1、管理學(xué)管理職能篇第7章控制基礎(chǔ)與控制方法管理故事：決堤一定修堤嗎？如果你是縣令你會(huì)怎么辦？春秋時(shí)期，楚國(guó)令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北水渠。這條水渠又寬又長(zhǎng)，足以灌溉沿渠的萬(wàn)頃農(nóng)田，可是一到天旱的時(shí)侯，沿堤的農(nóng)民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至還把農(nóng)作物種到了堤中央。等到雨水一多，渠水上進(jìn)，這些農(nóng)民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開(kāi)口子放水。這樣的情況越來(lái)越嚴(yán)重，一條辛苦挖成的水渠，被弄得遍體鱗傷，面目全非，因決口而經(jīng)常發(fā)生水災(zāi)，變水利為水害了。 面對(duì)這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無(wú)可奈何。每當(dāng)渠水暴漲成災(zāi)時(shí)，便調(diào)動(dòng)軍隊(duì)去修筑堤壩，堵塞滑洞。后來(lái)宋代李若谷出任知縣時(shí)，也碰到

2、了決堤修堤這個(gè)頭疼的問(wèn)題，他便貼出告示說(shuō)，“今后凡是水渠決口，不再調(diào)動(dòng)軍隊(duì)修堤，只抽調(diào)沿渠的百姓，讓他們自己把決口的堤壩修好。”這布告貼出以后，再也沒(méi)有人偷偷地去決堤放水了。這說(shuō)明什么？管理故事：決堤一定修堤嗎？以人管理，總是有漏洞可循的因?yàn)槿硕际怯腥觞c(diǎn)，有感情的嚴(yán)格有效地監(jiān)督控制機(jī)制的建立非常重要和必要一個(gè)沒(méi)有制度的企業(yè)只是一個(gè)貨堆學(xué)習(xí)目標(biāo)理解控制的概念，認(rèn)識(shí)管理控制的重要性掌握控制的基本過(guò)程、類型和管理控制的焦點(diǎn)掌握人員控制、財(cái)務(wù)控制、作業(yè)控制的基本方法掌握組織績(jī)效評(píng)價(jià)和控制的基本方法7.2 控制方法7.1 控制與控制過(guò)程主要內(nèi)容7.1 控制與控制過(guò)程內(nèi)容Content7.1.1 什么是控

3、制17.1.2 控制的過(guò)程27.1.3 控制的類型37.1.4 有效控制的原則47.1.1 什么是控制控制的目的：保證組織活動(dòng)過(guò)程和績(jī)效與計(jì)劃目標(biāo)和內(nèi)容相一致，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 計(jì)劃 實(shí)施 檢查 糾差監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過(guò)程管理的閉環(huán)：計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制 計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)控制的三要素：控制標(biāo)準(zhǔn)、偏差信息、矯正措施7.1.2 控制的過(guò)程確立衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和方法衡量績(jī)效判斷實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)是否一致？無(wú)需采取行動(dòng)采取糾正行動(dòng)重新評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)否是三個(gè)關(guān)鍵步驟確定控制標(biāo)準(zhǔn)衡量績(jī)效糾正偏差三個(gè)關(guān)鍵步驟確定控制標(biāo)準(zhǔn)確立控制對(duì)象影響組織目標(biāo)成果實(shí)現(xiàn)的各種要素 重點(diǎn)要素 控制對(duì)

4、象（關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域）選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)制定控制標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自計(jì)劃，客觀的、可以核實(shí)的定量、定性市場(chǎng)份額廣告其它人員競(jìng)爭(zhēng)渠道客戶偏好行業(yè)政策廣告投放數(shù)量廣告投放媒體銷售人員數(shù)量銷售人員素質(zhì)產(chǎn)品價(jià)格銷售渠道直銷分銷網(wǎng)點(diǎn)7.1.2 控制的過(guò)程三個(gè)關(guān)鍵步驟衡量績(jī)效衡量的方法個(gè)人觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭匯報(bào)、書(shū)面報(bào)告 結(jié)合使用衡量的頻度和幅度適宜的頻度取決于被控制活動(dòng)的性質(zhì)、控制活動(dòng)的要求允許上限標(biāo)準(zhǔn)允許下限tt+1t+2t+3t+47.1.2 控制的過(guò)程三個(gè)關(guān)鍵步驟糾正偏差找出偏差原因計(jì)劃不合理？計(jì)劃執(zhí)行不到位？外部環(huán)境發(fā)生重大變化？確定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象是標(biāo)準(zhǔn)還是行為？選擇恰當(dāng)?shù)丶m偏措施是臨時(shí)性點(diǎn)應(yīng)急措施？還是永久

