1、可編輯財務總監(jiān)績效考核方法有哪些財務總監(jiān)績效考核方法 績效考核的模式 集團公司下屬子公司的財務總監(jiān)的選拔具有確定的特殊性，特殊之處在于他的聘任實體實質上是母公司(聘任的準備權更多取決于母公司的財務總監(jiān))，子公司董事會只是履行形式上的聘任程序。在這種狀況下，子公司財務總監(jiān)的工作就需要對子公司總經理與母公司財務總監(jiān)雙方負責。子公司總經理與母公司財務總監(jiān)很自然地就成了子公司財務總監(jiān)的考核主體。 SH模式 將子公司財務總監(jiān)完全等同于副總經理，由子公司總經理年初確定財務總監(jiān)的KPI(Key Performance Indicator)，年末再由總經理對標打分，確定財務總監(jiān)的考核結果。這種模式實際是總經理

2、全權考核財務總監(jiān)，優(yōu)越性在于有利于推動財務總監(jiān)協(xié)作總經理工作，共同促進公司整體目標的完成，不足之處在于財務總監(jiān)有可能為取悅總經理，對母公司賜予的監(jiān)督職權不作為。 華為模式 子公司(地區(qū)部)財務總監(jiān)由集團財經體系選派，子公司(地區(qū)部)總經理對財務總監(jiān)的遴選與考核無話語權。這種模式等于將子公司(地區(qū)部)財務總監(jiān)考核全部集中在總部財務部門和總部財務總監(jiān)，有利于加強總部對子公司(地區(qū)部)的監(jiān)管，不足處在于割裂了財務總監(jiān)與子公司(地區(qū)部)的利害紐帶。 中國WX模式 由母、子公司共同對子公司財務總監(jiān)進行考核，雙方各占50%的權重?？己私Y果70分以上為稱職。子公司考核部分類似于SH模式，母公司考核部分由母公

3、司財務總監(jiān)給子公司財務總監(jiān)下達KPI，年末逐項對標打分。中國WX模式實際是SH模式與華為模式的折中。 從子公司財務總監(jiān)工作應雙向負責的特質看，中國WX模式在理論上更嚴謹。但在實際操作中有一個問題需要考慮，就是兩大考核主體(子公司總經理與母公司財務總監(jiān))的權重比例。不同進展階段、不同經營狀況的子公司，財務總監(jiān)工作的重點是不全都的，譬如穩(wěn)健進展期的子公司，財務總監(jiān)更應當致力于關心總經理完成經營目標;管理粗放的子公司或陷于經營逆境的子公司，財務總監(jiān)可能需要更樂觀地履行監(jiān)督職能。也就是說，兩大考核主體對子公司財務總監(jiān)的考核權應有所側重，否則可能導致不能公正地評價其工作（成果）。 KPI設置 要進行績效

4、考核，就必需設立KPI。KPI的遴選應充分考慮子公司財務總監(jiān)的工作范圍與職責。財務總監(jiān)的工作范圍可大致分為三個領域：會計監(jiān)管領域、財務管理領域、相關管理領域。 會計監(jiān)管領域 對企業(yè)會計核算的合規(guī)性、真實性、可比性、一貫性等進行監(jiān)督，審核公司的財務報告; 依法檢查公司財務會計活動及相關業(yè)務活動的合法性、真實性和有效性，準時發(fā)覺和制止違反法律法規(guī)的行為和可能造成出資者重大損失的經營行為，并向董事會(母公司)報告; 組織公司各項審計工作，主要是年度報表審計; 審定公司財務機構負責人的任免、晉升、調動、獎懲等事項。 財務管理領域 對企業(yè)的財務活動的合法性、真實性、有效性等進行監(jiān)督; 負責制定財務政策，

