīng)銷商告訴記者，超市的各種費(fèi)用讓我們?nèi)兆与y過。各項(xiàng)收費(fèi)幾乎和銷售毛利差不多。如果再被拖欠貨款，就賺不到錢了。 從格力到TCL，從茅臺到五糧液?！扒赖臄D壓迫使中國不同領(lǐng)域的生產(chǎn)企業(yè)都嘗試自建終端?！鄙虾Ｒ佳陨虅?wù)咨詢有限公司首席策劃師湯志慶告訴記者。 建立連鎖專賣店，蒙牛主要是從品牌經(jīng)營的角度考慮?！泵膳＿B鎖事業(yè)部總經(jīng)理蕭桂森表示，單一用大量的廣告投入已難以打動(dòng)消費(fèi)者。而主流渠道也無法傳達(dá)蒙牛獨(dú)特的文化，只有建專賣店能達(dá)到這一目的，還能幫助蒙牛直接感知市場的變化。 自建渠道成本頗大為了鼓勵(lì)加盟，今年起允許蒙牛經(jīng)銷商以外的法人加盟，交納2.5萬元，包括加盟費(fèi)、權(quán)利金、保證金在

3、內(nèi)的費(fèi)用，另外再購買相關(guān)設(shè)備后就可以開店了。甚至蒙牛還能提供租金在5000元/月以內(nèi)，30平方米左右的鋪面，允許50%的商品為蒙牛以外的產(chǎn)品。商品價(jià)格可以比賣場平時(shí)價(jià)格略低?！伴_一家蒙牛專賣店已經(jīng)沒什么門檻?！碧晃唤?jīng)銷商告訴記者，不過他并不認(rèn)為做專賣店能幫他提升利潤。乳業(yè)與零售業(yè)同屬于微利的行業(yè)，據(jù)湯志慶測算了開店的成本：在北京或上海的市區(qū)租1間230平方米的門面，每月至少要3000元，兩名雇員一月薪水2400元，再加上水電等其他費(fèi)用，每月至少也需要六七千元的成本，而乳制品的平均毛利能到10%已經(jīng)很不錯(cuò)了，一個(gè)月需要多少的銷售額才能保證贏利？又如何確保加盟商的穩(wěn)定收益？ 同時(shí)商鋪資源正變得

4、日益稀缺，房租上漲，運(yùn)營成本屢增不降。 伊利集團(tuán)一位大區(qū)經(jīng)理告訴記者，兩年前，伊利也曾想過做專賣店，但是調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各地區(qū)在地段、房租、合作模式上發(fā)現(xiàn)建店的費(fèi)用比較大，而經(jīng)銷商也不愿單方面投入，最終放棄了專賣店的打算。 即使在去年，雙匯集團(tuán)的銷售收入創(chuàng)下了201億元的歷史新高，仍然難掩其在連鎖經(jīng)營上的尷尬。其年報(bào)分析：去年雙匯商業(yè)連鎖店實(shí)際投入1.39億元，收益為-1476萬元，由于商業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足，牽涉地域較廣，對各地尤其是大城市的商超模式?jīng)]有足夠的認(rèn)識，導(dǎo)致項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度和效益方面都與預(yù)期存在一定差距。 蒙牛的策略中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)秘書長裴亮分析，蒙牛推出的這種專賣店的業(yè)態(tài)，直接會(huì)與傳統(tǒng)的零售渠道

5、產(chǎn)生沖突。如果管理不好，有可能兩敗俱傷。 “雖然北京已有超過50個(gè)加盟申請，但是，目前國內(nèi)便利店整體贏利狀況不理想，缺乏店鋪資源，都是限制開店速度的原因?！币晃幻膳＝?jīng)銷商告訴記者。 而且其專賣店仍然要依靠原有的經(jīng)銷商配送體系，短時(shí)間內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)全國統(tǒng)一配送。而不同的分銷渠道，如何維持正常的價(jià)格體系？如何有效跨區(qū)域管理？ 對于蒙牛的動(dòng)機(jī)，湯志慶認(rèn)為：“渠道越多元化，對銷量的增長越有利?！比闃I(yè)銷售的一個(gè)要件是鋪設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，無論專賣店未來如何經(jīng)營，都能更好地對終端進(jìn)行控制。 未來，蒙牛專賣店能夠在原有的主流渠道覆蓋之外，輻射一個(gè)新的區(qū)域，在自己控制的分銷渠道中，整合蒙牛的系列產(chǎn)品，從而在相對飽和的渠道

6、之外，建立一個(gè)新的市場。渠道化生存迪比特實(shí)戰(zhàn)營銷分析迪比特的做法是按“尊重專業(yè)、分工合作”的原則，分級招募有實(shí)力、有積累的經(jīng)銷商（國包商），建立代理銷售體系。迪比特主要針對的是省級代理商，將一些型號手機(jī)交給代理銷售，進(jìn)行區(qū)域性買斷包銷制，縮減層級的代理，降低成本，控制風(fēng)險(xiǎn)。在生產(chǎn)領(lǐng)域善于控制成本的迪比特將成本控制沿伸到了渠道銷售，為此，迪比特做了專門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，研究表明，專業(yè)的經(jīng)銷商效率最高，單就鋪貨的速度就是一個(gè)很好的證明：從手機(jī)出廠到鋪到貨架上，專業(yè)的代理只需要個(gè)小時(shí)，而迪比特自己的銷售隊(duì)伍以前需要的是個(gè)小時(shí)。通過合理的控制，將這些節(jié)約出的成本轉(zhuǎn)化成渠道的合理利潤和較低的產(chǎn)品價(jià)格。 另外，