5、的根治措施？市場(chǎng)份額減少?gòu)V告其它人員競(jìng)爭(zhēng)渠道客戶偏好變化缺乏宣傳策略缺乏品牌意識(shí)廣告投入不夠缺乏營(yíng)銷人才銷售人員數(shù)量少銷售人員素質(zhì)較低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新產(chǎn)品廣告投放增加價(jià)格下降渠道不暢經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)偏少渠道促銷不力7.1.2 控制的過(guò)程7.1.2 控制的過(guò)程討論：糾正措施一個(gè)人發(fā)現(xiàn)鍋漏水，于是去找補(bǔ)鍋匠修理。補(bǔ)鍋匠找到滲水處，一錘敲下去，鍋的主人見(jiàn)了大驚失色，罵道：“鍋的洞越補(bǔ)越大了！”補(bǔ)鍋匠說(shuō)：“漏洞不夠大，就看不到，也修不了！”有人被箭射中，去見(jiàn)庸醫(yī)，此庸醫(yī)乃鋸下外面看得見(jiàn)的箭桿，箭頭則留在體內(nèi)！有一天動(dòng)物園管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來(lái)了，于是開(kāi)會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過(guò)低。所以它們決定將籠子的高

6、度由原來(lái)的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來(lái)，所以他們又決定再將高度加高到30米。想不到隔天居然又看到袋鼠全跑在外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。一天，長(zhǎng)頸鹿和幾只袋鼠們?cè)陂e聊?！澳銈兛?，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子？”長(zhǎng)頸鹿問(wèn)?！昂茈y說(shuō)?！贝笳f(shuō)，“如果他們?cè)倮^續(xù)忘記關(guān)門(mén)的話！”從上述這些故事中你能得到什么啟示？反饋控制也稱事后控制，指從已經(jīng)執(zhí)行的計(jì)劃或已經(jīng)發(fā)生的事件中獲得信息，運(yùn)用這些信息來(lái)評(píng)價(jià)、指導(dǎo)和糾正今后的活動(dòng)對(duì)象：行動(dòng)的最終結(jié)果，行動(dòng)過(guò)程中的中間結(jié)果缺點(diǎn)事后發(fā)揮作用，亡羊補(bǔ)牢，對(duì)已經(jīng)發(fā)生的對(duì)組織的危害無(wú)能為力偏差發(fā)生

7、和發(fā)現(xiàn)并得到糾正之間有較長(zhǎng)一段時(shí)滯，對(duì)偏差糾正的效果發(fā)生很大影響7.1.3 控制的類型同期控制也稱現(xiàn)場(chǎng)控制，指計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中說(shuō)實(shí)施的控制，即通過(guò)對(duì)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程的直接檢查和監(jiān)督，隨時(shí)檢查和糾正實(shí)際與計(jì)劃的偏差目的：要保證本次活動(dòng)盡可能地少發(fā)生偏差，改進(jìn)本次而非下一次活動(dòng)的質(zhì)量職能技術(shù)性指導(dǎo)：對(duì)下屬的工作方法和程序等進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督：確保下屬完成任務(wù)7.1.3 控制的類型前饋控制也稱事前控制，指在工作正式開(kāi)始前對(duì)工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)和估計(jì)，并采取防范措施，將潛在的偏差消除在產(chǎn)生之前因?yàn)榍梆伩刂频膶?duì)象是輸入，所以實(shí)行前饋控制必須建立在對(duì)整個(gè)系統(tǒng)和計(jì)劃透徹分析的基礎(chǔ)之上，管理者在實(shí)施前饋控制前必須

