1、阿里巴巴的核心理念、文化與愿景在基業(yè)長(zhǎng)青一書(shū)中，作者研究發(fā)現(xiàn)，最持久成功的公司的基本特質(zhì)是他們保存一種“核心理念”，能夠從繁瑣的經(jīng)營(yíng)做法和商業(yè)謀略中（這些應(yīng)該應(yīng)時(shí)而變），分離出永恒不變的核心價(jià)值觀和經(jīng)久不衰的使命（這兩者應(yīng)該永遠(yuǎn)不變）。核心價(jià)值觀是組織長(zhǎng)盛不衰的根本 信條，使命是組織在賺錢之外存在的根本原因。除了核心理念外，這類公司還會(huì)定義“ 未來(lái)前景”，即要達(dá)到什么樣目標(biāo)及創(chuàng)造出什么。本 文即以上述理論為框架，對(duì)于阿里巴巴公司的核心理念、文化及未來(lái)前景做一分析。在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界，如果要問(wèn)哪一家公司最喜歡談?wù)搩r(jià)值觀、使命、前景，那無(wú)疑當(dāng)屬阿里巴巴；如果要問(wèn)哪一家公司真正將價(jià)值觀、文化貫徹到日常工

2、作， 成為全體員工執(zhí)行不渝的行為信條，無(wú)疑也當(dāng)屬阿里巴巴。在過(guò)去的12年中，阿里巴巴 之所以能夠克服重重障礙、飛速成長(zhǎng)，與其建立的強(qiáng)悍（甚至強(qiáng)硬）的核心理念、文化具有非常直接的關(guān)系。上 圖是阿里巴巴所一貫強(qiáng)調(diào)的核心價(jià)值觀、使命以及未來(lái)前景，他們直接作用的對(duì)象都是 內(nèi)部人（員工），起著引導(dǎo)激勵(lì)作用。基業(yè)長(zhǎng)青作者指出“讓你與眾不同的不是你的信仰，而是你相信的程度”，由于兩家公司完全可能具有一樣的價(jià)值觀、使命，所以理念的 真實(shí)性和公司持續(xù)一貫符合理念的程度要比理念的內(nèi)容重要。因此下文分析阿里巴巴核心理念、未來(lái)前景時(shí)，重心并不擱在具體內(nèi)容（各條各款）的解讀上，而放在阿里巴巴如何將 這些理念與前景作為企

3、業(yè) DNA注入每一個(gè)“阿里人”的身體中。正如所有高瞻遠(yuǎn)矚的公司在宣布倡導(dǎo)一種理念同時(shí)，會(huì)采取很多步驟將之徹底貫徹組織上下一樣，阿里巴巴在成長(zhǎng)壯大過(guò)程中也不斷對(duì)員工進(jìn)行核心理念及使命的灌輸，其核心要點(diǎn)（或技巧）包括建立教派般的文化 （教派在此僅為描述性說(shuō)法，不含貶義）、擁有威權(quán)型領(lǐng)袖、采用（中國(guó)特色）運(yùn)動(dòng)式管理 、嚴(yán)格層級(jí)性劃分、描繪生動(dòng)的使命與前景?！鞍⒗镨F軍”由此打造而出，這支鐵軍擁有統(tǒng)一的信念與意志，信念與意志隨后轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的執(zhí)行力與戰(zhàn)斗力。因此要分析阿里巴巴核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果不涉及阿里巴巴核心價(jià)值觀、前景與使命，當(dāng)屬非常大的欠缺。以下具體來(lái)看：.教派般的文化 高瞻遠(yuǎn)矚的公司通常會(huì)圍繞核心理

4、念創(chuàng)造一種幾乎像教派一樣的環(huán)境，特點(diǎn)表現(xiàn)在四大方面：熱烈擁護(hù)理念、灌輸信仰、嚴(yán)密契合、與眾不同。2007年7月，馬云在湖畔學(xué)院面對(duì)學(xué)員講話“很多人剛進(jìn)入阿里巴巴， 覺(jué)得我們的價(jià)值觀、 使命感，比較虛。但只要馬云在一 天，這就是一個(gè)天條。我什么東西都可以容忍，但是背叛共同的目標(biāo)和價(jià)值觀不能容忍”。在阿里巴巴，核心價(jià)值觀與使命被奉為不可觸摸的高壓線，圍繞這根高壓線，阿里巴巴通過(guò)培訓(xùn)、選拔考核及處罰三項(xiàng)進(jìn)行信仰的灌輸與強(qiáng)化。阿里巴巴培訓(xùn)包括新人培訓(xùn)及后續(xù)培訓(xùn)計(jì)劃，新員工加入阿里巴巴都需要在杭州總部參加全面的入職培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)課程，該課程著重于公司的使命、 愿景和價(jià)值觀。阿里巴巴也會(huì)在定期的培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)

