1、策略管理的架構(gòu) Arnoldo Hax競(jìng)爭(zhēng)性定位的架構(gòu)波特 (Porter)公司的資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)金三角模式波特(Porter)的架構(gòu)：解釋企業(yè)的獲利能力競(jìng)爭(zhēng)定位達(dá)成可持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)影響產(chǎn)業(yè)獲利的因素策略的形成及執(zhí)行定義及執(zhí)行管理的工作新進(jìn)者供貨商采購(gòu)買方替代品產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手密集的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗供貨商的談判實(shí)力來(lái)自新進(jìn)者的威脅來(lái)自替代品的威脅買方的談判實(shí)力圖5-1 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的因素：波特(Porter)的五力分析進(jìn)入障礙經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品差異化品牌識(shí)別轉(zhuǎn)換成本接近配銷通路資本需求獲得最新科技經(jīng)驗(yàn)及學(xué)習(xí)效果政府的行動(dòng)產(chǎn)業(yè)的保護(hù)政策產(chǎn)業(yè)的法規(guī)政策的一致性在國(guó)際間的資本流動(dòng)關(guān)稅外幣匯率外國(guó)人的財(cái)產(chǎn)權(quán)利為競(jìng)爭(zhēng)

2、對(duì)手提供的協(xié)助供貨商的實(shí)力重要供貨商的數(shù)量供貨商產(chǎn)品的替代品的可得性供貨商產(chǎn)品的差異程度或移轉(zhuǎn)成本(供應(yīng)鏈)前向整合對(duì)供貨商的威脅(供應(yīng)鏈)后向整合對(duì)產(chǎn)業(yè)的威脅供貨商對(duì)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或服務(wù)的貢獻(xiàn)供貨商對(duì)該總產(chǎn)業(yè)成本的貢獻(xiàn)度產(chǎn)業(yè)的重要程度對(duì)供貨商的利潤(rùn)替代品的可得性類似替代品的可得性使用者的移轉(zhuǎn)成本替代品制造商的利潤(rùn)及積極程度替代品的價(jià)格價(jià)值比在競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中集中及平衡對(duì)待產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)程度固定(或儲(chǔ)藏)成本產(chǎn)品差異化周期性能量的增加移轉(zhuǎn)成本公司的策略性風(fēng)險(xiǎn)退出的障礙資產(chǎn)專業(yè)化退出的及時(shí)成本與其它事業(yè)的策略性互動(dòng)關(guān)系情感性的障礙政府及社會(huì)的限制采購(gòu)買方的實(shí)力重要采購(gòu)買家的數(shù)量產(chǎn)業(yè)產(chǎn)

3、品的替代品的可得性采購(gòu)買家移轉(zhuǎn)成本(供應(yīng)鏈)后向整合對(duì)采購(gòu)買家的威脅(供應(yīng)鏈)前向整合對(duì)產(chǎn)業(yè)的威脅對(duì)采購(gòu)買家產(chǎn)品的質(zhì)量或服務(wù)的貢獻(xiàn)度產(chǎn)業(yè)對(duì)總采購(gòu)買家成本的貢獻(xiàn)度買方的獲利率密集的對(duì)抗與競(jìng)爭(zhēng)圖5-5 波特(Porter)的五力分析模式應(yīng)用在1990年代早期的制藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)入的障礙(非常具吸引力的)急劇升降的R&D經(jīng)驗(yàn)曲線效果在R&D及銷售團(tuán)隊(duì)上大型的經(jīng)濟(jì)規(guī)模障礙在R&D及營(yíng)銷重要的量的問(wèn)題需要全球性的(市場(chǎng))規(guī)模明顯的R&D及營(yíng)銷成本藥品開(kāi)發(fā)過(guò)程所衍生的高風(fēng)險(xiǎn)從生技公司而來(lái)的新進(jìn)者帶來(lái)的威脅采購(gòu)買家的實(shí)力(稍微不具吸引力的)傳統(tǒng)的采購(gòu)流程是高度價(jià)格敏感的，消費(fèi)者(病人)并不想買，而采購(gòu)者(醫(yī)生)也不