8、明確以下兩點(diǎn)系統(tǒng)的輸入口和主要影響變量系統(tǒng)的輸入和輸出之間的關(guān)系7.1.3 控制的類型三種控制類型的比較類 型 控制對(duì)象控制原理實(shí)施前饋控制輸入量控制原因復(fù)雜同期控制轉(zhuǎn)換過(guò)程原因轉(zhuǎn)化為結(jié)果的條件比較簡(jiǎn)單反饋控制輸出量控制結(jié)果簡(jiǎn)單適時(shí)控制適度控制彈性控制客觀控制重點(diǎn)控制對(duì)關(guān)鍵目標(biāo)進(jìn)行控制當(dāng)且僅當(dāng)偏差超過(guò)一定限度才予以控制方法：ABC分析法 例外原則ABC分析法（ABC-Analysis）作為庫(kù)存管理的技法從1951年由GE公司的迪基開(kāi)發(fā)出來(lái)以后，在各企業(yè)迅速普及，運(yùn)用于各類實(shí)務(wù)上，成效卓著基本思想：依據(jù)“對(duì)應(yīng)價(jià)值的大小投入努力”有效管理 ABC：A 類品占金額高重點(diǎn)管理 B 類品點(diǎn)金額中等次重點(diǎn)

9、管理 C 類品點(diǎn)金額最低一般管理7.1.4 有效控制的原則適時(shí)控制適度控制彈性控制客觀控制重點(diǎn)控制防止控制過(guò)多或控制不足處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系控制費(fèi)用與控制收益的權(quán)衡低 e 高控制程度工作績(jī)效AB控制成本控制收益控制程度成本與收益凈收益最大ABCX1EX27.1.4 有效控制的原則適時(shí)控制適度控制彈性控制客觀控制重點(diǎn)控制控制標(biāo)準(zhǔn)的客觀性實(shí)際績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性引起主觀臆斷的兩種心理因素： 暈輪效應(yīng)：以點(diǎn)帶面的效應(yīng)情人眼里出西施 優(yōu)先效應(yīng)：先入為主使用數(shù)學(xué)模型、統(tǒng)計(jì)分析方法、圖表等7.1.4 有效控制的原則7.2 控制方法內(nèi)容Content7.2.1 人員控制17.2.2 財(cái)務(wù)控制27.2.

10、3 作業(yè)控制37.2.4 績(jī)效控制47.2.5 信息控制57.2.1 人員控制某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進(jìn)行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。但是并沒(méi)有激發(fā)員工更多的熱情。有些員工認(rèn)為：系統(tǒng)固有的電子報(bào)告只是不必要的例行公事。因?yàn)樽詈玫膯T工花費(fèi)了很多時(shí)間了解客戶，而這種被稱為“電子警察”的系統(tǒng)讓人感到很不高興。管理者雖然可以對(duì)他們的下屬所有的行動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視并通過(guò)“遙控”來(lái)威脅他們。但是電子監(jiān)控系統(tǒng)破壞了信任關(guān)系。大多數(shù)員工認(rèn)為，企業(yè)無(wú)權(quán)監(jiān)管員工的工作細(xì)節(jié)。透視案例電子監(jiān)控系統(tǒng)管理得力的管理者通常是那些在員工和他們自己之間創(chuàng)造信任的人正式控制和非正式控制正式控

11、制書(shū)面的、從管理者出發(fā)的，影響員工或團(tuán)隊(duì)工作方式的機(jī)制結(jié)果控制和過(guò)程控制非正式控非書(shū)面的、從員工出發(fā)的，影響行為者個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的機(jī)制 自我控制（個(gè)人）、職業(yè)控制（部門(mén)）和文化控制（企業(yè)）行為控制手段1.甄選識(shí)別和雇傭那些價(jià)值觀、態(tài)度和個(gè)性符合管理當(dāng)局期望的人2.目標(biāo)當(dāng)員工接受了具體的目標(biāo)，這些目標(biāo)就會(huì)指導(dǎo)和限制他們的行為3.職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)的方式在很大程度上決定著人們可以從事的任務(wù)，工作的節(jié)奏，人們之間的相互作用，以及類似的活動(dòng)4.定向就員工定向規(guī)定了何種行為是可接受的或不可接受的5.直接監(jiān)督監(jiān)督人員親臨現(xiàn)場(chǎng)可以限制員工的工作方式6.培訓(xùn)正式培訓(xùn)計(jì)劃向員工傳授期望的工作方式7.傳授老員工非正式和

