1、PAGE 65/65組織職能【教學(xué)目標(biāo)】了解組織的涵義、類型和組織工作的內(nèi)容；掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則、依據(jù)和步驟；熟悉常見的組織結(jié)構(gòu)類型；領(lǐng)會組織運(yùn)營中的集權(quán)與分權(quán)、正式組織與非正式組織，以及組織整合、制度化管理與現(xiàn)代公司制度的建立等問題；理解組織變革的動力、阻力和變革的內(nèi)容與一般過程；掌握團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)、類型和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的步驟?！颈菊履K結(jié)構(gòu)圖】組織的概述組 織 設(shè) 計(jì)任務(wù)原則變革原因模塊一模塊二模塊三模塊四組織概念組織的概述組 織 設(shè) 計(jì)任務(wù)原則變革原因模塊一模塊二模塊三模塊四組織概念組織分類組織工作內(nèi)容正式組織非正式組織依據(jù)步驟職務(wù)設(shè)計(jì)部門劃分職權(quán)設(shè)計(jì)建立層次協(xié)調(diào)活動組織結(jié)構(gòu)類型直線型職能型直

2、線職能型事業(yè)部型矩陣型網(wǎng)絡(luò)型控股型人員配備組織運(yùn)行組織制度集權(quán)與分權(quán)組織整合制度內(nèi)容公司制度制度化管理集權(quán)分權(quán)授權(quán)組 織 變 革變革內(nèi)容變革過程文化變革團(tuán)隊(duì)建設(shè)結(jié)構(gòu)變革技術(shù)變革環(huán)境變革人員變革阻 力動 力【引入案例】： 員工為何辭職陽貢公司是一家中外合資的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平。公司擁有員工100人左右，其中的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員。目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。 員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間結(jié)下了深厚的友誼，回國后也經(jīng)常聚會。在出

3、國期間，他們合法獲得了出國人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在回國后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有，于是矛盾出現(xiàn)了。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人逐個反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力。少數(shù)幾個人曾經(jīng)出現(xiàn)了猶豫，卻遭到其他人員的強(qiáng)烈批評，最終這批人員當(dāng)中沒有一個人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成了一個非正式組織團(tuán)體。由于沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫@批技術(shù)人員“不服從”上級而非常氣惱，對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對他們的看法。于是，陸續(xù)有人開始尋找機(jī)會“跳槽

4、”。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這個秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自己已經(jīng)上了“黑名單”，于是在后來都相繼辭職而去。為什么該公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為一些人已形成了一個非正式組織？什么是非正式組織？非正式組織的存在對于企業(yè)有何作用與影響？3.1.1 組織概念組織包括兩層含義：其一是靜態(tài)的組織含義，即從組織結(jié)構(gòu)上來講，是指由若干因素構(gòu)成的有序的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)；其二是動態(tài)的組織含義，即組織工作，是指一種根據(jù)一定的目的，按照一定的程序，對一些事物進(jìn)行安排和處理

5、的活動或行為。組織是分工的前提，又是協(xié)作的基礎(chǔ)。在管理活動中，組織是一種管理主體，同時又是管理客體、管理對象。綜合以上兩層含義，可以把組織的概念定義為：為了有效地配置內(nèi)部資源和開展活動，實(shí)現(xiàn)一定的共同目標(biāo)而按照一定的規(guī)則、程序所構(gòu)成的一種責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)安排和人員協(xié)作關(guān)系，其目的在于以最高的效率使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。3.1.2 組織的分類從不同的角度，組織可以劃分為不同的類別。按組織規(guī)模劃分，可分為小型組織、中型組織和大型組織；按社會職能劃分，可分為文化性組織、經(jīng)濟(jì)性組織和政治性組織；按內(nèi)部是否有正式分工關(guān)系劃分，可分為正式組織和非正式組織。這里主要介紹正式組織和非正式組織。1正式組織為了建立合理的組織機(jī)構(gòu)

6、和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動中的關(guān)系，從而形成所謂的正式組織。正式組織是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而建立；是按組織的章程和組織規(guī)程建立；其成員有明確的編制；是建立在組織效率邏輯和成本邏輯的基礎(chǔ)之上的。正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強(qiáng)制性。合理、健康的的正式組織無疑為組織活動的效率提供了保證。2非正式組織非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。在正式組織展開活動的過程中，組織成員必須發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，這種工作上的接觸會促進(jìn)成員之間的相互認(rèn)識和了解，并開始工作以外的聯(lián)系，頻繁的非正式聯(lián)系又促進(jìn)了他們之間的相互了解。久而久之，一些正式組織成員之間的私人

7、關(guān)系從相互接受、了解逐步上升為友誼，一些無形的、與正式組織有聯(lián)系但又獨(dú)立于正式組織的小群體便慢慢地形成了。其成員由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)、對一些具體問題的認(rèn)識基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)性的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織，如圖3-1所示。圖3-1 正式組織中的非正式組織3非正式組織的作用非正式組織的存在，可以為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高和加強(qiáng)員工的相互合作精神；幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用，規(guī)范成員行為；提供一種非正式的的信息溝通

8、渠道，有助于促進(jìn)組織中信息的交流與傳遞，是正式信息通道的補(bǔ)充。非正式組織也可能產(chǎn)生消極作用，主要在于：非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響，并可能擴(kuò)大抵觸情緒；非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展；非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，從而形成組織發(fā)展中的障礙。4正式組織與非正式組織的區(qū)別正式組織和非正式組織都有自己的目標(biāo)，但兩者的目標(biāo)可能一致也可能不一致甚至相反。二者之間各有不同的特點(diǎn)，其主要區(qū)別見表3-1。表3-1 正式組織與非正式組織的區(qū)別項(xiàng) 目正式組織非正式組織形成原因?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而有意識地組織起來因人們性格、愛好、交

9、往、感情等逐漸形成，并無自覺的共同目標(biāo)表現(xiàn)形式是有形的組織，表現(xiàn)為組織圖、職務(wù)說明書等是無形的組織，無任何成文的表現(xiàn)形式成員范圍按組織設(shè)計(jì)規(guī)定的層次、部門配備合格的人員，人數(shù)相對穩(wěn)定自愿結(jié)合，不受正式組織規(guī)定的層次、部門、職務(wù)等的限制，人數(shù)不定行為標(biāo)準(zhǔn)以效率邏輯作標(biāo)準(zhǔn)，制定有明確的方針、程序、規(guī)章制度，要求嚴(yán)格執(zhí)行以感情邏輯作標(biāo)準(zhǔn)，只有不成文的約定，如有違反，則受到疏遠(yuǎn)或排斥領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生方式按有關(guān)規(guī)定選拔產(chǎn)生自然產(chǎn)生，往往是團(tuán)體中交往最多的或威望最高者5對待非正式組織的策略由于非正式組織的存在是一個客觀的、自然的現(xiàn)象，也由于非正式組織對正式組織具有正負(fù)兩方面的作用，所以管理者不能采取簡單的禁止

10、或取締態(tài)度，而應(yīng)該對它加以妥善地管理。（1）要因勢利導(dǎo)，善于最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用而克服其消極的作用，以有效實(shí)現(xiàn)正式組織的目標(biāo)。（2）利用非正式組織，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許甚至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。（3）注意做好非正式組織領(lǐng)導(dǎo)人物的工作，充分發(fā)揮他們的作用，使他們成為正式組織的重要助手。3.1.3 組織工作的內(nèi)容組織的職能是在組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上的組織運(yùn)作所發(fā)揮出來的功能，或者說組織的職能是通過組織工作體現(xiàn)出來的。組織工作是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而對組織自身進(jìn)行結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整、業(yè)務(wù)活動的分類、管理人員職位的