5、作出資本預算、方案，進行風險管理; 參與內控流程建設，審定公司的財務管理規(guī)定及（其他）經濟管理制度; 與總經理聯合審批規(guī)定限額范圍內的大額支出事項; 參與審定公司重大財務決策，包括審定公司財務預、決算方案，審定公司重大經營性、投融資方案和合同以及資產重組和債務重組方案，參與擬訂公司的利潤支配方案和彌補虧損方案。 相關管理領域 新產品的開發(fā)和產品的定價; 對董事會(母公司)批準的公司重大經營方案、方案的執(zhí)行狀況進行監(jiān)督; 公司重大投資項目和制定戰(zhàn)略進展規(guī)劃等; 大量增減員工的方案等; 關心總經理完成經營任務。 通過以上排列，不難歸攏出子公司財務總監(jiān)對其考核主體子公司(總經理)和母公司(財務總監(jiān))

6、應擔當的主要職責、義務以及他在在考核期內應重點完成的工作。依據考核主體對子公司財務總監(jiān)具體工作關注程度的凹凸，母、子公司可以分別給子公司財務總監(jiān)下達KPI。以中國WX模式為例，下表為某子公司財務總監(jiān)承接的KPI。 績效與薪酬 子公司財務總監(jiān)和其他高管一樣大都實行年薪制。年薪分基本薪酬與績效薪酬兩部分，兩部分構成比例由董事會確定(績效薪酬構成比例一般不低于40%)?？偨浝砟晷接啥聲罁洜I規(guī)模(收入、凈利潤等規(guī)模)確定，財務總監(jiān)年薪由總經理和母公司共同確定，(實際操作中，副總經理、財務總監(jiān)的年薪一般為總經理年薪的0.5-0.9倍，見表2)。高管年薪中的基本薪酬逐月發(fā)放，績效薪酬依據年度績效考核

7、結果一次性發(fā)放，只有考核達到規(guī)定的要求時績效薪酬才能兌現。 上述薪酬結構在業(yè)界大同小異，但對子公司總經理、財務總監(jiān)績效薪酬的兌現方式卻各有差異。仍以SH、華為和中國WX為例，SH設定子公司其他高管(含財務總監(jiān))的績效薪酬總和等于總經理績效薪酬，中國WX設定子公司其他高管領取績效薪酬后的年薪總額不得超過總經理年薪總額，華為子公司(地區(qū)部)財務總監(jiān)年終獎由總部財經體系依據考核結果評定，與子公司(地區(qū)部)總經理薪酬無關聯。 除了像華為這樣將財務機構設置成獨立體系的狀況外，實際上子公司財務總監(jiān)的薪酬與總經理的薪酬大都是正向強相關的(如前所述的SH藥業(yè)和中國WX)。子公司財務總監(jiān)能拿到多少績效薪酬取決于

8、三個因素： 年初設定的績效薪酬額度; 自身的績效考核結果; 總經理(子公司)的績效考核結果。 這三者中最關鍵的因素是第三項。這種薪酬體系體現了團隊對子公司業(yè)績負責的思想，有其科學性與合理性。 但假如設置一種極端狀況，我們可以看出基于團隊理念建筑的財務總監(jiān)與總經理的薪酬強相關模式有不盡如人意之處。譬如，某子公司總經理年度績效考核結果為0分，財務總監(jiān)績效考核為100分，財務總監(jiān)能拿到多少績效薪酬呢? 依據SH模式，財務總監(jiān)是0績效薪酬;依據中國WX模式，以表2數據測算，因財務總監(jiān)年薪不能超過總經理，所以他的績效薪酬最多為5.4萬元(18-12.6)，是他目標金額的42.9%。 在一些特殊狀況下，如

9、公司目標不明朗、市場重大逆轉、不行抗力影響、總經理力氣欠缺等，都可能導致財務總監(jiān)績效優(yōu)于公司整體績效。在這樣的狀況下，連續(xù)上述思路，會消逝子公司財務總監(jiān)績效與薪酬脫節(jié)的狀況。為了規(guī)避這一問題，筆者在中國WX模式的基礎上提出如下改良：依據子公司總經理與母公司財務總監(jiān)擁有的考核權重(如子公司權重為i，母公司權重為j，i+j=1)將子公司財務總監(jiān)的績效薪酬(M)拆分為兩部分iM和jM，iM由母公司依據考核結果兌現，jM由子公司兌現。jM兌現時需綜合考慮公司的經營業(yè)績與財務總監(jiān)個人績效考核結果。 對子公司財務總監(jiān)接受何種績效考核模式、薪酬模式是母公司規(guī)范子公司管理、加強財務監(jiān)督的重要手段?；谧庸矩?/p>

