1、 基于戰(zhàn)略愿景的文化牽引力愿景領(lǐng)導(dǎo)的基本原理是通過高遠(yuǎn)的抱負(fù)目標(biāo)來極大地激勵企業(yè)的強(qiáng)大的追求拉動力，使各級管理者沿著充滿野心的、似乎是膽大妄為的理想不斷前進(jìn)。它是基于這樣的一種哲學(xué)的基本假設(shè)：既人的生命是短暫而有限的，職業(yè)者應(yīng)將其個人發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展之中以共同實現(xiàn)社會價值，因此，人的潛能是無限的并且應(yīng)該以高不可攀的目標(biāo)來激發(fā)這樣的潛能。目標(biāo)設(shè)定的藝術(shù)決定同樣時間內(nèi)人發(fā)揮自身主觀能動性所能達(dá)到的不同高度。比如今年的戰(zhàn)略完成指標(biāo)是10億，設(shè)定明年的企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃指標(biāo)是20億與12億是有區(qū)別的，容易達(dá)到的目標(biāo)使人產(chǎn)生惰性，極富挑戰(zhàn)性的目標(biāo)才能充分激勵員工前進(jìn)。 愿景領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)上是一種哲學(xué)思辨模式，是一

2、個思想工具。這樣的思維模式是要告訴員工應(yīng)該從2萬米的高度，而不是下一個季度銷售收入預(yù)測，來關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是一個遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫于生硬照搬戰(zhàn)略管理概念及流程的思維模式。大部分中國企業(yè)管理人員目前仍停留在愿景、哲學(xué)、文化是虛無飄渺的，只相信戰(zhàn)略規(guī)劃本身才是成功的關(guān)鍵，同時認(rèn)為應(yīng)當(dāng)堅持使用戰(zhàn)略規(guī)劃的套路，在月度、季度和年度進(jìn)行戰(zhàn)略評估與調(diào)整，以便對戰(zhàn)略方向有足夠的把握。我們認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃并非不重要，但僅僅停留在對于戰(zhàn)略規(guī)劃的依賴，只能使高層管理人員的思維束縛于現(xiàn)有問題的解決上，而難以放遠(yuǎn)眼光掌控全局展望未來。得到普遍認(rèn)可的傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是制定戰(zhàn)略決策的主要辦法，大家以為一個正式的嚴(yán)密的程序就能夠創(chuàng)造戰(zhàn)

3、略，但這并非解決問題的最終途徑。在研究者調(diào)查過的企業(yè)中，企業(yè)高層帶來的戰(zhàn)略愿景對每一個企業(yè)規(guī)劃過程至關(guān)重要。LoCalhoST戰(zhàn)略規(guī)劃并不能獨自產(chǎn)生戰(zhàn)略愿景，而且，戰(zhàn)略規(guī)劃離開了愿景就毫無價值。這就象我們可以學(xué)習(xí)推廣摩托羅拉中國公司的系統(tǒng)而詳盡的年度戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃方法，但我們不能不首先要理解摩托羅拉強(qiáng)大文化的目標(biāo)支持，這一點是往往為正熱衷于戰(zhàn)略管理、執(zhí)行力的中國企業(yè)所忽視的，他們的戰(zhàn)略規(guī)劃里不是沒有“愿景”，但看不到任何愿景領(lǐng)導(dǎo)的措施，只是將今年的市場預(yù)測轉(zhuǎn)化為經(jīng)營指標(biāo)再分解而已。 愿景領(lǐng)導(dǎo)是要培養(yǎng)企業(yè)管理人員更關(guān)注最終目標(biāo)的方法。建立一個企業(yè)，在今天來說好似得從反面來理解傳統(tǒng)的龜兔賽跑童話。創(chuàng)