11、設(shè)置、管理職權(quán)的分配以及對組織成員的行為作以規(guī)范和協(xié)調(diào)等方面的工作。具體內(nèi)容如下：1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是組織工作中最重要、最核心的一個環(huán)節(jié)，它著重建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架。具體地說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括以下步驟：1）在研究組織環(huán)境和內(nèi)外資源條件，并確定組織戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上，明確實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)所要完成的工作任務(wù)；2）對要完成的工作任務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆止ず徒M合，從而形成職位、部門和層次；3）為這些職位和部門分配責(zé)任和權(quán)限；4）為使他們能有效地一起工作，還要設(shè)置必要的規(guī)范和協(xié)調(diào)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的就是要形成組織目標(biāo)所需要的正式組織體系。2組織運(yùn)行組織運(yùn)行就是使設(shè)計(jì)好的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作起來。在組織的運(yùn)

12、作過程中，需要進(jìn)行適度的集權(quán)與分權(quán)的選擇，實(shí)行合理的組織授權(quán)，建立現(xiàn)代公司制度，完善并保證組織的有效運(yùn)行，提高組織運(yùn)行效率。從一定意義上說，使設(shè)計(jì)好的組織投入運(yùn)作的過程是與管理工作其他方面的職能密切聯(lián)系在一起的。為了使整個組織能夠有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)，不僅要設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)，而且還要選拔適當(dāng)?shù)娜藛T，建立一系列規(guī)范、制度，采取有效的領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵手段，建立良好的信息溝通渠道，并對組織運(yùn)行中出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行及時有效的控制等。3組織變革組織變革就是對組織的調(diào)整、改革和再設(shè)計(jì)，它屬于組織工作過程中的反饋與修正階段。當(dāng)組織在運(yùn)行中出現(xiàn)了不完善之處，或者環(huán)境發(fā)生了變化而引起組織目標(biāo)的調(diào)整時，原有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就要

13、作修改，以提高組織的效能，增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。組織工作的具體內(nèi)容和過程可以用圖3-2來表示。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目標(biāo)環(huán)境資源確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須完成的活動和任務(wù)對活動和任務(wù)進(jìn)行分組，形成職位部門和層次配備人員，分配職責(zé)和權(quán)限設(shè)置縱向、橫向的關(guān)系和協(xié)調(diào)關(guān)系組織運(yùn)行組織變革組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目標(biāo)環(huán)境資源確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須完成的活動和任務(wù)對活動和任務(wù)進(jìn)行分組，形成職位部門和層次配備人員，分配職責(zé)和權(quán)限設(shè)置縱向、橫向的關(guān)系和協(xié)調(diào)關(guān)系組織運(yùn)行組織變革【對引入案例的分析】：從員工的辭職可以發(fā)現(xiàn)公司管理者在三個方面處理不當(dāng)，一是一定要信守對員工的承諾；二是組織成員之間由于有了共通點(diǎn)而形成了非正式組織，作為公司的管理者

14、，應(yīng)正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在；三是要充分地信任員工。企業(yè)只有做到了以上三點(diǎn)，才能留住員工，讓員工為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。3.2 組織設(shè)計(jì)【引入案例】： 新疆特變電工組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)新疆特變電工股份有限公司是中國變壓器行業(yè)首家上市公司，是電工制造行業(yè)的骨干企業(yè)，新疆機(jī)電行業(yè)的支柱企業(yè)。該公司位于距烏魯木齊市30公里的昌吉市，距烏魯木齊國際機(jī)場18公里。目前公司擁有總資產(chǎn)8億元，凈資產(chǎn)4.5億，員工期1100余人，具有大中專以上學(xué)歷和中高級專業(yè)技術(shù)職稱的人員占35%。公司下轄有變壓器廠、線纜廠和中英貝斯電子消毒設(shè)備有限公司。1998年組建了特變電工集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)

15、強(qiáng)聯(lián)合，控股四川德陽電纜股份有限公司。同年組建了進(jìn)出口公司，其產(chǎn)品銷往東南亞周邊國家、非洲和海灣國家。特變電工原先是一個街道變壓器小廠，負(fù)債73萬元，在當(dāng)年僅有26歲的總經(jīng)理張新的領(lǐng)導(dǎo)下，短短的10年時間發(fā)展到擁有4.5億凈資產(chǎn)的上市公司。在此期間兼并了國有線纜廠。這些業(yè)績的取得是張新等一班人的奮力拼博、勇于開拓的結(jié)果。為此，張新總經(jīng)理在全廠職工的心中威望極高。新疆特變電工建立健全了合理的組織結(jié)構(gòu)，目前的組織結(jié)構(gòu)如圖3-3所示。股東大會股東大會董事會總經(jīng)理進(jìn)出口部銷售部財(cái)務(wù)部人事部會計(jì)部線纜廠電子消毒設(shè)備廠變壓器廠四川德陽電纜廠銷售科生產(chǎn)車間采購部銷售科生產(chǎn)車間設(shè)計(jì)中心采購部圖3-3 新疆特變

16、電工的組織結(jié)構(gòu)目前特變電工實(shí)現(xiàn)的管理方式是把下屬的變壓器廠、線纜廠和電子消毒廠作為利潤中心來考核的。年初由總經(jīng)理和下屬廠長簽訂承包協(xié)議，規(guī)定當(dāng)年必須完成的銷售額和利潤。但這一管理模式也暴露出一些問題。最突出的是銷售多頭對外，公司沒有形成一個統(tǒng)一的銷售網(wǎng)絡(luò)，無統(tǒng)一的營銷策略，造成營銷資源嚴(yán)重浪費(fèi)，其品牌和形象也沒有確立。為了改變這一狀況，公司領(lǐng)導(dǎo)想把銷售部的責(zé)權(quán)加強(qiáng)，3月份公司宣布由銷售部統(tǒng)一掌管全公司的銷售。從實(shí)行的情況看，由于銷售部的人員比較年輕，對變壓器的技術(shù)也不熟悉，尚不能承擔(dān)全公司的銷售重任。更為困難的是，年初的承包協(xié)議規(guī)定了各廠廠長的利潤指標(biāo)，使得銷售部與各廠之間出現(xiàn)了矛盾，銷售部為

17、了擴(kuò)大銷售額，對外報(bào)價傾向于降低，而變壓器廠追求的利潤，認(rèn)為無利可圖便不愿接訂單。因此，3月份以來施行全公司統(tǒng)一對外銷售的方案僅維持了3個月，便又回到了老的體制上，還是由各廠各自對外銷售。特變電工是否要對現(xiàn)有的銷售組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整？多頭對外銷售的弊端如何克服？在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時要考慮哪些因素？如何解決調(diào)整中的沖突？3.2.1 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)就是進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部門相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過程。具體地說，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書。 1組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰去做什么，誰要對什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清造成