5、建設(shè)訓(xùn)練和公司活動(dòng)中再度強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀與使命。除此之外，阿里巴巴還成立“阿里學(xué)院”， 成為業(yè)內(nèi)電子商務(wù)人才及阿里巴巴內(nèi)部人才培養(yǎng)的專門場(chǎng)所，馬云為學(xué)院特邀講師?？?之在阿里巴巴，如何強(qiáng)調(diào)與推崇價(jià)值觀都不為過(guò)。（阿里巴巴的六大核心價(jià)值觀）在 阿里巴巴的選拔及考核中，非常特殊的一點(diǎn)即為價(jià)值觀考核，價(jià)值觀考核甚至占到總體績(jī)效考核（KPI）的百分之五十（馬云湖畔三期講話）。具體考核的內(nèi)容包括六大核心價(jià)值觀（也被稱為“六脈神劍”）一一客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情和敬業(yè)，每一項(xiàng)價(jià)值觀又分為 5個(gè)小項(xiàng)，總共30條考核細(xì)則。與考 核相對(duì)應(yīng)的是處罰措施，如果員工價(jià)值觀考核不及格， 會(huì)直接牽涉到收入， 而

6、如果出現(xiàn)完全違背價(jià)值觀的行為，會(huì)遭遇嚴(yán)厲處罰甚至開(kāi)除。在阿里巴巴，價(jià)值觀考核不合格但業(yè)績(jī)表現(xiàn)好的一類員工將被毫不避諱地稱為“野狗”員工（“野狗” 一詞出自新世紀(jì)周刊的采訪稿阿里巴巴價(jià)值觀保衛(wèi)戰(zhàn)）。教派文化另一特點(diǎn)為通過(guò)各種形式（例如集會(huì)、慶祝等）強(qiáng)調(diào)歸屬感及與眾不同。在2006年6月的管理干部交流上，馬云講話稱“阿里巴巴被獵頭拉出去，然后自己?jiǎn)为?dú)創(chuàng)業(yè)成功的，一個(gè)都沒(méi)有找到。能干不是因?yàn)槟?，是你的團(tuán)隊(duì)”。2007年7月，馬云在跟“五年陳”（阿里巴巴員工在工作滿 5年后會(huì)被賜予“五年陳” 稱號(hào)，并獲得公司定制戒指）交流中 表示“阿里巴巴是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有你很好；沒(méi)有這個(gè)團(tuán)隊(duì)，你很不好加入對(duì)手這種人阿里

7、巴巴永遠(yuǎn)不歡迎”。通過(guò)不斷強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作及歸屬感的，阿里巴巴用價(jià)值觀統(tǒng)一員工思想, 統(tǒng)一思想則產(chǎn)生合力。有人會(huì)問(wèn)：教派一樣的文化會(huì)不會(huì)產(chǎn)生集體思考停滯、創(chuàng)造力萎縮、扼殺人才等危害？答案是肯定的，但是可以用相關(guān)措施來(lái)平衡。阿里巴巴教派文化之所以未產(chǎn)生（或明顯產(chǎn)生）教派文化危險(xiǎn)，與兩項(xiàng)非常重要平衡措施有關(guān)：擁抱變化與放權(quán)行事。在2007年8月湖畔學(xué)院講話中，馬云稱阿里巴巴最精髓的東西是“擁抱變化”，“文化有 一樣很可怕，一旦形成很難改變，所以我才加了一句話，擁抱變化。擁抱變化讓阿里巴巴在擁有教派般文化同時(shí)， 也能夠進(jìn)行激烈的變革，不至于墨守“教義”不變?！胺艡?quán)行事” 體現(xiàn)在各個(gè)子業(yè)務(wù)擁有非常大的自由

8、度，包括員工作業(yè)也具有自主性，這也是權(quán)力控制能達(dá)成平衡最為重要一點(diǎn)。馬云在湖畔講話中稱“權(quán)力只有下放，下方才有權(quán)力。讓每一個(gè)人分擔(dān)一個(gè)權(quán)力，每個(gè)人都守住，這時(shí)候財(cái)真正有權(quán)力”。這也可以理解為馬云的管理方式， 盡管他早已脫離日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，但卻永遠(yuǎn)是阿里巴巴最核心的掌控者。.威權(quán)型領(lǐng)袖馬 云是阿里巴巴創(chuàng)始人，阿里巴巴價(jià)值觀、文化及使命的塑造者及桿衛(wèi)者，阿 里巴巴“精神教父”。沒(méi)有馬云就不會(huì)有現(xiàn)在的阿里巴巴， 缺少了馬云，阿里巴 巴也將不可想象。在6月初，Wet&計(jì)師Manu Cornet曾畫下一組美國(guó)科技公 司組織結(jié)構(gòu)圖，隨后第一財(cái)經(jīng)周刊仿照其畫下中國(guó)科技公司組織結(jié)構(gòu)圖，其 中阿里巴巴如下：這 幅