12、正式的傳授活動(dòng)向新員工傳遞了“該知道和不該知道”的規(guī)則8.正規(guī)化正式的規(guī)則、政策、職務(wù)說(shuō)明書(shū)和其他規(guī)章制度規(guī)定了可接受的行為和禁止的行為9.績(jī)效評(píng)估員工會(huì)以使各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)看上去不錯(cuò)的方式行事10.組織報(bào)酬報(bào)酬是一種強(qiáng)化和鼓勵(lì)期望行為和消除不期望行為的手段11.組織文化通過(guò)故事、儀式和高層管理的表帥作用，文化傳遞了什么構(gòu)成人們的行為的信息7.2.2 財(cái)務(wù)控制凈利潤(rùn)稅 金利 息折 舊費(fèi) 用直接成本銀行股東銷售產(chǎn)品未分配利潤(rùn)政府流動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)資產(chǎn)股東權(quán)益短期負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債資本關(guān)注 !企業(yè)利用一定的經(jīng)濟(jì)資源，通過(guò)向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)，獲取利潤(rùn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)開(kāi)源 努力擴(kuò)大銷售開(kāi)拓市場(chǎng) 擴(kuò)

13、大市場(chǎng)范圍 進(jìn)行品牌認(rèn)證 合理廣告投入 研制新的產(chǎn)品 研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 盈虧平衡分析增加品種 改進(jìn)生產(chǎn)裝置 增加新生產(chǎn)線 研究生產(chǎn)組織擴(kuò)大產(chǎn)能凈利潤(rùn)稅 金利 息折 舊費(fèi) 用直接成本銷售凈利潤(rùn)稅 金利 息折 舊費(fèi) 用直接成本銷售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)節(jié)流 盡力降低成本 廣告開(kāi)拓費(fèi)用 租金維護(hù)費(fèi)用 行政管理費(fèi)用 分?jǐn)偫①N現(xiàn)可變成本 收益大的市場(chǎng) 贏利大的產(chǎn)品 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析增加毛利折 舊費(fèi) 用直接成本凈利潤(rùn)稅 金利 息銷售凈利潤(rùn)稅 金利 息折 舊費(fèi) 用直接成本銷售 原材料費(fèi)用 加工費(fèi)用 生產(chǎn)組織直接成本財(cái)務(wù)比率控制財(cái)務(wù)預(yù)算控制7.2.2 財(cái)務(wù)控制運(yùn)營(yíng)指標(biāo)存貨周轉(zhuǎn)率銷售收入/ 存貨 比值越高，存貨資產(chǎn)的利用率越

14、高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入/ 總資產(chǎn) 用于獲取一定銷售收入水平的資產(chǎn)越少， 管理當(dāng)局利用組織全部資產(chǎn)的效率越高盈利性指標(biāo)銷售利潤(rùn)率 稅后凈利潤(rùn) / 銷售收入 說(shuō)明各種產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤(rùn)投資收益率 稅后凈利潤(rùn) /總資產(chǎn) 度量資產(chǎn)創(chuàng)造利潤(rùn)的效率財(cái)務(wù)比率控制財(cái)務(wù)預(yù)算控制7.2.2 財(cái)務(wù)控制流動(dòng)性指標(biāo)流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)/ 流動(dòng)負(fù)債 檢驗(yàn)組織償付短期債務(wù)的能力速動(dòng)比率 ( 流動(dòng)資產(chǎn) 存貨 ) / 流動(dòng)負(fù)債 對(duì)流動(dòng)性的一種更精確的檢驗(yàn)， 尤其當(dāng)存貨周轉(zhuǎn)緩慢和難以出售時(shí)財(cái)務(wù)杠桿指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債比 全部資產(chǎn)/ 全部負(fù)債 比值越高，組織的杠桿作用越明顯利息收益倍比 納稅付息前利潤(rùn)/全部利息支出 度量當(dāng)組織不能償付它的利息時(shí)