18、的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，其目的在于有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和計(jì)劃，達(dá)到良好的組織業(yè)績。組織設(shè)計(jì)的結(jié)果是繪制出清晰地組織結(jié)構(gòu)圖，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能、職權(quán)和職責(zé)，確定組織中直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)等的活動范圍及相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖如圖3-4所示。圖3-4 組織結(jié)構(gòu)圖2職務(wù)說明書職務(wù)說明書要求能夠簡單而明確地指出該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，以及要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須具備的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問題的能力等。如A產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人的職務(wù)說明書應(yīng)該包括以下內(nèi)容：他要對A產(chǎn)品的生產(chǎn)情況總負(fù)

19、責(zé)；對產(chǎn)品的研究與開發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制有決策權(quán)，要對結(jié)果負(fù)責(zé)；他受A產(chǎn)品經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，與營銷負(fù)責(zé)人是平級關(guān)系，他領(lǐng)導(dǎo)三個下屬；另外，擔(dān)任該職務(wù)的主管人員，應(yīng)該具備中層管理人員的基本素質(zhì)，同時還要對A產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)熟悉等。編制職務(wù)說明書是防止企業(yè)內(nèi)各工作崗位之間互相扯皮、推諉的有效方法。同時，制定職務(wù)說明書有利于改進(jìn)工作方法，并可作為招聘、培訓(xùn)、任用、提升、調(diào)動、考評等人力資源管理各種功能的依據(jù)。3.2.2 組織設(shè)計(jì)的原則組織所處的環(huán)境、采用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)略、發(fā)展的規(guī)模等情況不同，所需的職務(wù)和部門及其相互關(guān)系也不同。盡管如此，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時，還是可以找到一些需要共同遵守的原則。1目標(biāo)統(tǒng)

20、一原則該原則是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織目標(biāo)層層分解，機(jī)構(gòu)層層建立下去，直到每一個人都了解自己在總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中應(yīng)完成的任務(wù)，這樣建立起來的組織機(jī)構(gòu)才是一個有機(jī)整體，才能為保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。在組織設(shè)計(jì)時要求從工作特點(diǎn)和需要出發(fā)，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)職、因職用人。2分工協(xié)作原則分工是按照提高專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分解，明確各層次、各部門乃至個人的職責(zé)。協(xié)作是明確部門與部門之間以及部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系與配合方法。只有分工沒有合作，分工就失去了意義；但如果沒有分工，也就談不上協(xié)作，兩者是相輔相成的。組織系統(tǒng)中的各部門都不可能脫離其他部門而單

21、獨(dú)運(yùn)行，他們都必須經(jīng)常與其他部門相互協(xié)調(diào)，在實(shí)現(xiàn)本部門目標(biāo)的同時，保證整個組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。高度分工是個人和部門取得良好績效的基礎(chǔ)，而高度整體化是整個組織達(dá)成目標(biāo)、取得整體效益的基礎(chǔ)。因此，組織設(shè)計(jì)必須堅(jiān)持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的分工負(fù)責(zé)和密切合作，以實(shí)現(xiàn)高度分工與高度整體化的統(tǒng)一。3職、責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)原則有了分工，就意味著明確了職務(wù)，承擔(dān)了責(zé)任，就要有與職務(wù)和責(zé)任相等的權(quán)力，并享有相應(yīng)的利益。這就是職、責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)的原則，簡稱權(quán)責(zé)對等原則。該原則要求：職務(wù)要實(shí)在、責(zé)任要明確、權(quán)力要恰當(dāng)、利益要合理。他們的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是相互對應(yīng)的正方形。如果責(zé)任大而權(quán)力和利益小，會導(dǎo)致下屬缺乏主動性、積極性，難以有效履行

22、責(zé)任；如果權(quán)力和利益偏大而責(zé)任較小，下屬就有可能不負(fù)責(zé)任地濫用權(quán)力，容易助長官僚主義的習(xí)氣。4統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則是指組織中的每位下屬都應(yīng)當(dāng)有一個而且只能有一個上級主管，向一個人直接匯報(bào)工作，從而形成一條清晰的指揮鏈。如果一個下屬有多個上級，那么就會由于上級之間可能彼此不同甚至互相沖突的命令而導(dǎo)致政出多門、指揮不統(tǒng)一，令下屬產(chǎn)生無所適從之感。該原則要求如下：（1）在確定管理層次時，要使上下級之間形成等級鏈。從最高級到最低級的等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷，并要明確上下級的職責(zé)、權(quán)力和聯(lián)系方式。（2）任何一級組織只能一個人負(fù)責(zé)，實(shí)行首長負(fù)責(zé)制。（3）正職領(lǐng)導(dǎo)副職，副職對正職負(fù)責(zé)。（4）下級組織

23、只接受一個上級組織的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。（5）下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作，下級必須服從上級命令和指揮，不能各自為政，各行其是。如有不同意見，可以越級上訴。（6）上級不能越級指揮下級，以維護(hù)下級組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。但是可以越級檢查工作。（7）職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系統(tǒng)的參謀，但無權(quán)對下屬直線領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令和指揮。5有效管理跨度原則管理跨度是指一名主管人員有效地指揮、監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。一般來說，任何主管人員能夠有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量總是有限的。因?yàn)槔碚撋希?dāng)直接指揮的下級數(shù)目呈算術(shù)級數(shù)增長時，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系（可能存在的聯(lián)系）呈幾

24、何級數(shù)增長。按厄威克的公式，需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)目=n(2n-1+n-1） 式中：n為管理跨度。例如：一個主管領(lǐng)導(dǎo)兩個人，他需要協(xié)調(diào)六種關(guān)系。設(shè)主管為M，兩下屬為A與B，則六種關(guān)系為：直接單獨(dú)兩種（M對A,M對B），直接小組兩種（M對A和B，M對B和A）和交叉兩種（A對B， B對A）。若增加一個下屬，可能存在的關(guān)系總數(shù)就從6增加到18。所以，每個主管都要根據(jù)管理的職責(zé)和職權(quán)，考慮各種影響因素，來慎重確定自己的管理幅度。6集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則集權(quán)與分權(quán)是反映組織縱向職權(quán)關(guān)系的一個特征，用于描述組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。所謂分權(quán)，指的是組織的決策權(quán)分配給較低層次的部門或人員的一種傾向。而集權(quán)則是

25、指組織的決策權(quán)主要集中在較高層次的管理人員手中。集權(quán)和分權(quán)各有優(yōu)缺點(diǎn)，過分集權(quán)或分權(quán)都會給組織帶來問題。實(shí)際中的組織應(yīng)根據(jù)自身的具體條件選擇合適的分權(quán)程度，從而在集權(quán)和分權(quán)的平衡中獲得良好發(fā)展。7精簡與效率原則德魯克說，組織設(shè)計(jì)要“努力用經(jīng)濟(jì)來維持管理，并把摩擦減至最小限度”。組織的管理機(jī)構(gòu)必須精干簡明、以一當(dāng)十，這樣才能提高效率。如果機(jī)構(gòu)臃腫、層次繁多、手續(xù)繁雜，則必然導(dǎo)致人浮于事、效率低下。國際上著名的“帕金森定律”揭示了組織管理中的職位數(shù)與效率之間惡性循環(huán)的特征，即在金字塔結(jié)構(gòu)的組織中，隨著各級管理人員職位的增多，人們之間的相互關(guān)系會進(jìn)一步復(fù)雜化，推諉扯皮的現(xiàn)象會增加，內(nèi)耗也就增大，于是