4、想付大型有實(shí)力的買家：特別是計(jì)劃的贊助者及成本圍堵單位，都在影響最后決策，開(kāi)立較不昂貴的藥物提供郵購(gòu)服務(wù)的藥局可以藉由大量采購(gòu)而獲得較多折扣大型的聚合買家(例如醫(yī)療供貨商、大型配銷商、政府機(jī)構(gòu)等)日漸取代個(gè)人單一顧客的角色在管制采購(gòu)過(guò)程中，政府的重要影響性替代品的威脅(稍微不具吸引力的)一般以及“模仿(me-too)”藥品削弱品牌、專利藥品的競(jìng)爭(zhēng)力藥品專利的生命期超過(guò)一半以上的時(shí)間都花費(fèi)在產(chǎn)品發(fā)展及核可的過(guò)程科技的發(fā)展讓模仿變得更容易了消費(fèi)者對(duì)化學(xué)物質(zhì)的反感，降低其求助于化學(xué)制藥的意愿密集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗(具吸引力)全球性競(jìng)爭(zhēng)集中在15家大型的公司多數(shù)的公司把焦點(diǎn)集中在特定的疾病治療上在目前臺(tái)面上的競(jìng)

5、爭(zhēng)會(huì)受到專利保護(hù)的限制競(jìng)爭(zhēng)會(huì)基于價(jià)格及產(chǎn)品差異政府的干預(yù)介入及“模仿(me-too)”藥品會(huì)加劇市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)情況策略性聯(lián)盟能讓業(yè)界的公司間建立合作性的協(xié)議非常具有獲利性的產(chǎn)業(yè)，終就會(huì)面臨毛利減少的下場(chǎng)對(duì)產(chǎn)業(yè)的吸引性的簡(jiǎn)約評(píng)估 (具吸引力的)供貨商的談判實(shí)力(非常具吸引力的)大多是日用品商產(chǎn)業(yè)中的科學(xué)家或許會(huì)有些個(gè)人的影響力在可以超越別人、具吸引力的產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)業(yè)，并藉由獨(dú)特行為，達(dá)成低成本的差異化，以超越別人公司的基礎(chǔ)架構(gòu)人 力 資 源 管 理技 術(shù) 發(fā) 展采 購(gòu)進(jìn)口物流系統(tǒng)營(yíng) 運(yùn)出口物流系統(tǒng)營(yíng)銷及銷售服 務(wù)毛 利毛 利主 要活 動(dòng)支 持 行為價(jià) 值 鏈來(lái)源：此架構(gòu)由麥克波特(Michael Po

6、rter)，(1985)所建議公司的基礎(chǔ)架構(gòu)人 力 資 源 管 理技 術(shù) 發(fā) 展采 購(gòu)進(jìn)口物流系統(tǒng)制 造出口物流系統(tǒng)營(yíng)銷及銷售服 務(wù)毛 利毛 利非常強(qiáng)健的公司文化是美國(guó)最佳管理的公司之一優(yōu)異的財(cái)務(wù)管理及管理控制能力非常精簡(jiǎn)的組織架構(gòu)高度關(guān)心企業(yè)道德、環(huán)境生態(tài)及公共安全議題上友好并合作良好的勞工關(guān)系與頂尖大學(xué)有完善招募人才計(jì)劃優(yōu)異的訓(xùn)練及生涯發(fā)展優(yōu)異的獎(jiǎng)勵(lì)及健康保險(xiǎn)計(jì)劃技術(shù)領(lǐng)先者；突破性藥物的開(kāi)發(fā)者(例如降膽固醇的Mevacor、治高血壓 的Vasotec、用于帕金森氏癥的多巴胺補(bǔ)充劑Sinement)密集投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)透過(guò)策略聯(lián)盟(例如：杜邦DuPont)、阿斯特拉(Astra)、嬌生(John

