1、工程項目管理不管你學(xué)的是什么專業(yè)你都應(yīng)該多少懂些管理學(xué)的知識 第1章 建筑工程項目管理概論 第2章 建筑工程項目管理組織與項目經(jīng)理第3章 建筑工程招標與投標第4章 建筑工程合同管理 第5章 建筑工程項目進度控制第6章 建筑工程項目成本控制第7章 建筑工程項目質(zhì)量、安全與現(xiàn)場管理 萬科用十年時間完成了自己的專業(yè)化進程，接下來的十年，提出的方向是“精細化”。精細化是在專業(yè)化的基礎(chǔ)上更進一步，就是在專業(yè)的領(lǐng)域，用專業(yè)的方法做事情。如果說“專業(yè)化”回答的是“做什么”的問題，那么“精細化”回答的就是“如何做得更好”。 萬科這二十年中，在多元化中做減法，在區(qū)域擴張中做集約化，在專業(yè)化中做精細化，在產(chǎn)品領(lǐng)先

2、中做技術(shù)創(chuàng)新，比國內(nèi)其他優(yōu)秀企業(yè)提前十年從經(jīng)驗上摸索出公司增長的減法原理。萬科：告別粗放的多元萬科：簡單降低復(fù)雜性成本 企業(yè)的復(fù)雜程度決定了其內(nèi)部交易成本伴隨規(guī)模增長而增長的速度，也就決定了企業(yè)可能的最大規(guī)模。因此，保持企業(yè)的簡單至關(guān)重要。而萬科之所以為業(yè)界稱道，一個重要的理由是，這是一個簡單的企業(yè)。 業(yè)務(wù)簡單 公司治理結(jié)構(gòu)簡單 企業(yè)與員工的關(guān)系簡單 員工之間的關(guān)系簡單 在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人

3、請示。 規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍校”，很大程度上也是規(guī)范的結(jié)晶。規(guī)范：遵守規(guī)則的人最輕松設(shè)計部上海萬科業(yè)主代表（萬科華漕項目部）招投標代理造價咨詢直接供貨設(shè)計單位施工總包A項目經(jīng)理設(shè)計協(xié)調(diào)組工程監(jiān)理單位發(fā)包采購與合同管理支持組施工管理組指令關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系配套部采購管理部施工總包B施工總包C供貨單位A供貨單位B供貨單位C成本管理部圖2-1 萬科華漕項目實施組織結(jié)構(gòu)圖（討論稿）項管辦公室（配套支持）工程管理部第 4 章 工程項目組織4.

4、2.1項目經(jīng)理制4.1 組織結(jié)構(gòu)4.2 項目經(jīng)理部與項目經(jīng)理項 目 任 務(wù) 能 否 順 利 完 成項 目 目 標 能 否 得 到 控 制? 傳 統(tǒng) 的 思 維 技 術(shù) 經(jīng) 濟 管 理 組 織 項 目 任 務(wù) 能 否 順 利 完 成項 目 目 標 能 否 得 到 控 制? 組 織 管 理 經(jīng) 濟 技 術(shù)目標決定組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素! !項目管理和目標控制的基本原理值得深入思考組 織 策 劃組織結(jié)構(gòu)模式任 務(wù) 分 工管理職能分工工作流程組織信息流程組織組織結(jié)構(gòu)策劃流程 組織策劃組織策劃的主要內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)容： 設(shè)置職能部門 明確工作崗位分工 工作部門之間的指令關(guān)系不管最

5、終選擇了什么樣的組織結(jié)構(gòu)，都必須建立一系列正式的渠道，以便組織中的個人能清楚地認識到自己在工作流程中的職權(quán)、職責以及應(yīng)該對誰負責。職權(quán)(authority):賦予個人（或個人所在的職位） 可以對下屬作出最終決定的權(quán)力職責(responsibility): 為使組織中的個人工作有 效必須承擔的責任負責(accountability): 對圓滿完成某一特定任務(wù) 負有完全責任的一種狀態(tài)組織結(jié)構(gòu)模式 職能型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 項目型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部財務(wù)部人事部制造業(yè)公司典型的職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)模式Project CoordinationFunc

6、tional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffChief ExecutiveGray Box represent staff engaged in project activitiesFunctional Organization 南寧國際會展中心項目業(yè)主方項目組織結(jié)構(gòu)圖（原有）會展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組 組長：市委副秘書長 副組長：會展公司總經(jīng)理經(jīng)營組 （2人） 財務(wù)部（3人）人事部 （2人） 副總經(jīng)理（人）副總經(jīng)理（3人）辦公室主任（人）保衛(wèi)組（