26、又要增加管理人員如此反復(fù)，機(jī)構(gòu)不斷膨脹，管理效率卻日益降低，從而呈現(xiàn)出惡性循環(huán)。8穩(wěn)定性與彈性結(jié)構(gòu)相結(jié)合原則該原則是指組織結(jié)構(gòu)及其形式既要有相對的穩(wěn)定性，不能輕易變動。因?yàn)榻M織的變動，涉及到人員、分工、職責(zé)、協(xié)調(diào)等方面的調(diào)整，對人員的情緒、工作方法、工作習(xí)慣帶來各種影響，都要有一個適應(yīng)過程。但同時組織為了適應(yīng)多變的環(huán)境、提高競爭能力和效率，又必須能夠靈活地對所涉及的結(jié)構(gòu)進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。所以作為領(lǐng)導(dǎo)必須懂得：一個一成不變的組織，是個僵化了的組織；一個經(jīng)常變化的組織，則是個創(chuàng)不出業(yè)績的組織。故應(yīng)該在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)和提高企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的適應(yīng)性。9執(zhí)行與監(jiān)督分離原則在組織設(shè)計(jì)時，應(yīng)將外部監(jiān)

27、督人員與執(zhí)行人員分設(shè)，否則由于監(jiān)督者與被監(jiān)督者在利益上趨于一體化，會導(dǎo)致監(jiān)督職能形同虛設(shè)。比如，車間的專職質(zhì)量檢查員應(yīng)歸屬總廠質(zhì)檢部編制，由質(zhì)檢部對其工作進(jìn)行考核和獎懲，而不應(yīng)歸車間編制、由車間考核和獎懲，只有這樣才能確保其嚴(yán)格履行質(zhì)量檢查職責(zé)。3.2.3 組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與步驟1組織設(shè)計(jì)的依據(jù)組織設(shè)計(jì)的目的是為了合理安排組織中管理人員的活動，而組織活動總是發(fā)生在一定的環(huán)境中，受制于一定的技術(shù)條件，并在組織總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行的。此外，組織規(guī)模及其所處的發(fā)展階段不同，也會對組織結(jié)構(gòu)形式提出不同的要求。因此，組織設(shè)計(jì)必須考慮以下這些因素的影響。（1）組織目標(biāo)與任務(wù)組織設(shè)計(jì)必須遵循目標(biāo)任務(wù)的原則，必

28、須從組織要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)任務(wù)出發(fā)，并為優(yōu)先實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)服務(wù)。其設(shè)計(jì)應(yīng)以組織的目標(biāo)任務(wù)為基本依據(jù)，如目標(biāo)任務(wù)發(fā)生變化則組織結(jié)構(gòu)將相應(yīng)地作必要的調(diào)整。與此同時，在不同時期，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)是不同的，就應(yīng)該有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。（2）組織環(huán)境一個組織是一個與其外部環(huán)境相互作用、相互依存的系統(tǒng)。外部環(huán)境由于它的變化程度和復(fù)雜程度，造就了它的不確定性。一個組織面臨的外部環(huán)境不確定性越大，外部環(huán)境對組織的選擇和決定自身命運(yùn)的自由的限制就越大。從本質(zhì)上講，在穩(wěn)定的外部環(huán)境中采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)最為有效；而動態(tài)的不確定的外部環(huán)境則與彈性組織結(jié)構(gòu)最為匹配。（3）組織的戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略是決定和影響組織活動性質(zhì)

29、及根本方向的總目標(biāo)，它涉及到一定時期內(nèi)組織的全局方針、主要政策與任務(wù)的的運(yùn)籌謀劃，它是制定策略和計(jì)劃的準(zhǔn)繩。組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的手段和工具，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略。因此，組織結(jié)構(gòu)與組織的總體戰(zhàn)略是緊密聯(lián)系在一起的，組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)起著決定性作用，組織結(jié)構(gòu)必須服從組織戰(zhàn)略，并與戰(zhàn)略緊密結(jié)合。（4）生產(chǎn)條件與技術(shù)狀況生產(chǎn)技術(shù)水平不僅影響組織活動的效果和效率，而且還會作用于組織工作的各個方面。采用不同的技術(shù)手段都需要對組織活動運(yùn)用不同的管理方式，因而也就必然影響組織結(jié)構(gòu)的選擇和設(shè)計(jì)。生產(chǎn)技術(shù)越高或越復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)垂直分工就越復(fù)雜，反之則越簡單。查爾斯裴洛（Charles Perrow

30、）以二向度指針說明結(jié)構(gòu)與組織之關(guān)系，即工作的變化性與問題的可分析性形成慣性、工程性、技藝性與非慣性四種生產(chǎn)技術(shù)。慣性高的工作可考慮采標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)與控制結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)需較高正式性、集權(quán)性。（5）組織規(guī)模及其所處發(fā)展階段組織的規(guī)模往往是與組織的發(fā)展階段相聯(lián)系的。隨著組織的發(fā)展，組織活動的內(nèi)容會日趨復(fù)雜，人數(shù)會逐漸增多，組織的結(jié)構(gòu)也需要隨之調(diào)整，以適應(yīng)變化了的情況。一般來說，規(guī)模大的組織要比規(guī)模小的組織更趨向于高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。美國學(xué)者托馬斯卡曼提出了“組織發(fā)展五階段”理論，他認(rèn)為組織的發(fā)展過程要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、職能發(fā)展、分權(quán)、參謀激增和再集權(quán)五個階段，不同的發(fā)展階段要求與之

31、相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。（6）人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)各級管理者及其下屬人員的素質(zhì)，對組織結(jié)構(gòu)的各要素（層次、機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)分工、協(xié)作配合等）都有影響，從而帶來組織結(jié)構(gòu)的差別和變化。握有權(quán)力的決策者，往往會選擇慣性技術(shù)以降低運(yùn)作過程不確定感，選擇慣性技術(shù)理由主要因方便控制。決策階層偏好穩(wěn)定而往往會選擇機(jī)械性結(jié)構(gòu)方式，即傾向復(fù)雜度低、正式化而集權(quán)化程度高的結(jié)構(gòu)方式。2組織設(shè)計(jì)的步驟組織設(shè)計(jì)的整個過程可分為以下五個步驟，如圖3-5所示。（1）職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)最基礎(chǔ)的工作。職務(wù)設(shè)計(jì)就是將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動逐步分解，劃分成若干較小的任務(wù)單元，以便于每個人專門從事某一部分的活動，而不是全部活動，這就

32、是勞動分工。勞動分工的重要意義在于把復(fù)雜的工作分成一項(xiàng)項(xiàng)簡單的工作，每個人不斷重復(fù)地做相同的工作、利用同一種設(shè)備，從而大大提高勞動生產(chǎn)率。對活動進(jìn)行分工后，還要將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一個完整的職位，以便由組織員工來承擔(dān)相應(yīng)的職務(wù)。有些職務(wù)是常規(guī)性的、包含大量重復(fù)工作的，有些職務(wù)是非常規(guī)性的；有些職務(wù)要求廣泛、多樣化的技能，有些職務(wù)只要求范圍較窄的技能；有些職務(wù)具有嚴(yán)格的程序規(guī)范，有些職務(wù)則有相當(dāng)?shù)淖杂啥群挽`活性。 （a）職務(wù)設(shè)計(jì) （b）部門劃分 （c）建立層次 （d）分配責(zé)權(quán)（e）協(xié)調(diào)活動圖3-5 組織設(shè)計(jì)的步驟（2）部門劃分在選擇和設(shè)計(jì)好職務(wù)和工作崗位后，就需要考慮如何將這些工作崗位按照