4、立一個企業(yè)必須放緩行動的步伐，首先建立一個穩(wěn)固的基礎(chǔ)，整個組織象一個緊密聯(lián)系的大家庭，不管這種感覺是多么安全舒適，但是，很少有企業(yè)能夠承受得起這種奢侈。但是，高速增長是極其困難的。忘記書本上那些平滑的曲線圖吧！以為超常規(guī)的高速發(fā)展遵循的是一條不間斷的軌道，或者是一系列美妙平滑的、仔細(xì)地按比例勾畫的振蕩曲線。經(jīng)理一個企業(yè)長時期高速增長的過程，很象坐在一個火箭頂端的那個小座艙內(nèi)，經(jīng)歷火箭從發(fā)射臺上升空，掙脫地球引力飛進(jìn)太空的那個過程。地面上的觀禮者所看到的那個優(yōu)雅的曲線弧形完全不是坐在那個密封小座艙內(nèi)的真正感受。愿景領(lǐng)導(dǎo)的方法的有利之處在于只是勾勒出戰(zhàn)略的主要原則，而具體的細(xì)節(jié)還留待商榷，這樣，高

5、速成長的企業(yè)在應(yīng)對環(huán)境的不確定性時便具有足夠的靈活度。用另外的話說，大范圍的前景展望經(jīng)過了深思熟慮并得到了清楚有力的陳述，而具體的操作性戰(zhàn)術(shù)還有待形成。這樣當(dāng)有什么意料之外的情況發(fā)生時，假設(shè)企業(yè)擁有強(qiáng)有力的愿景，那么它就有能力去適應(yīng)環(huán)境的變化。 因此，愿景領(lǐng)導(dǎo)必須高于戰(zhàn)略管理，而愿景領(lǐng)導(dǎo)的前提是深層次文化基本假設(shè)的反映。企業(yè)管理者首要的職責(zé)是對經(jīng)營哲學(xué)的思考：如何賦予工作更大意義、更高的價值。這是一個從最高領(lǐng)導(dǎo)人到各級管理者都必須進(jìn)行自我澄清的思想流程，在企業(yè)文化實施中，負(fù)責(zé)企業(yè)文化工作的部門必須善于啟發(fā)管理者們的愿景思維，并在管理出現(xiàn)障礙或停滯的時候在適當(dāng)?shù)男枰鉀Q問題的場合使用啟發(fā)的方法來

6、引導(dǎo)管理者們找到共同的方向。 中國企業(yè)面臨著相同的環(huán)境：市場蛋糕是巨大的、市場變化是急劇的、市場競爭是無序的、企業(yè)管理是未成熟的、人力資源是遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了需求的，在惡補管理課進(jìn)行制度化管理的同時，仍然覺得是心有余而力不足的，市場與客戶變化如此之快，什么才是適應(yīng)變化增強(qiáng)抵抗力的管理之道？這既復(fù)雜而又簡單，簡單在于企業(yè)管理者不妨使用愿景澄清的辦法，不停地反思企業(yè)哲學(xué)的三大命題，從愿景、使命與核心價值觀來追溯發(fā)展的思路。 在我們的企業(yè)文化戰(zhàn)略報告中，向客戶推介了這樣的方法： 野心激發(fā)會 澄清個人動機(jī)：你加入這個團(tuán)隊是為了什么？自己追求的是什么？為了達(dá)到追求的目標(biāo)應(yīng)采取什么方法，什么是高尚的，什么是低劣的、要反對的。 團(tuán)隊?wèi)┱剷河勺罡哳I(lǐng)導(dǎo)人主持，由其開始，每個人都將自己的追求理想與大家分享。問題法：子女第一天上班，你對其的要求是什么？ 澄清集體目標(biāo)：由最高領(lǐng)導(dǎo)人主持或企業(yè)文化部門主持，回顧企業(yè)創(chuàng)業(yè)動機(jī)以及發(fā)展歷史，回顧團(tuán)隊成員加入企業(yè)時的情景，澄清大家走到一起來到底是為什么？問題法：最難忘的三件事法、五個w的方法得出三年集體奮斗