7、3人） 辦公室（4人）董事長（人）總經(jīng)理（兼）總經(jīng)理助理（兼）工程建設(shè)部分工程部 （7人）？總經(jīng)理會展中心運營系統(tǒng)項目總控單位決策支持副總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)營部企劃部物業(yè)管理部總經(jīng)理助理辦公室主任業(yè)主代表(副總經(jīng)理)市政協(xié)調(diào)室工程管理部材料設(shè)備采購部合同管理部工程財務(wù)室設(shè)計管理部(項目總控單位業(yè)主方)工程建設(shè)監(jiān)理單位GMP建設(shè)設(shè)計責任有限公司廣西建筑綜合設(shè)計研究院施工總承包(管理)單位專業(yè)設(shè)計單位1專業(yè)設(shè)計單位2分包商 1分包商 2供貨商 1供貨商 2工程建設(shè)系統(tǒng)項目實施方業(yè)主和代表其利益的咨詢單位職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1.專業(yè)化程度較高，給各成員提供職業(yè)和技術(shù)上交流進度的工作環(huán)境2.技術(shù)專家

8、可同時被不同的項目所使用3.職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)4.在人員的使用上具有較大的連續(xù)性5.職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常的晉升途徑職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點1.職能部門有其日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮，客戶并不是活動和關(guān)心的焦點2.職能部門工作方式常常面向本部門活動，而項目工作方式必須面向問題3.經(jīng)常會出現(xiàn)沒有一個人承擔項目全部責任的現(xiàn)象4.對客戶要求的響應(yīng)比較遲緩和艱難，因為在客戶和項目之間存在多個管理層次5.項目常常得不到很好的對待6.調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高7.技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門共同合作，跨部門之間的交流溝通比較困難職能型組織結(jié)構(gòu)

9、的適用范圍 適合于生產(chǎn)、銷售標準產(chǎn)品的企業(yè)。 采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時也進行項目工作，但主要是公司內(nèi)部項目，而不是為外部客戶服務(wù)，如新產(chǎn)品開發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等。項目型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財務(wù)人事研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財務(wù)人事項目型組織結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運輸項目公司總裁項目A項目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問項目B項目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理分包商市場部副總裁財務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點7.命令源的唯一性。1.項目經(jīng)理對

10、項目全權(quán)負責，需向公司高層管理報告。2.項目組所有成員直接對項目經(jīng)理負責。3 項目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔，通暢。4.易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為項目管理班子固定成員。5.項目目標單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于目標，團隊精神能充分發(fā)揮。6.權(quán)力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖作出快速響應(yīng)。項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點1.當有多個項目時，會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置，維持這樣的組織形式要花費很高成本，資源低效使用。2.項目經(jīng)理往往會將關(guān)鍵資源預(yù)先儲備，造成浪費; 或者項目管理團隊成員任務(wù)完成后仍然可能束縛在項目中。3.易造成在公司規(guī)章制度上

11、的不一致性。4.不利于項目與外界的溝通，項目之間往往技術(shù)交流缺乏。5.對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。矩陣型組織結(jié)構(gòu)模式Project CoordinationFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffChief ExecutiveGray Box represent staff engaged in project activitiesWeak Matrix Organization 矩陣型組織結(jié)構(gòu)模式Project Coor

12、dinationFunctional ManagerStaffStaffProject ManagerFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffChief ExecutiveGray Box represent staff engaged in project activitiesBalanced Matrix Organization 矩陣型組織結(jié)構(gòu)模式Manager of Project managerProject ManagerProject ManagerProject ManagerFunct

13、ional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffChief ExecutiveProject CoordinationGray Box represent staff engaged in project activitiesStrong Matrix Organization 矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一Ajax快速運輸項目公司總裁市場部副總裁財務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項目副總裁工程部副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項目A項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理項目C

14、項目經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理技術(shù)文件記錄經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理安裝部經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul某建筑公司總經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理 . . . . . .經(jīng)營科計劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財務(wù)科. . . . . .項目主任（Project Director）項目經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙CTQCAIMO&CCTQCAI

15、MO&C投資/成本控制C進度 控制T質(zhì)量 控制Q合同 控制CA信息 控制IM組織與協(xié)調(diào)O&C矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1.項目組所有成員直接對項目經(jīng)理負責。6.可以平衡資源以保證各個項目都能完成各自的進度、費用及質(zhì)量要求。3.項目組成員與項目具有很強的聯(lián)系，但對職能部門也有一種“家”的感覺。個人對激勵和最終項目的鑒定很敏感，能很快培養(yǎng)出一批專家和經(jīng)理人員。2.技術(shù)骨干充分共享4.對變化、沖突的解決以及項目的需求能快速作出反映。5.部分成員來自行政部門，能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過程中保持與公司一致。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1.命令源的非唯一性2.資源在不同項目中的分配比較困難，容易引起項目經(jīng)理之間的斗爭，項目