33、一定的邏輯科學(xué)地加以安排，形成部門或工作單位，以便進(jìn)行有效管理。部門是一個組織中把不同工作組織起來的基本單位，是組織中的主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個特定領(lǐng)域。部門的劃分是組織的橫向分工，其目的在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，做到分工合理、職責(zé)分明，從而有效地達(dá)到組織的目標(biāo)。（3）建立層次部門劃分是對組織活動進(jìn)行橫向的分工，在此基礎(chǔ)上還需要進(jìn)行縱向的劃分，即建立上下級報(bào)告的層次關(guān)系，構(gòu)成多層次結(jié)構(gòu)的組織系統(tǒng)。建立層次需要解決好管理跨度與管理層次的關(guān)系問題，這個問題將在3.2.6中詳細(xì)講解。（4）分配責(zé)權(quán)通過建立層次形成的組織結(jié)構(gòu)，表明了組織內(nèi)各層次上下級相互作用的關(guān)系模式，

34、在此基礎(chǔ)上還應(yīng)將一個組織中的責(zé)權(quán)分配到各個層次、各個部門和各個崗位上去，即規(guī)定哪個崗位應(yīng)該對哪些工作負(fù)責(zé)，規(guī)定不同崗位所應(yīng)具備的權(quán)利，并最終形成組織中從最高領(lǐng)導(dǎo)層一直貫穿到最低操作層的權(quán)力線，即通常所說的指揮鏈。（5）協(xié)調(diào)活動分工和協(xié)作是組織管理中的兩大要素。在把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需完成的任務(wù)分配到不同的職位和部門，并進(jìn)行責(zé)權(quán)安排之后，還必須在此基礎(chǔ)上進(jìn)行整合，以使組織中的個人或部門協(xié)同運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。根據(jù)系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，組織設(shè)計(jì)的目的就是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的資源形成最佳的綜合效果。因此，協(xié)調(diào)是組織設(shè)計(jì)的重要步驟，也是組織目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的根本保障。3.2.4 職務(wù)設(shè)計(jì)一個

35、組織在設(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)時，必須將為完成其目標(biāo)任務(wù)所不可缺少的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分類，然后對每類活動實(shí)行勞動分工，劃分成許多職務(wù)或崗位，并對每個職務(wù)或崗位所承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)進(jìn)行規(guī)定，這一工作就稱為職務(wù)設(shè)計(jì)。職務(wù)設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)層次、部門化結(jié)構(gòu)的前提。1職務(wù)設(shè)計(jì)的要求（1）因事設(shè)職而不能因人設(shè)職因事設(shè)職是指所設(shè)計(jì)的職務(wù)都來自為完成目標(biāo)任務(wù)所不可缺少的業(yè)務(wù)活動，如不設(shè)此職務(wù)，無人從事此項(xiàng)活動，就將影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相反，因人設(shè)職是指根據(jù)現(xiàn)有人員的需要來設(shè)置職務(wù)，有人就得有職，而不問此職是否是完成目標(biāo)任務(wù)所不可缺少的。按照前述的組織設(shè)計(jì)原則要求，我們顯然應(yīng)當(dāng)因事設(shè)職、因職設(shè)人，而不能因人設(shè)職。（

36、2）勞動分工要科學(xué)勞動分工是組織工作的重要原則，又是職務(wù)設(shè)計(jì)的主要工作內(nèi)容。過去對勞動分工的理解有些絕對化，認(rèn)為分工越細(xì)越好，越能提高生產(chǎn)率，于是將各種業(yè)務(wù)活動劃分成許多極小、極為簡單的部分，職工容易掌握，而且長期重復(fù)操作，易于熟練，確實(shí)收到了較好的效果。但這樣做，職工會產(chǎn)生厭倦感，對工作不滿，導(dǎo)致怠工、缺勤和跳槽現(xiàn)象增加，生產(chǎn)率下降。這就使人們對分工的理解趨于靈活，即分工不宜過細(xì)，必要時還要擴(kuò)大或豐富工作內(nèi)容。（3）編制出完善的職務(wù)說明書職務(wù)設(shè)計(jì)的結(jié)果表現(xiàn)為職務(wù)說明書，它是一種書面文件，簡要說明該職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與職權(quán)、與組織的其他部門或職務(wù)之間的關(guān)系、擔(dān)任此職務(wù)者須具備的條件（如基本素

37、質(zhì)、技術(shù)業(yè)務(wù)知識、處理問題的能力、工作經(jīng)驗(yàn)）等。2職務(wù)設(shè)計(jì)方法（1）職務(wù)專業(yè)化職務(wù)專業(yè)化最早是由亞當(dāng)斯密提出的，在泰羅的科學(xué)管理方法中又得到強(qiáng)調(diào)。在20世紀(jì)上半葉，職務(wù)設(shè)計(jì)是與勞動分工或職務(wù)專門化屬同一意義的。職務(wù)專門化意味著將職務(wù)劃分為細(xì)小的、專業(yè)化的崗位，管理者要盡可能的將職務(wù)設(shè)計(jì)得簡單。職務(wù)專業(yè)化原則現(xiàn)在仍在繼續(xù)指導(dǎo)著許多企業(yè)的職務(wù)設(shè)計(jì)，但過分的專業(yè)化很容易讓員工產(chǎn)生厭煩感，導(dǎo)致工作效率降低，現(xiàn)在它有著被逐漸改進(jìn)的趨勢。（2）職務(wù)輪換職務(wù)輪換是指讓員工先后承擔(dān)不同的、但在內(nèi)容上很相似的工作。職務(wù)輪換是避免職務(wù)專業(yè)化及其缺陷的一種早期努力，這一職務(wù)設(shè)計(jì)方法使工人的活動得以多樣化，從而避免產(chǎn)

38、生厭倦。職務(wù)輪換拓寬了員工的工作領(lǐng)域，給予他們更多的發(fā)展機(jī)會，讓員工感受到工作的刺激和新鮮感，使員工掌握更多的技能；增進(jìn)不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。但是工作輪換需要增加培訓(xùn)成本，還有可能導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降，因?yàn)閱T工在先前崗位上的效率正創(chuàng)造著組織的經(jīng)濟(jì)性，崗位的輪換需要一定時間來學(xué)習(xí)，這里存在一個學(xué)習(xí)成本問題。一般來說有縱向和橫向兩種類型的職務(wù)輪換?？v向輪換指的是升職或降職。但我們通常談及的職務(wù)輪換多意味著水平方向上的多樣變化，即橫向的職務(wù)輪換。橫向輪換可以有計(jì)劃地予以實(shí)施，即制定培訓(xùn)計(jì)劃，讓員工在一個崗位上從事兩三個月時間的活動，然后再換到另一個崗位，以此作為培訓(xùn)手段。（3）職務(wù)擴(kuò)大化