15、 利潤(rùn)會(huì)下降到什么程度透視經(jīng)營(yíng)的利器經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估 ROA（資產(chǎn)回報(bào)率）、ROE（股東權(quán)益回報(bào)率） ROA =凈利潤(rùn)總資產(chǎn)=凈利潤(rùn)銷售額銷售額總資產(chǎn)=銷售利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ROE =凈利潤(rùn)權(quán)益凈利潤(rùn)總資產(chǎn)總資產(chǎn)權(quán)益=ROA 11資產(chǎn)負(fù)債率企業(yè)ABC資產(chǎn)100100100負(fù)債05090凈利1515 4ROA 15% 15% 4%ROE 15% 30% 40%你買誰(shuí)的股票？透視經(jīng)營(yíng)的利器分析工具 杜邦財(cái)務(wù)分析體系流動(dòng)資產(chǎn)直接成本銷售額存貨在制品成品原材料速動(dòng)資產(chǎn)現(xiàn)金應(yīng)收款綜合管理費(fèi)用+折舊毛利固定資產(chǎn)總資產(chǎn)利息前利潤(rùn)資產(chǎn)回報(bào)率凈利潤(rùn)負(fù)債股東權(quán)益股東權(quán)益回報(bào)率%財(cái)務(wù)凈損益+稅營(yíng)業(yè)外凈收益利息貼現(xiàn)所得稅

16、營(yíng)業(yè)外凈收益財(cái)務(wù)比率控制財(cái)務(wù)預(yù)算控制7.2.2 財(cái)務(wù)控制經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算投資預(yù)算銷售與管理費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接人員預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表7.2.3 作業(yè)控制輸入人員技術(shù)資本設(shè)備材料信息轉(zhuǎn)換過(guò)程輸出商品服務(wù)作業(yè)系統(tǒng)提高生產(chǎn)率生產(chǎn)什么？能力計(jì)劃生產(chǎn)多少設(shè)施布局計(jì)劃在哪生產(chǎn)過(guò)程計(jì)劃采用哪種生產(chǎn)方法設(shè)備布置計(jì)劃設(shè)備和工作中心怎么安排綜合計(jì)劃所有產(chǎn)品總體生產(chǎn)計(jì)劃是什么一般為年計(jì)劃主進(jìn)度計(jì)劃每種產(chǎn)品將生產(chǎn)多少單位一般為月計(jì)劃物料需求計(jì)劃需要什么物料滿足主進(jìn)度計(jì)劃詳細(xì)的作業(yè)計(jì)劃戰(zhàn)略性作業(yè)計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性作業(yè)計(jì)劃成本控制采購(gòu)控制維護(hù)控制質(zhì)量控制7.

17、2.3 作業(yè)控制成本控制與供應(yīng)商建立緊密的關(guān)系、經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ模型）庫(kù)存訂貨系統(tǒng)（定點(diǎn)訂貨、定期訂貨、ABC系統(tǒng)、JIT）采購(gòu)控制直接成本、間接成本維護(hù)控制預(yù)防維護(hù)、補(bǔ)救維護(hù)、條件維護(hù)質(zhì)量控制全面質(zhì)量管理（TQM）：全面的，面向用戶的，用來(lái)不斷提高組織過(guò)程、產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃6西格瑪質(zhì)量管理：質(zhì)量特性的缺陷率僅為3.4ppm（ppm一百萬(wàn)分之一）7.2.3 作業(yè)控制控制內(nèi)容指一家公司的全部成本要在它出售的產(chǎn)品和服務(wù)之中分?jǐn)傊苯映杀荆号c特定的產(chǎn)品和服務(wù)相聯(lián)系的成本，如與制造相關(guān)的工資，原材料間接成本：很難與產(chǎn)品和服務(wù)直接聯(lián)系的費(fèi)用，如公司管理費(fèi)用，但也在產(chǎn)品中間分?jǐn)偣究偝杀井a(chǎn)品成本中心