10、務總監(jiān)的特殊屬性，他宜于接受兩維(子公司與母公司)考核，以考核結果作為兌現績效薪酬的依據。具體操作中，子公司財務總監(jiān)的績效薪酬兌現既要體現團隊負責的理念，又要吻合其雙層身份的特質，兼顧二者才有利于提升其績效考核與薪酬體系建設的科學性和合理性。 企業(yè)績效考核的常見錯誤 可怕失敗 在許多考核者中，往往有一個固執(zhí)的懷疑員工的績效考核結果不佳往往會對他們也產生不好的影響，由于他們通常是員工的主管。許多考核者有一個使他們的下屬在紙面上好看的既得利益。 當這一問題存在(它消逝在許多組織中)，它可能指向一個組織文化的問題。緣由可能是企業(yè)內部一種不能容忍失敗的文化。換句話說，考核者可以可怕影響的可能性無論是為

11、自己還是為被考核者。 推斷規(guī)避 很多人有一種天性，他們不情愿來扮演法官，并創(chuàng)建一個永久的記錄，而這一記錄可能影響員工將來的職業(yè)生涯。特別是在有可能需要做出負面評價看法時，這種狀況更是簡潔發(fā)生。 一些建設性的評估技巧(如自我審查)的培訓可能是有關懷的?？己苏弑匦枋熳R到假如讓問題任其進展最終會比早期檢測和訂正對員工的職業(yè)生涯造成更多的損害。企業(yè)或許可以考慮對員工的績效考核記錄進行3年以上的保密存檔。 評估標準的不全都 不全都的審查和多重標準。一位經理可能給某位雇員7分，由于他/她不信任任何人都能得10分，然而，另一位經理可能賜予這位員工更高的分值，甚至高出他/她應得的分數，期望這樣的分數可能會增加

12、員工的信念，并隨之提升該員工的績效。(假如績效考核評級直接與工資掛鉤，這可能會帶來很多次的沖突，沖突和士氣低落。) 企業(yè)績效考核的要素 第一、傳遞組織的價值觀和文化。 員工有時可能無法對組織的目標有一個很清晰的了解，尤其是組織對員工所任職職位的要求。一個員工可能很想按組織的要求來工作，但假如缺少指導，這一目標可能無法實現?？冃гu估是一個特殊有力的工具，可以告知員工哪些是重要的，哪些是次要的。同時，就結果(組織尋求的目標)和過程(可接受的方法)而言，績效評估對于明確組織文化和行為準則也是一個重要的方法。這種價值觀的傳播不僅僅針對企業(yè)內部，同時還針對企業(yè)外部：組織各項和外部重要關聯性的評估。 其次

13、、監(jiān)測戰(zhàn)略和目標的執(zhí)行狀況。 有統(tǒng)計資料顯示：80%的企業(yè)戰(zhàn)略不成功，主要緣由不是戰(zhàn)略本身的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行不利。評估系統(tǒng)可以將組織戰(zhàn)略轉化成可衡量、可把握的要素，通過定期的收集相關數據，可以清楚的看到戰(zhàn)略和目標的執(zhí)行狀況，便于準時的實行措施，保證組織戰(zhàn)略和目標的實現。 第三、發(fā)覺問題，（查找）組織的績效改進點。 通過績效評估，便于發(fā)覺組織中存在的問題，將問題界定清楚，將原來隱藏在冰山之下的問題突顯出來，推動管理者去查找解決問題的方法，最終達到改善績效的目的。 第四、公正合理的評價與酬勞員工。 績效評估可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，需要改進。公正合理的績效評價對組織內成員特殊重要。在此基礎之上的酬勞可以包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調整、培訓、淘汰等物質與非物質的內容。 第五、提升管理者(評估者)與員工(被評估者)的技能。 績效評估最直接的是管理者能影響其下屬的行為，讓管理者隨時關注下屬的工作狀態(tài)，促使管理者去推動、改善原有的行為方式和管理難題，特別是那些平常不會主動、不太情愿去做的事情，這對管理者和下屬都是一