39、職務(wù)擴(kuò)大化是指擴(kuò)大員工的工作范圍，將幾種工作納入一個職務(wù)中，增加了一項(xiàng)職務(wù)所完成的不同任務(wù)數(shù)目。比如由一個人負(fù)責(zé)一道工序，改為幾個人共同負(fù)責(zé)幾道工序，或者在單調(diào)的工作中增加一些如維護(hù)保養(yǎng)、清洗潤滑之類的輔助工作等等。這樣，在一定程序上降低了員工對工作的單調(diào)感和厭煩情緒，提高了員工對工作的滿意程度。職務(wù)擴(kuò)大化能夠給員工增加同一責(zé)任的工作內(nèi)容，提高了工作的多樣性和工作質(zhì)量，使員工感到工作更加充實(shí)。不足之處是沒有給員工的工作提供多少挑戰(zhàn)性，因?yàn)榧{入同一職務(wù)的那些工作具有極大相似性。（4）職務(wù)豐富化職務(wù)豐富化是加深工作的深度，讓員工除完成職務(wù)規(guī)定的工作以外，還擔(dān)負(fù)一些通常由管理者完成的任務(wù)，如計(jì)劃和評

40、價他們自己的工作。職務(wù)豐富化是在工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，是通過增加工作內(nèi)容、工作責(zé)任、工作自主權(quán)以及自我控制，使職務(wù)工作多樣化，讓員工更加完整、更加負(fù)責(zé)的工作，以滿足員工的心理需要，達(dá)到激勵的目的。職務(wù)豐富化能夠提供更大的激勵和更多的滿意機(jī)會，從而提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低員工的離職率和缺勤率。但要增加企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)，擴(kuò)充工作設(shè)備費(fèi)，支付給員工更高的工資等。（5）以員工為中心的工作再設(shè)計(jì)這是一種將企業(yè)戰(zhàn)略、使命與員工對工作的滿意度結(jié)合起來，從員工出發(fā)，鼓勵員工參與，充分采納員工對某些問題的改進(jìn)建議，進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)的過程。以員工為中心的工作再設(shè)計(jì)，員工可以提出對工作進(jìn)行某種改進(jìn)的建議，

41、這不僅可以增加員工對工作的滿意度，而且也有利于企業(yè)目標(biāo)的更好實(shí)現(xiàn)。3編制職務(wù)說明書企業(yè)為找到對企業(yè)發(fā)展有用的合適的人才，對應(yīng)聘人員提出各種要求是理所當(dāng)然的。而我國的許多企業(yè)，在招聘啟事中存在這樣的問題：對某一職務(wù)的職能描述不清楚，如工作內(nèi)容、職責(zé)、范圍、機(jī)構(gòu)等，并缺少向相應(yīng)的人員作專項(xiàng)交待和培訓(xùn)。由此造成的直接后果往往是：挑選和錄用的員工與工作要求不相符合；績效考核時感到缺乏依據(jù)，無從著手；培訓(xùn)方案不適合工作要求；經(jīng)常造成生產(chǎn)力和服務(wù)質(zhì)量的降低這些問題的出現(xiàn)，很大程度上是由于企業(yè)未能設(shè)計(jì)好職務(wù)說明書，沒有發(fā)揮其在管理中應(yīng)有的作用所致。（1）職務(wù)說明書的“成長”：職務(wù)分析進(jìn)行科學(xué)而有效的職務(wù)分析

42、是職務(wù)設(shè)計(jì)的前提。職務(wù)分析主要是對企業(yè)職務(wù)的設(shè)置目的、中心職責(zé)、工作內(nèi)容、權(quán)限范圍、結(jié)構(gòu)關(guān)系以及工作環(huán)境、工作條件等進(jìn)行全面的分析、描述和記錄，然后形成重要文字說明一一概念文件。通過職務(wù)分析可以明確每個工作職務(wù)在企業(yè)中所處的層次，以及該職務(wù)與其他職務(wù)之間的關(guān)系，使每個任職者的權(quán)力與責(zé)任分清。1）職務(wù)分析的程序一般說來，首先應(yīng)由專業(yè)人員運(yùn)用一定的調(diào)查手段搜集職務(wù)信息，進(jìn)行初步信息處理；然后進(jìn)行職務(wù)現(xiàn)場考察和面談，進(jìn)行第二次信息搜集和處理，最后根據(jù)正確而合適的信息設(shè)計(jì)企業(yè)職務(wù)說明書，以保證職務(wù)說明書符合企業(yè)職務(wù)要求和組織目標(biāo)。2）職務(wù)分析的方法職務(wù)分析的方法通常有以下幾種：工作要素分析法；員工狀況

43、分析法；職務(wù)要求調(diào)查法；工作內(nèi)容日記法；關(guān)鍵事件描述法。（2）職務(wù)說明書的“思想”：解決問題通過職務(wù)分析，把每個職務(wù)的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、工作內(nèi)容等用書面記錄下來即成為企業(yè)的職務(wù)說明書。企業(yè)在制定職務(wù)說明書時必須要解決以下幾個問題：1）描述職務(wù)目標(biāo) 企業(yè)中不同的職務(wù)有不同的目標(biāo)。描述職務(wù)目標(biāo)應(yīng)遵循“3W”法，即為什么要設(shè)計(jì)本職務(wù)(目的)-Why；職務(wù)有多大權(quán)力(職權(quán)范圍)-Within；本職務(wù)主要干哪些工作(工作內(nèi)容)What。2）確定職務(wù)職責(zé) 光描述職務(wù)工作內(nèi)容還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要確定能保證工作內(nèi)容高效率完成的職責(zé)。職責(zé)要按照由主到次順序書寫，用關(guān)鍵詞描述所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。3）指明關(guān)鍵要素

44、即明確每一個職務(wù)最關(guān)鍵、最重要的要素。如新建企業(yè)招聘部門經(jīng)理，“經(jīng)驗(yàn)”即為該崗位的關(guān)鍵要素；而運(yùn)轉(zhuǎn)成熟的企業(yè)部門經(jīng)理，“創(chuàng)新”則成了關(guān)鍵要素。司機(jī)的良好心態(tài)是安全駕駛的關(guān)鍵，因此，“良好心態(tài)”則為駕駛員的關(guān)鍵要素。4）規(guī)定核心能力 核心能力是完成職務(wù)工作的前提和保證。如企業(yè)的銷售人員說服他人、影響他人的能力即為其核心能力。因?yàn)橹挥芯哂刑丶训男睦硭刭|(zhì)和特強(qiáng)的心理承受能力，才能成為一個成功和出色的銷售人員。（3）職務(wù)說明書的“骨髓”：具體內(nèi)容一般來講，規(guī)范的企業(yè)職務(wù)說明書應(yīng)包含以下幾個要素：1）表頭格式 注明企業(yè)中各職務(wù)名稱、歸屬部門、隸屬關(guān)系、級別、編號等。2）任職條件 描述某職務(wù)所需的相關(guān)知識

45、和學(xué)歷要求、培訓(xùn)經(jīng)歷和相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)及其他條件。3）工作要求 主要描述該職務(wù)對一個合格員工來講，工作的具體要求。這主要從工作本身的性質(zhì)、數(shù)量、范圍、時效性等全方位考慮。4）責(zé)任范圍 描述該職務(wù)所承擔(dān)的主要責(zé)任及其影響范圍。5）管理結(jié)構(gòu) 描述實(shí)施管理的性質(zhì)、管理人員或員工性質(zhì)。包括水平、類型、管理的多樣性、職務(wù)權(quán)限、直接和間接管理員工的層次和數(shù)量。6）工作關(guān)系 根據(jù)職務(wù)在企業(yè)組織中的地位和協(xié)作職務(wù)的數(shù)量，描述完成此項(xiàng)工作需要與企業(yè)其他部門(人員)的聯(lián)系要求，描述相互關(guān)系的重要性和發(fā)生頻率等。7）操作技能 描述完成該項(xiàng)工作對任職者的靈活性、精確性、速度和協(xié)調(diào)性的要求，所要求的技能水平。操作技能對于此