16、目標而非公司整體目標成為項目經(jīng)理考慮的核心。3.對項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出了非常高的要求。不同項目組織結(jié)構(gòu)特點比較Organization StructureFunctionalMatrixprojectizedProject CharacteristicsweakbalancedstrongProject managers authorityNone or littlelimitedLow to moderateModerate to highHigh to almost tatalHuman Resource availabilityNone or littlelimitedLow t

17、o moderateModerate to highHigh to almost tatalWho controls the project budgetFunctional managerFunctional managermixedProject managerProject managerProject managers rolePart timePart timeFull timeFull timeFull timeProject management administrative staffPart timePart timePart timeFull timeFull time第

18、2 章 工程項目組織4.2.1項目經(jīng)理制2.1 組織結(jié)構(gòu)2.2 項目經(jīng)理與項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理制自1941年于美國產(chǎn)生以來，在一些工業(yè)發(fā)達國家得到普遍推廣。 我國于1984年在建筑企業(yè)試行項目經(jīng)理負責制至今已推廣到建設(shè)領(lǐng)域的各個方面以及其他領(lǐng)域。這是加強項目管理所采取的一項有力的組織措施。實施的是項目經(jīng)理資質(zhì)核準。 項目經(jīng)理是一個管理崗位，他的任務(wù)僅限于從事項目管理工作，項目經(jīng)理的管理權(quán)限由其上級決定。 項目經(jīng)理包括業(yè)主的項目經(jīng)理、咨詢監(jiān)理單位的項目經(jīng)理、設(shè)計單位的項目經(jīng)理和施工單位的項目經(jīng)理。 2003年國發(fā)20035號文及建設(shè)部相關(guān)文件規(guī)定：我國建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)由注冊建造師資質(zhì)確定

19、。 4.2.2 項目經(jīng)理制項目經(jīng)理制項目經(jīng)理 受企業(yè)法定人代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。 項目經(jīng)理對上級組織的責任,是保證項目目標符合上級組織的目標，利用和保管上級分配給項目的資源，及時與上級就項目進展進行溝通。1.項目經(jīng)理含義 制定項目計劃，組織項目實施，領(lǐng)導(dǎo)項目工作，控制項目目標。 項目團隊的組建權(quán)，項目財務(wù)的決策權(quán)，項目實施的控制權(quán)。 品德、知識、能力、經(jīng)驗、健康。2.主要職責3.基本權(quán)力4.素質(zhì)要求例：項目經(jīng)理與企業(yè)職能主管的比較項目經(jīng)理項目經(jīng)理與企業(yè)職能主管的比較比較項目項目主管職能主管扮演角色為項目中的工作尋找適當?shù)?/p>

20、人去完成直接指導(dǎo)他人完成工作知識結(jié)構(gòu)具有豐富經(jīng)驗和廣博知識的“通才”是某一技術(shù)專業(yè)的“專才”管理方式目標管理過程管理工作方法系統(tǒng)方法分析方法工作權(quán)力個人實力職位權(quán)力主要目標項目管理任務(wù)管理項目部周期組建磨合穩(wěn)定成效解散共同的目標,合理的分工與合作,高度的凝聚力,相互的信任,有效的溝通.組建磨合成效穩(wěn)定團隊發(fā)展、團隊精神與工作績效項目團隊的特點：團隊精神工作績效項目經(jīng)理部與企業(yè)的關(guān)系 工程領(lǐng)域的企業(yè)一般同時承接多個項目，項目組織既是企業(yè)的一個獨立機構(gòu)，又依附于企業(yè)運行。項目經(jīng)理部與企業(yè)的其別比較項目企 業(yè) 項目經(jīng)理部性質(zhì)法人主體代理主體工作內(nèi)容戰(zhàn)略決策和制訂制度執(zhí)行制度經(jīng)濟利潤中心成本中心生命期

21、長期一次性項目經(jīng)理怎么組建項目部？項目部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一般原理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本過程：工作劃分(WBS)工作分類形成組織結(jié)構(gòu)組織工作制度的內(nèi)涵：工作角色和接口工作責任和權(quán)力工作規(guī)則和要求一個項目經(jīng)理如何組建項目部？ 項目工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure ）即根據(jù)工程結(jié)構(gòu)要求和施工特點，按照一定的層次，把工程項目分解為相互獨立、相互制約和相互聯(lián)系的活動或過程，形成生產(chǎn)任務(wù)的細目等級樹。通過它，進行項目的資源組織與計劃，確定項目各層次的目標、時間和費用，從而對項目進行全方位控制和管理。 在WBS基礎(chǔ)上，可以完成OBS（Organize BS）、RBS(Resources BS)、TBS(Time BS)、CBS(Cost BS)等一系列項目管理具體內(nèi)容的分解。 依據(jù)這些工作分解和工作界定，才可有序地進行項目的各階段任務(wù)、各項工作、各個指標的實施控制。項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS) WBS舉例（一）10000某辦公樓項目11000總體規(guī)劃15