7、son & Johnson)，以強(qiáng)化研發(fā)及營(yíng)銷的能力從藥品發(fā)明及藥品核可過(guò)程，具有最快推出上市的能力在化學(xué)藥品上的垂直整合制造彈性的漸增及成本的降低強(qiáng)調(diào)質(zhì)量及增加產(chǎn)量全球性的工廠網(wǎng)絡(luò)并購(gòu)Medco公司提供了獨(dú)特的配銷能力以及數(shù)據(jù)管理Medco是第一名的郵購(gòu)公司營(yíng)銷方面的領(lǐng)導(dǎo)者大規(guī)模的直接銷售人員營(yíng)銷全球善用Medco的影響力，包括其具有力量的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)Medco的IT架構(gòu)及數(shù)據(jù)庫(kù)，涵蓋了病人、醫(yī)生、及藥物的使用策略聯(lián)盟Medco公司的優(yōu)異服務(wù)吸引了主要的公司及健康照顧的組織成為客戶默克藥廠(Merck)的價(jià)值鏈兩種競(jìng)爭(zhēng)方式：低成本或差異化低成本提供者的效益使其價(jià)格低于平均競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，長(zhǎng)期下來(lái)可能會(huì)

8、讓一般的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出該市場(chǎng)這就是為何在低成本之外還需要差異化的緣故，差異化提供了獨(dú)特的產(chǎn)品特性，消費(fèi)者肯定該價(jià)值，而愿意為此付出超額價(jià)格價(jià)格單位最佳產(chǎn)品平均性的參與者低成本的參與者差異化的參與者成本毛 利成本毛 利成本毛 利成本毛 利然而，全面性顧客解決方案的定位可以藉由導(dǎo)入明顯的成本節(jié)約(及或營(yíng)收增加)給顧客，而提供了另一種可能更好的選擇成本毛 利成本毛 利成本毛 利價(jià)格單位平均性的參與者低成本的參與者差異化的參與者最 佳 產(chǎn) 品全面性顧客解決方案在波特(Porter)架構(gòu)中的重要元素策略性注意力的焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的類型競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本單位波特(Porter)產(chǎn)業(yè)企業(yè)低成本或差異化企業(yè)行為波特(P

9、orter)贏的方程式在你可以勝出且具吸引力的產(chǎn)業(yè)中，選定一項(xiàng)事業(yè)。需注意在波特(Porter)的架構(gòu)中是強(qiáng)調(diào)對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)的，因此，一個(gè)具有吸引力的產(chǎn)業(yè)就是在產(chǎn)該業(yè)中，我們可以盡可能取得獨(dú)占的地位。其次，價(jià)值鏈所傳達(dá)的訊息是藉由擊導(dǎo)對(duì)手而得到一定的優(yōu)勢(shì)，就算不是在各方面都贏，至少在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)很重要的企業(yè)行為中要?jiǎng)俪?。策略就是一?chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)！公 司 架 構(gòu) 的 資 源 基 礎(chǔ) 觀 點(diǎn)資源可以被歸類成三種主要的類型實(shí)體資產(chǎn)是最容易被評(píng)估其價(jià)值的，而且是唯一會(huì)出現(xiàn)在公司損益表中的資源，它包含了房地產(chǎn)建物、工廠的生產(chǎn)設(shè)備、以及原物料等等。雖然實(shí)體資源可能因?yàn)槠錇榛驹O(shè)備，對(duì)公司的策略是必要的，但它們很少會(huì)是成為競(jìng)

10、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。當(dāng)然，有很多例外。資源可以被歸類成三種主要的類型(續(xù))無(wú)形資產(chǎn)包含像是公司的名聲口碑、品牌名稱、企業(yè)文化、技術(shù)知識(shí)、專利及商標(biāo)、以及累積的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，這些資產(chǎn)常常在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(或弱勢(shì))及公司價(jià)值中的占有重要角色。資源可以被歸類成三種主要的類型(續(xù))組織的能力并不是像實(shí)體及無(wú)形資產(chǎn)般的投入因素，它們是組織所使用于轉(zhuǎn)換投入資源(inputs)成為產(chǎn)出物品(outputs)的資產(chǎn)、人力、及流程的復(fù)雜組合。組織能力的清單包含一系列的能力，描述如效率及效果:低成本結(jié)構(gòu)、精簡(jiǎn)生產(chǎn)(lean manufacturing)、高質(zhì)量生產(chǎn)、快速產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等。 來(lái)源: David Collis and Cy