46、項(xiàng)工作的重要性程度如何?技能應(yīng)如何改善和提升?（4）職務(wù)說明書的“模特”：范例表3-2 職務(wù)說明書（總經(jīng)理）一、基本資料 文件編號：0011. 職務(wù)名稱: 總經(jīng)理 2. 直接上級職位 董事長 3. 轄員人數(shù)： 4人 4. 定員人數(shù) 1 二、工作概要1.工作摘要擬訂公司的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，主持日常經(jīng)營管理，實(shí)施董事會決議，簽定合同，任免高級經(jīng)理2.職務(wù)說明編號工作任務(wù)的內(nèi)容權(quán)限管制基準(zhǔn)工作規(guī)范號1擬訂公司的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)需報(bào)審后承辦2主持日常經(jīng)營管理承辦3實(shí)施董事會決議承辦4簽定合同承辦5任免高級經(jīng)理承辦 6研究經(jīng)營法規(guī)，協(xié)調(diào)外部關(guān)系承辦 7塑造企業(yè)形象，確立企業(yè)文化承辦三、任職資格1.學(xué)

47、歷要求所需最低學(xué)歷專業(yè)大學(xué)本科管理2.所需技能培訓(xùn)培訓(xùn)科目培訓(xùn)期限人力資源管理，戰(zhàn)略管理，市場營銷，財(cái)務(wù)管理，公共關(guān)系，生產(chǎn)管理，質(zhì)量管理，管理心理學(xué)，客戶關(guān)系管理2年國家薪資、福利政策、勞動政策半年3.工作經(jīng)驗(yàn)要求從事管理工作三年以上。4.職位關(guān)系可直接晉升的職位董事表3-3 IBM銷售工程師職務(wù)說明書一、基本資料 文件編號：0021職務(wù)名稱：銷售工程師2直接上級：客戶總監(jiān)3所屬部門：客戶中心 4工資等級：B職系四等5工資水平：6分析日期：2006.77轄員人數(shù)：8定員人數(shù)：1人9工作性質(zhì)：業(yè)務(wù)人員二、工作內(nèi)容1工作概要負(fù)責(zé)客戶中心IBM產(chǎn)品的銷售2職務(wù)說明編號工作內(nèi)容及職責(zé)權(quán)限耗時（%）1

48、2345678與市場部共同組織IBM產(chǎn)品市場策劃。開發(fā)有IBM產(chǎn)品需求的用戶：電話聯(lián)系、演示、安裝試用軟件。對有IBM產(chǎn)品需求的用戶進(jìn)行跟蹤。做好工作日記和客戶檔案。為普通用戶制作方案說明書和價格。協(xié)同技術(shù)中心工程師為特殊需求用戶制作方案說明書及報(bào)價。處理顧客的售后服務(wù)、技術(shù)支持事宜。對不能解決的問題，提交給技術(shù)中心，并協(xié)助其工作。完成崗位目標(biāo)和上級下達(dá)的其他任務(wù)。協(xié)助負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)執(zhí)行負(fù)責(zé)協(xié)助協(xié)助執(zhí)行3.工作關(guān)系所施監(jiān)督在規(guī)定的權(quán)限內(nèi)，自行處理有關(guān)的工作，遇特殊情況向部門主管請示所受監(jiān)督客戶總監(jiān)職位關(guān)系可直接升遷的職位部門經(jīng)理可相互轉(zhuǎn)換的職位銷售代表可升遷至此的職位三、任職資格所需學(xué)歷及專業(yè)最低學(xué)

49、歷專 業(yè)其他說明大專以上學(xué)歷計(jì)算機(jī)其他專業(yè)同等學(xué)歷也可所需技能培訓(xùn)（方可上崗）培訓(xùn)時間培訓(xùn)科目三個月企業(yè)文化、計(jì)算機(jī)、所需經(jīng)驗(yàn)一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)一般能力項(xiàng) 目激勵能力計(jì)劃能力人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力實(shí)施能力信息能力公共關(guān)系沖突管理組織人事指導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力需求程度（滿分為5）33333333基本素質(zhì)1大學(xué)本科以上學(xué)歷2計(jì)算機(jī)及相關(guān)專業(yè)3認(rèn)同公司的企業(yè)文化和經(jīng)營理念6有敬業(yè)精神7團(tuán)隊(duì)合作精神強(qiáng)8遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度個性特征1性格開朗、自信、熱情2有較強(qiáng)的溝通能力、口才好3心理承受力強(qiáng)4敢于接受挑戰(zhàn)和壓力5有開拓創(chuàng)新6有合作精神7心胸開闊體能要求：身體健康，能承受快節(jié)奏、滿負(fù)荷的工作，保證經(jīng)常加

50、班。四、工作場所工作時間工作環(huán)境和條件工作均衡性早9：00-晚6：00，經(jīng)常加班室內(nèi)、室外各一半比較忙碌五、考核標(biāo)準(zhǔn)1.工作績效 2.工作態(tài)度 3.工作能力 4.專業(yè)知識 5.責(zé)任感6.企業(yè)文化 7.發(fā)展?jié)摿?8.協(xié)調(diào)合作 9.品德言行 10.成本意識六、備注3.2.5 部門劃分部門劃分，就是將組織總的管理職能進(jìn)行科學(xué)分解，按照分工合作原則，相應(yīng)組成各個管理部門，使之各負(fù)其責(zé)，形成部門分工體系的過程。主要解決組織內(nèi)部，如何按照分工協(xié)作原則，對組織的業(yè)務(wù)與管理工作進(jìn)行分析歸類，組成橫向合作的部門問題。1部門劃分的原則（1）有效性原則 即部門劃分必須以有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作為出發(fā)點(diǎn)和歸屬。（2）專業(yè)

51、化原則 即按專業(yè)化分工，將相似職能、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)匯集到一個部門中。（3）滿足社會心理需要原則 劃分部門也不宜過度專業(yè)化，而應(yīng)按照現(xiàn)代工作設(shè)計(jì)的原理，使員工的工作實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大化、豐富化，盡可能使其滿意于自己的工作。（4）精干高效原則 部門劃分要以組織目標(biāo)為導(dǎo)向，保持適度彈性，力求精簡。2部門劃分的方法（1）按人數(shù)劃分部門由于某項(xiàng)工作必須由若干人一起勞動才能完成，則采用按人數(shù)劃分部門的方法。其特點(diǎn)是部門內(nèi)的人員在同一個領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)下做同樣的工作。這種方法主要適用于某些技術(shù)含量比較低的組織。（2）按時間劃分部門按時間劃分部門是將人員按時間進(jìn)行分組，即倒班作業(yè)。在一些需要不間斷工作的組織中，或由于經(jīng)濟(jì)或技術(shù)