9、圖的原型為蘋果組織結(jié)構(gòu)圖，在圖中居于核心地位的是喬布斯。喬布斯是蘋果的內(nèi)在 核心，馬云則是阿里巴巴的內(nèi)在核心，他們兩人都是公司內(nèi)魅力型領(lǐng)袖，也是公司戰(zhàn)略的直接制定著，其他人則圍繞這個(gè)核心運(yùn)作。在杭州師范學(xué)院的講話中，馬云曾演講到“我馬云不會(huì)寫程序，至今為止還搞不懂管理，也不懂財(cái)務(wù)，我唯一 做的工作就是講講話。I do thetalk , they do the work o當(dāng)然馬云沒(méi)有講的是，do the work ”許多人都可以干，但 “do the talk ”卻只有馬云能干。馬 云是一個(gè)優(yōu)秀的演講者，善用比喻、充滿激情，并具有一種強(qiáng)大的說(shuō)服力。聽(tīng)過(guò)馬云演講的人，多數(shù)會(huì)對(duì)其使用的例證與故事

10、印象深刻，比如“騎著老虎活下來(lái)”、“只有餓死的獅子，沒(méi)有餓死的螞蟻”、“太陽(yáng)升起時(shí)買雨傘”。2007年6月，在談到職業(yè)經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別時(shí)，馬云打了這樣一個(gè)比喻“我們領(lǐng)導(dǎo)者往往是農(nóng)民起義軍、游擊隊(duì)，職業(yè)經(jīng)理人是國(guó)民黨正規(guī)軍，衣服很好、槍很好。上山打老虎時(shí)，一只野豬進(jìn)來(lái)，經(jīng)理經(jīng)理人往往 一槍打死，如果沒(méi)打死，職業(yè)經(jīng)理人就丟槍逃跑，我們農(nóng)民軍會(huì)把刀拿出來(lái)，用刀把野豬搞死，這個(gè)就是區(qū)別”。除此之外，馬云演講還充滿眾多標(biāo)語(yǔ)式口號(hào)，例如“使命感可以走一百零二年”、“不怕便主 意，就怕沒(méi)注意”、“打不過(guò)去時(shí)候，繞過(guò)去再打”。自2007年阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)上市后，馬云開(kāi)始練太極、習(xí)道學(xué)、悟陰陽(yáng)，但唯一沒(méi)有放

11、下 的就是演講。演講對(duì)于馬云來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)必不可少的工具，用來(lái)不斷重申阿里巴巴價(jià)值觀、使命感，用來(lái)不斷強(qiáng)調(diào)阿里巴巴的文化，用來(lái)教給阿里巴巴員工具體的方法論及思考問(wèn)題方式。馬云的內(nèi)部演講也會(huì)整理成文，并供阿里員工學(xué)習(xí)討論。紅旗出版社 2010年12月出版的馬云內(nèi)部講話，就是馬云諸多演講的部分節(jié)選。與演講同等重要，馬云需要為阿里巴巴制定戰(zhàn)略方向，通過(guò)“鐵腕式”人事輪換執(zhí)行戰(zhàn)略。2007年底-2008年處，淘寶總裁孫彤宇，阿里集團(tuán)CO/琪、CTO吳炯、資深副總裁李旭暉相繼“被離職”；2011年2月，阿里巴巴整肅價(jià)值觀，衛(wèi)哲“被砍”；2011年6月，大淘寶戰(zhàn)略升級(jí)為大阿里戰(zhàn)略，高層人事大調(diào)整。在上述關(guān)鍵時(shí)