7、較其他國內(nèi)手機(jī)廠商優(yōu)勢的是，迪比特的手機(jī)由于是自己研發(fā)和生產(chǎn)制造，不是貼牌的產(chǎn)品，因此可以保持其手機(jī)在同等產(chǎn)品的銷售價(jià)格的優(yōu)勢。另外，迪比特在根據(jù)市場需求量生產(chǎn)，以及產(chǎn)品升級更新速度和控制物流庫存等方面也有較大優(yōu)勢。 同時(shí)，迪比特也一直在嘗試直供，“其實(shí)與大包商的合作在某種程度上說已經(jīng)就是直供”，趙鵬宇說，這些是手機(jī)專業(yè)銷售渠道的直供，而面向家電大賣場的直供我們也在進(jìn)行中。 年初，迪比特就開始建立其全國范圍的銷售管理信息系統(tǒng)，各地分公司構(gòu)建了大約個(gè)數(shù)據(jù)庫，分散化處理了迪比特各地分公司的信息資源，其全國銷售分公司的銷售督導(dǎo)和業(yè)務(wù)督導(dǎo)每日的工作情況在系統(tǒng)中了然在目，總部可以直接了解到最新的市場數(shù)據(jù)

8、每個(gè)銷售人員的業(yè)績，渠道內(nèi)囤積的手機(jī)庫存，并以此來分析瞬息萬變的市場形勢以及對銷售人員進(jìn)行精確考核。 迪比特還重構(gòu)了其客戶服務(wù)系統(tǒng)，圍繞維修涉及的囤貨、結(jié)算、維修進(jìn)程以及服務(wù)質(zhì)量，現(xiàn)在都可以在網(wǎng)絡(luò)上完成，全國多個(gè)維修網(wǎng)點(diǎn)基本都已經(jīng)并入一張網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)對內(nèi)部事務(wù)，如產(chǎn)品備件、工作安排、單據(jù)處理等均可進(jìn)行有效的管理。 現(xiàn)在，迪比特的售后服務(wù)系統(tǒng)根據(jù)手機(jī)號建立的完整單臺手機(jī)資料庫，每個(gè)迪比特手機(jī)的用戶，無論走到哪里，只要將手機(jī)的號輸入迪比特的客戶服務(wù)系統(tǒng)，就可以享受到迪比特手機(jī)的客戶服務(wù)。迪比特客戶服務(wù)系統(tǒng)在大幅度提高迪比特手機(jī)的維修效率和成功率的同時(shí)，還可以對材料備件的領(lǐng)用進(jìn)行很好的控制。據(jù)估計(jì)，迪

9、比特新的客戶服務(wù)系統(tǒng)預(yù)計(jì)可以降低目前客戶維護(hù)成本的。 在產(chǎn)品方面，迪比特著重攻打女性手機(jī)市場，據(jù)調(diào)查，女性買手機(jī)的占了手機(jī)市場的，而歲歲的女性又占有了其中的。事實(shí)證明迪比特的策略取得了成功，迪比特的手機(jī)被女性購買。 在常規(guī)的產(chǎn)品促銷方面，同其他的手機(jī)廠商一樣，迪比特也投入了巨大的宣傳力度，各地的大型宣傳活動(dòng)不斷，并先后聘請了羽泉和鄭秀文擔(dān)任形象代言人，僅請鄭秀文就投入了萬港幣。 與此同時(shí)，迪比特全面建立換機(jī)中心，加強(qiáng)、改善了售后服務(wù)模式。首批換機(jī)中心建立區(qū)域?yàn)樯虾Ｊ?、北京市、天津市、重慶市和廣東省等各省會(huì)城市。 效果銷量提高雙品牌戰(zhàn)略擴(kuò)大知名度 借助強(qiáng)勢的渠道和成本控制能力，迪比特手機(jī)從年起，

10、銷售量迅速上升：年萬多臺，年萬臺，年萬臺，占全國手機(jī)銷售的，年月占到。 易觀國際咨詢公司的分析師認(rèn)為手機(jī)渠道應(yīng)適度扁平化，要注意渠道的扁平化和降低渠道運(yùn)營成本的平衡，渠道不能無限的扁平化，渠道過度的扁平化將導(dǎo)致渠道運(yùn)營成本很高。 迪比特認(rèn)為，盡管目前國外品牌占據(jù)著國內(nèi)的一級市場，但在二三級市場則不具備任何優(yōu)勢，輻射面的狹小使國外品牌在二三級市場的服務(wù)體系缺乏力度，很難給處于這些市場區(qū)域的消費(fèi)者提供滿意的服務(wù)，而這恰恰會(huì)成為以迪比特等本土廠商挑戰(zhàn)國際巨頭的切入點(diǎn)，僅在年，迪比特就投入億多元進(jìn)行終端建設(shè)。 DATE M.d.yyyy 9.15.2022 DATE HH:mm DATE M.d.yyyy 9.15.2022 DATE HH:mm 12:45 DATE HH:mm:ss 12:45:21 TIME yy.M.d 22.9.d TIME h時(shí)m分 12時(shí)45分 TIME h時(shí)m分s秒 12時(shí)45分21秒 DATE MM