18、間接成本直接成本(原材料、工廠工資)間接成本(管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等)直接成本：24M/年， 間接成本48M/年成本加成 = 48M/24M = 200%全成本核算 Beryl Crystal直接成本： 8 16成本加成 16 32生產(chǎn)成本 24 48銷售額 24 48生產(chǎn)成本 24 48年收益 0 0獲利相同？ABC成本法基于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本核算 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是產(chǎn)生成本的根源公司總成本產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)活動(dòng) Beryl Crystal直接成本： 8 16折舊(當(dāng)年) 3 3工廠租金(4M/年) 2 1行政管理費(fèi)用 2 1營(yíng)銷和銷售費(fèi)用 6 5資本成本(20%) 10 15ABC 成本 31 41銷售額 24

19、48ABC成本 31 41年收益 -7 7將廠房租金分?jǐn)偟疆a(chǎn)品上將行政管理費(fèi)用分?jǐn)偟疆a(chǎn)品上該產(chǎn)品當(dāng)年在廣告上的投入在制品、存貨和應(yīng)收款的成本獲利不同！物料需求計(jì)劃 MRP 能力計(jì)劃 CRP要用什么需要多少有什么有多少賣什么市場(chǎng)需求買什么買多少何時(shí)要做什么做多少何時(shí)做采購(gòu)計(jì)劃物料需求 制造業(yè)供需鏈管理：MRP數(shù) 量123456計(jì)劃產(chǎn)出計(jì)劃投入計(jì)劃產(chǎn)出計(jì)劃投入毛 需 求計(jì)劃接收預(yù)計(jì)庫(kù)存凈 需 求計(jì)劃產(chǎn)出計(jì)劃投入MPS 生產(chǎn)計(jì)劃MRPMRPR2R3U1U2U32*U4P3銷售生產(chǎn)采購(gòu)獨(dú)立需求相關(guān)需求客戶銷售生產(chǎn)庫(kù)存供應(yīng)商供產(chǎn)銷部門(mén)物料信息的集成既不出現(xiàn)短缺，又不存在積壓101010300010101

20、010101010101020202020201010101010020采購(gòu)計(jì)劃U4的采購(gòu)周期為2時(shí)，如何安排U4的采購(gòu)？全面質(zhì)量管理以質(zhì)量管理為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過(guò)讓顧客滿意和本組織所有者、員工、供方、合作伙伴或社會(huì)等相關(guān)方收益而使組織達(dá)到長(zhǎng)期成功的一種管理途徑始于識(shí)別顧客的質(zhì)量要求，終于顧客對(duì)他手中的產(chǎn)品感到滿意。全面質(zhì)量管理就是為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而指導(dǎo)人、機(jī)器、信息的協(xié)調(diào)活動(dòng)特點(diǎn)：強(qiáng)烈地關(guān)注顧客、堅(jiān)持不斷地改進(jìn)改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量精確地度量、向員工授權(quán)產(chǎn)品質(zhì)量形成于產(chǎn)品全過(guò)程利用PDCA質(zhì)量運(yùn)行模式強(qiáng)調(diào)自我管理與控制ISO9000質(zhì)量管理體系ISO14000環(huán)境管理體系

21、OHSAS18001職業(yè)安全健康管理體系 全面質(zhì)量一體化管理體系P（Plan）- 計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃D（Do）-執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容； C（Check）-檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問(wèn)題A（Action）-行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問(wèn)題放到下一PDCA循環(huán)PDCA 循環(huán)特點(diǎn)有三個(gè)各級(jí)質(zhì)量管理都有一個(gè)PDCA循環(huán)，形成一個(gè)大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補(bǔ)充的有機(jī)整體，如圖8-5所示。在PDCA循環(huán)中，一般說(shuō)，上一級(jí)的循環(huán)是下一級(jí)循環(huán)的依據(jù)，下一級(jí)的循環(huán)是上一級(jí)循環(huán)的落