12、刻，馬云“家長(zhǎng)式”權(quán)威顯露無(wú)疑。在阿里巴巴這個(gè)大家庭，作為“家長(zhǎng)”馬云經(jīng)常會(huì)給旗下業(yè)務(wù)訂立高目標(biāo)高標(biāo)準(zhǔn)， 沒(méi)有完成會(huì)面臨嚴(yán)厲的斥責(zé)。在阿里巴巴檢討大會(huì)上， 業(yè)務(wù)高管落淚已屢見(jiàn)不鮮。例如2010年支付寶年會(huì)上，面對(duì)上千興匆匆趕來(lái)的支付寶員工，馬云大罵支付寶體驗(yàn)“爛， 太爛，爛到極點(diǎn)”，支付寶總裁邵曉峰因此落淚。.運(yùn)動(dòng)式管理運(yùn) 動(dòng)式管理是一項(xiàng)具有中國(guó)特色的管理方式。2000年10月阿里巴巴“西湖會(huì)議”（也被成為阿里巴巴的“遵義會(huì)議”）上，馬云和決策層做出了三個(gè)“BTOC決策：“Back ToChina , Back To Coast, Back To Center”。在隨后 2001 年-2003

13、 年，即阿里巴巴自稱“最 為艱難、最為關(guān)鍵”三年，馬云推行三項(xiàng)毛式運(yùn)動(dòng)：1）以“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”來(lái)統(tǒng)一價(jià)值觀、統(tǒng)一理想，“通過(guò)運(yùn)動(dòng)，把不跟我們有共同價(jià)值觀，沒(méi)有共同使命感的人，統(tǒng)統(tǒng)開(kāi)除出我們公司”；2）以“抗日軍政大學(xué)”來(lái)培訓(xùn)干部團(tuán)隊(duì)的管理能力；3）以“南泥灣開(kāi)荒”培養(yǎng)銷售人員面對(duì)客戶應(yīng)有的觀念、方法和技巧。從最后結(jié)果來(lái)看，毛式管理取得立竿見(jiàn)影的效果。 阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)2002年實(shí)現(xiàn)盈利，2003 年淘寶及支付寶業(yè)務(wù)成長(zhǎng)迅速。2003年后，阿里巴巴不再輕 易推行大規(guī)模運(yùn)動(dòng)式管理，而是化整為零，以更有持續(xù)性的日常管理代替。例如“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)楦?guī)范的培訓(xùn)和考核 制度，“抗日軍政大學(xué)”化身為湖畔

14、學(xué)院。再例如阿里巴巴在集團(tuán)內(nèi)設(shè)置“組織部”，在各子公司把人力資源部門改造成地方級(jí)的“政委體系”。“政委體系”從組織結(jié)構(gòu)上分三 層，最基層的稱為“小政 委”，分布在具體的城市區(qū)域，與區(qū)域經(jīng)理搭檔；往上一層是與 高級(jí)區(qū)域經(jīng)理搭檔； 再往上就直接是阿里巴巴的人力資源總監(jiān)。政委主要起督查的作用， 從一線員工 開(kāi)始進(jìn)行價(jià)值觀的傳輸。（組織部的描述來(lái)自理財(cái)周刊馬云帝國(guó)內(nèi)幕相關(guān)報(bào) 道）不 再輕易推行運(yùn)動(dòng)式管理， 并不意味著運(yùn)動(dòng)式管理的放棄。事實(shí)上當(dāng)阿里巴巴遇到危機(jī)時(shí)，運(yùn)動(dòng)式管理就會(huì)再次現(xiàn)身。最新的例子為阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)遭遇欺詐危 機(jī)，在最終決定將欺詐事件公之于眾后， 馬云迅速發(fā)起一場(chǎng)“整肅價(jià)值觀”運(yùn)動(dòng)。在

15、致全體員工的信中， 馬云寫到“我們必須采取措施桿衛(wèi)阿里巴巴價(jià)值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔(dān)責(zé)任，B2B管理層更將承擔(dān)主要責(zé)任！ ， B2B業(yè)務(wù)CEB總裁衛(wèi)哲和 CO/旭暉因此引咎 辭職。事后時(shí)代周報(bào)刊文稱阿里整肅價(jià)值觀“一石三鳥(niǎo)”：借機(jī)裁撤高層、借機(jī)推動(dòng)B2B轉(zhuǎn)型、高調(diào)公關(guān)秀。但不管出于何種某地，阿里巴巴此次運(yùn)動(dòng)的確再次起到重申價(jià)值觀 的作用，而 價(jià)值觀是阿里巴巴最核心理念。.層級(jí)性劃分要讓人數(shù)龐大的組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)，需要統(tǒng)一的核心理念與使命感驅(qū)使，同時(shí)還要有具體的激勵(lì)體系。阿里巴巴內(nèi)部激勵(lì)體系由兩大部分組成：嚴(yán)格的分級(jí)制度+由內(nèi)部逐級(jí)提升制度。在 阿里巴巴內(nèi)部，員工按照嚴(yán)格的等級(jí)被分