11、nthia Montgomery在策略分析上所使用的資源基礎(chǔ)方法：實(shí)務(wù)的架構(gòu)來(lái)源： Robert M. Grant對(duì)于外在機(jī)會(huì)，選擇一個(gè)最能善用公司資源和能力的策略3. 評(píng)估所租用的設(shè)備能產(chǎn)生的資源及能力的潛力，從以下兩個(gè)方面：a) 它們維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力及b) 它們回收的可用性2.鑒別出公司的能力：有什么是公司可以做得比對(duì)手更有效的？鑒別出對(duì)每一種能力所需投入的資源，以及每一種能力的復(fù)雜度如何1.鑒別及分類公司的資源；相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，評(píng)估自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。鑒別出更加的資源利用機(jī)會(huì)確認(rèn)出需要被填補(bǔ)的資源缺口。投資在補(bǔ)充、強(qiáng)化及升級(jí)公司的資源基礎(chǔ)上資 源能 力策 略相 對(duì)優(yōu) 勢(shì)資源基礎(chǔ)的觀點(diǎn)：競(jìng)

12、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的元素來(lái)源：修改自 Peteraf (1993) and Ghemawat (1991).特殊能力由公司所擁有的資源和能力所支持持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)者欠缺取代及模仿的能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 機(jī)會(huì)主義時(shí)間點(diǎn)抵銷了在取得資源及能力所花費(fèi)的成本可用性在公司內(nèi)部所開(kāi)創(chuàng)出價(jià)值的保持保持價(jià)值價(jià)值并無(wú)被所費(fèi)的成本而抵銷產(chǎn)生價(jià)值支持價(jià)值公司勝利方程式之資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)要開(kāi)發(fā)出珍貴的、有價(jià)值的、不可交換的資源及能力，這會(huì)形成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)；利用可支持性的優(yōu)勢(shì)阻擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿或取代；藉由避免負(fù)面的阻攔以及松散的情形，利用所得的經(jīng)濟(jì)租；并確信執(zhí)行的程序，其相關(guān)的成本不會(huì)侵蝕所獲得的利潤(rùn)。這就是透過(guò)不動(dòng)產(chǎn)的策略！在波特(Por

13、ter)的觀點(diǎn)以及資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)架構(gòu)中重要元素的比較波特(Porter)資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)策略性注意力的焦點(diǎn)產(chǎn)業(yè)企業(yè)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的類型低成本或差異化資源、能力、核心能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本單位企業(yè)行為核心產(chǎn)品、策略性架構(gòu)在各策略架構(gòu)間的比較波特(Porter)資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)金三角模式策略性注意力的焦點(diǎn)產(chǎn)業(yè)企業(yè)公司延伸性的事業(yè)(公司、顧客、供貨商及互補(bǔ)者(協(xié)力廠商)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的類型低成本或差異化資源、能力、核心能力最佳產(chǎn)品、全面性顧客解決方案、系統(tǒng)鎖定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本單位活動(dòng)核心產(chǎn)品、策略性架構(gòu)適應(yīng)的過(guò)程：營(yíng)運(yùn)效益、顧客的選定、創(chuàng)新策略是.對(duì)抗不動(dòng)產(chǎn)組合三種策略性的選擇三角形：策略性選擇的來(lái)源企業(yè)使命：產(chǎn)品的范圍市