22、實(shí)和具體化。每個(gè)PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過(guò)一次循環(huán)，解決了一批問(wèn)題，質(zhì)量水平有了新的提高，如圖8-5所示。在PDCA循環(huán)中，A是一個(gè)循環(huán)的關(guān)鍵。 人員目標(biāo)責(zé)任體系 科技創(chuàng)新體系 關(guān)注核心煤炭質(zhì)量時(shí)間過(guò)程層級(jí)管理標(biāo)準(zhǔn)化體系兗煤集團(tuán)360度“三零”工程質(zhì)量技術(shù)管理體系“三零”目標(biāo)產(chǎn)品零缺陷產(chǎn)品零雜物客戶零投訴三維PDCA推進(jìn)兗煤集團(tuán)360度“三零”工程質(zhì)量技術(shù)管理體系三維PDCA循環(huán)推進(jìn)圖過(guò)程時(shí)間層級(jí)下半年上半年2003年第一個(gè)循環(huán)01-03年第二個(gè)循環(huán)04-05年第三個(gè)循環(huán)06-07年2002年2001年公司礦區(qū)隊(duì)

23、班組O個(gè)人 PA D CA PC D PA D CA PC DPDCAP（Plan）- 計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃D（Do）-執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容； C（Check）-檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問(wèn)題A（Action）-行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)兗煤集團(tuán)360度“三零”工程質(zhì)量技術(shù)管理體系層級(jí)函數(shù)各級(jí)質(zhì)量主體過(guò)程函數(shù)煤流各環(huán)節(jié)時(shí)間函數(shù)每輪循環(huán)周期PDCA坐標(biāo)系三維空間幾何7.2.4 績(jī)效控制平衡記分卡方法學(xué)習(xí)與發(fā)展：內(nèi)部運(yùn)作：客戶：意識(shí)提高、人員培訓(xùn)產(chǎn)品質(zhì)

24、量和服務(wù)質(zhì)量的提高質(zhì)量上乘準(zhǔn)時(shí)交貨吸引和留住客戶財(cái)務(wù)：增加收入提高市場(chǎng)占有率利潤(rùn)戰(zhàn)略主題：“三零”工程“三零”工程戰(zhàn)略圖7.2.4 信息控制迅捷、科學(xué)、超前的信息處理技術(shù)和高度發(fā)達(dá)的物流配送技術(shù)是沃爾瑪?shù)靡匝杆侔l(fā)展壯大并一舉成為零售業(yè)巨人的兩項(xiàng)核心技術(shù)?！皩?duì)高科技的嗅覺(jué)，沃爾瑪比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都要靈敏?！北热?，信息處理技術(shù)，沃爾瑪最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨（1969年），最早使用條形碼和電子掃描器管理商品（1981年），最早將衛(wèi)星用于零售業(yè)（1983年），最早采用EDI電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（1985年）和1800余家供應(yīng)商實(shí)行電子數(shù)據(jù)交換，最早使用無(wú)線掃描搶（1988年），較早采用EAS ( Elect

25、ronic Articles Surveillances ) 電子防盜系統(tǒng)，安裝EAS，使沃爾瑪商品失竊率降低50。信息技術(shù)的投資強(qiáng)化了沃爾瑪?shù)暮诵膬r(jià)值，沃爾瑪可以把成本降到最低，實(shí)現(xiàn)“天天平價(jià)”的目的。同時(shí)與供應(yīng)商的關(guān)系更加密切：供應(yīng)商可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)倪@套電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)中，了解到自己的產(chǎn)品銷售情況，從而進(jìn)行有計(jì)劃的組織生產(chǎn)，大大降低因盲目生產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)品積壓而帶來(lái)的損失。在高科技的指揮下，廣為外人稱道的沃爾瑪配送系統(tǒng)才能得以實(shí)現(xiàn)。只有建立了專門(mén)的電腦管理系統(tǒng)，衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，才能滿足美國(guó)國(guó)內(nèi)3000多個(gè)連鎖店的配送需要。沃爾瑪?shù)男畔⒖刂啤芭渌椭行氖俏譅柆數(shù)蹏?guó)物流暢通無(wú)阻的奔騰之芯”。在大多數(shù)配送中心，商品超過(guò)8萬(wàn)種。有人曾經(jīng)這樣形容過(guò)沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過(guò)10萬(wàn)平方米，相當(dāng)于23