16、成 M P和S。M代表的管理層級(jí)別有 10層之多, 馬云是唯一的 M10, M9空缺。P代表的個(gè)人職務(wù)級(jí)別分為 14級(jí)之 多。至于銷售及客戶服務(wù) 人員則在M P、S之外，被分為 Q在阿里巴巴內(nèi)部，每個(gè)員工的等級(jí)都是保密的，不同等 級(jí)意味這不同的福利與薪酬，而福利與薪酬同樣保密。網(wǎng)上曾流傳阿里巴巴各個(gè)級(jí)別員工的薪酬表，從中可見(jiàn)阿里巴巴薪酬并未想象中高，但此表并未獲得證實(shí)。 值得注意的倒是阿里巴巴對(duì)待員工福利的態(tài)度，在2006年6月管理干部會(huì)議上， 馬云演講表示“阿里巴巴不想成為高福利公司”，阿里要培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)、節(jié)約的精神，“每個(gè)人要記住，今后每個(gè)月、每個(gè) 季度有盈 禾L這個(gè)影響到股票的差價(jià)，夠你買十

17、套房子”。與分級(jí)制度配 套，阿里巴巴擁有一套嚴(yán)格的內(nèi)部逐級(jí)提升制度。就如同與阿里巴巴價(jià)值觀 不符員工會(huì)被剔除出阿里公司一樣，那些外界的“空降兵”很難獲得在阿里巴巴內(nèi)部晉升 機(jī)會(huì)。阿里巴巴提升制度所面對(duì)的人選，從來(lái)就是經(jīng)過(guò)阿里巴巴價(jià)值觀考驗(yàn)，阿里巴巴文化熏陶的員工，也即被認(rèn)為擁有阿里巴巴DNA勺阿里人。.使命與前景正 如基業(yè)長(zhǎng)青一書(shū)研究所發(fā)現(xiàn)，最持久成功的公司都有擁有對(duì)于使命及未來(lái)前景的生動(dòng)描繪。使命就像地平線上指引的恒星，可以永遠(yuǎn)追尋，卻永遠(yuǎn)不可能到達(dá)。使用永遠(yuǎn)不能到達(dá)也意味著一個(gè)公司要完全投身其中，并永遠(yuǎn)刺激變革和進(jìn)步。 阿里巴巴將自己使命定位為“讓天底下沒(méi)有難做的生意，促進(jìn)開(kāi)放、透明、分享

18、、責(zé)任的新商業(yè)文明”，在新商業(yè)文明里，價(jià)值鏈中的不同人士， 如生產(chǎn)商、供應(yīng)商、分銷商及客戶，有著更為密切的關(guān)系， 互聯(lián)網(wǎng)為他們帶來(lái)更多機(jī)會(huì)，讓他們共享成果，創(chuàng)造雙嬴局面。這的確是一個(gè)非常宏大的使命，為了不至于員工因此而迷失，使命之外，阿里巴巴還有更為生動(dòng)描繪的目標(biāo)與前景。阿 里巴巴的目標(biāo)與前景，也是馬云最常提及的目標(biāo)與前景，即發(fā)展成為一家能活102歲的公司，成為全國(guó)最佳雇主公司，在十年以內(nèi)成為全球最大的電子商務(wù)公司。在2010年7月給溫總所做匯報(bào)中，馬云在阿里巴巴的目標(biāo)中又提出“未來(lái)十年我們要為一千萬(wàn)家小企業(yè) 解決生存、成長(zhǎng)、發(fā)展平臺(tái)，要為全世界解決一億就業(yè)機(jī)會(huì)，為十億人打造網(wǎng)上消費(fèi)平臺(tái)”。這樣的未來(lái)前景生動(dòng)而形象，并且無(wú)一不讓人熱血沸騰。值 得一提的還有馬云對(duì)于“不賺錢”的強(qiáng)調(diào)，在許多個(gè)不同場(chǎng)合馬云都提到“忘掉賺錢”。例如在2007年2月集團(tuán)會(huì)議講話上， 馬云稱“在一千億目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)之前，淘寶網(wǎng)、支付寶的主要目標(biāo)還是一句話，忘掉賺錢。我們堅(jiān)信我們一定能賺到錢我們希望改變中國(guó)商業(yè)環(huán)境、促進(jìn)創(chuàng)新及整個(gè)社會(huì)效率提高”。其實(shí)正如分析者所言，當(dāng)阿里巴巴實(shí)現(xiàn)其10年內(nèi)的目標(biāo)與愿景時(shí)，要想賺錢已不難。小結(jié)價(jià)值觀、使命、文化與前景，這些在許多人看來(lái)虛幻的東西