14、場(chǎng)的范圍(顧客、消費(fèi)者、通路)協(xié)力廠商的范圍地理上的范圍核心能力產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：相關(guān)產(chǎn)業(yè)的焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)定位：相關(guān)的價(jià)值鏈焦點(diǎn)企業(yè)策略性議題適應(yīng)的過(guò)程優(yōu)先級(jí)OECTI聚合粒狀度量法實(shí)驗(yàn)及回饋?zhàn)罴旬a(chǎn)品全面性顧客解決方案系統(tǒng)鎖定驅(qū)動(dòng)因素 驅(qū)動(dòng)因素 驅(qū)動(dòng)因素(地區(qū)性區(qū)域性全球性擇一)(和策略性選擇一致)企業(yè) 顧客互補(bǔ)者(協(xié)力廠商)產(chǎn)業(yè) 加上 產(chǎn)業(yè) 加上 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈： 整合的價(jià)值鏈： 系統(tǒng)的價(jià)值鏈：企業(yè) 企業(yè)與顧客企業(yè)、協(xié)力廠與顧客與策略性選擇一致第一第二第三第三第一第二第二第三第一與策略性選擇一致與策略性選擇一致金三角模式的元素金三角模式及三種策略性選擇波特(Porter)的五力模型新進(jìn)者供貨商購(gòu)買者替代

15、品新進(jìn)者的威脅供貨商的談判實(shí)力購(gòu)買者的談判實(shí)力替代品的威脅產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗的密集金三角模式 一個(gè)整合的策略性架構(gòu)企業(yè)的策略性議題金三角IOE實(shí)驗(yàn)及回饋SLIBPTCSCT適應(yīng)的過(guò)程策略性議題聚合及粒狀度量法產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)外部因素決定產(chǎn)業(yè)的吸引程度競(jìng)爭(zhēng)性定位能夠影響獲利能力的活動(dòng)企業(yè)的使命企業(yè)的范圍核心的競(jìng)爭(zhēng)能力創(chuàng)造出一個(gè)十倍速的力量來(lái)改變游戲的規(guī)則，拒絕去模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、以產(chǎn)品為中心的想法、及大眾化的心態(tài)。根據(jù)深度的顧客區(qū)隔以及對(duì)于顧客理解，作出獨(dú)特的顧客價(jià)值主張，在消費(fèi)者的周圍造成明顯的屏障不要用對(duì)手做為指導(dǎo)你策略性行動(dòng)的中心標(biāo)竿，關(guān)鍵焦點(diǎn)是在顧客、供貨商、互補(bǔ)者。策略并不是和你的對(duì)手作戰(zhàn)，它是和你的

16、顧客、供貨商、消費(fèi)者及互補(bǔ)者(協(xié)力廠商)談戀愛(ài)。和你的主要供貨商及顧客發(fā)展并培養(yǎng)出一個(gè)整合的價(jià)值鏈，產(chǎn)生B2B及B2C的力量以達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，這對(duì)鎖住顧客是非常重要的事。增加一個(gè)新的參與者：互補(bǔ)者(協(xié)力廠商)，去尋找互補(bǔ)者(協(xié)力廠商)的支持并投資在你的企業(yè)中，讓他們?cè)趥魉腿嫘灶櫩徒鉀Q方案中成為重要伙伴。這是能夠得到鎖定互補(bǔ)者(協(xié)力廠商)、排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、以及最終能夠做到系統(tǒng)鎖定的關(guān)鍵點(diǎn)。如果你的顧客、供貨商以及互補(bǔ)者(協(xié)力廠商)的數(shù)量很多且很分散的時(shí)候，你或許也可以提供他們最新的管理實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、信息科技的資源、以及他們?cè)趧e的地方不能取得的知識(shí)，你就能大大強(qiáng)化鎖定力量。產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗的密集供貨商采購(gòu)買家替代品新進(jìn)者(進(jìn)入的障礙)123456金三角模式所需要的資源及能力第一且最重要的，你需要透過(guò)清楚仔細(xì)的區(qū)隔、加上聚合式及粒狀度量法的協(xié)助，得到對(duì)顧客及消費(fèi)者深入了解。擴(kuò)展到對(duì)于重要的供貨商及互補(bǔ)者(協(xié)力廠商)的了