52、的需要，常按時間來劃分部門，采用輪班作業(yè)的方法。其特點(diǎn)是可以保證工作的連續(xù)性。這種方法通常用于生產(chǎn)經(jīng)營一線的基層組織。（3）按職能劃分部門按照職能劃分部門是根據(jù)專業(yè)化的原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為依據(jù)來劃分部門，如圖3-6所示?？偨?jīng)理總經(jīng)理銷售財(cái)務(wù)發(fā)展生產(chǎn)人事圖3-6 按職能業(yè)務(wù)劃分的部門化它的優(yōu)點(diǎn)在于：合理地反映職能，符合分工和專業(yè)化原則，有利于發(fā)揮各職能領(lǐng)域?qū)＜业奶亻L，提高人員的使用效率；有利于使組織的基本活動得到重視和保證，從而有利于對整個組織活動實(shí)施嚴(yán)格控制。但是這種部門化方法也存在一些缺點(diǎn)：總體決策需要最高層作出，因而速度較慢；由于人員過度專業(yè)化，因此容易形成本位主義，給各部門之間的協(xié)

53、調(diào)帶來一定困難；隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，容易導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，缺乏對環(huán)境變化的適應(yīng)能力；只有最高層對最終成果負(fù)責(zé)，因而對各部門的績效和責(zé)任不易考核。這種方法較多用于管理或服務(wù)部門的劃分。（4）按產(chǎn)品劃分部門按照產(chǎn)品劃分部門是根據(jù)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來組織業(yè)務(wù)活動，這種方法是從職能部門化發(fā)展而來的。隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理工作越來越復(fù)雜，實(shí)行職能部門化組織中的管理人員的工作負(fù)擔(dān)越來越重，管理跨度的限制使得他們難以通過增加直接下屬的辦法來解決問題，此時就有必要按照產(chǎn)品重新組織活動。進(jìn)行多元化經(jīng)營的組織常采用這種部門劃分方法。如圖3-7所示。經(jīng)理經(jīng)理業(yè)務(wù)部主任肥皂產(chǎn)品人造黃油產(chǎn)品油類包裝產(chǎn)品洗滌產(chǎn)品精練產(chǎn)品圖

54、3-7 按產(chǎn)品系列劃分的部門化實(shí)行這種部門化方法的優(yōu)點(diǎn)在于：能夠充分利用專項(xiàng)資本和設(shè)備、發(fā)揮個人的技術(shù)知識和專長；有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)；利潤、責(zé)任明確劃分到部門一級，易于評價各部門的業(yè)績，也便于最高主管把握各種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對總利潤的貢獻(xiàn)；可促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部競爭，有利于產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)和發(fā)展；有利于增加新的產(chǎn)品和服務(wù)；有利于鍛煉和培養(yǎng)全面的綜合性管理人才。但是這種方法需要足夠具備全面知識和技能的人才來擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人；總部和分部的職能部門和人員須重負(fù)設(shè)置，會導(dǎo)致管理成本增加；由于各產(chǎn)品部門的獨(dú)立性較強(qiáng)而整體性較差，因此給高層管理造成困難。（5）按區(qū)域劃分部門按區(qū)域劃分部門就是將某個區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)活動集中

55、起來，委派相應(yīng)的管理者，形成區(qū)域性部門，如圖3-8所示?？偨?jīng)理總經(jīng)理東部地區(qū)副總經(jīng)理生產(chǎn)銷售人事南部地區(qū)副總經(jīng)理西部地區(qū)副總經(jīng)理圖3-8 按地理位置劃分的部門化這種方法將責(zé)任下放到區(qū)域，因此有利于調(diào)動各區(qū)域的積極性；便于與當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商、用戶進(jìn)行面對面的聯(lián)系，降低運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用，從而取得區(qū)域化經(jīng)營的優(yōu)勢效益；有利于適應(yīng)區(qū)域的特殊要求與特定環(huán)境，促進(jìn)區(qū)域性活動的協(xié)調(diào)；有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部競爭；有利于培養(yǎng)能力全面的管理者。但缺點(diǎn)在于由于機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置而是的管理成本增加，增加了最高主管部門對區(qū)域控制的難度，要求區(qū)域部門主管人員具有全面的管理能力。這種方法主要是用于空間分布很廣的企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門。（6）按

56、顧客劃分部門為了更好地滿足顧客的要求，將與某類顧客有關(guān)的各種組織活動集中在一起，形成部門的劃分。如有些企業(yè)設(shè)置了大客戶部、商業(yè)客戶部、公眾客戶部、VIP服務(wù)部等部門，如圖3-9所示。這種方法最大的優(yōu)點(diǎn)是有利于重視和滿足顧客的某種需要，針對不同顧客的特點(diǎn)和需要開展組織活動，從而增加顧客的滿意度和忠誠度；有利于本組織形成針對特定顧客需求的經(jīng)營技巧和訣竅。但這種劃分方法不能使設(shè)備和專業(yè)人員得到充分利用；為滿足特定顧客需要，可能導(dǎo)致部門間的協(xié)調(diào)變得困難。這種方法適用于服務(wù)對象差異較大、對產(chǎn)品和服務(wù)有特殊要求的企業(yè)?？偨?jīng)理總經(jīng)理銷售副經(jīng)理大客戶部公眾客戶部圖3-9 按顧客劃分的部門化（7）按生產(chǎn)過程劃分

57、部門按生產(chǎn)過程根據(jù)技術(shù)作業(yè)將工作化分成部門，如圖3-10所示?？偨?jīng)理總經(jīng)理切削加工表面處理材料處理圖3-10 按生產(chǎn)過程劃分的部門化這種方法因是建立在特殊技能和訓(xùn)練的基礎(chǔ)上的，在部門內(nèi)的協(xié)調(diào)要簡單得多；但由于生產(chǎn)過程需要將自然的工作流程打斷，將工作流程的不同部分交給不同的部門去完成，故就要求每個部門的管理者必須將自己的任務(wù)與其他部門管理者的任務(wù)協(xié)調(diào)起來。3部門間的橫向聯(lián)系一般來說，即使部門劃分得再合理，但由于部門分工的不同，部門之間的橫向聯(lián)系必然會存在一定的矛盾，其主要體現(xiàn)在：1）各部門追求的目標(biāo)不同，各部門可能會因?yàn)槊τ诓块T的具體任務(wù)而忽視了企業(yè)的整體目標(biāo)。2）各部門的職權(quán)不同，專業(yè)化導(dǎo)致了

58、職權(quán)的分散，可是稍微復(fù)雜一點(diǎn)的管理問題都或許會涉及到好幾個部門，這需要職權(quán)的匯集才能辦到。3）各部門的利益不同。在處理橫向關(guān)系時，部門主管人員往往會有意無意地將本部門的利益放在首位，從而貶低和排擠其他部門，在這種情況下，企業(yè)的共同任務(wù)，目標(biāo)，戰(zhàn)略就會受到?jīng)_擊。4）各部門的思維習(xí)慣和行為特征不同，這使得他們有可能缺乏深刻的理解和共同語言，難以緊密配合，協(xié)調(diào)一致。為了使橫向聯(lián)系真正達(dá)到加強(qiáng)協(xié)作、提高企業(yè)管理整體功能的目的，必須從企業(yè)整體目標(biāo)出發(fā)，客觀地看待橫向聯(lián)系存在的矛盾，加強(qiáng)部門間的橫向協(xié)作與溝通。首先要正確判斷企業(yè)管理組織的橫向聯(lián)系狀況。為了改善企業(yè)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系，先要正確判斷橫向聯(lián)系的

59、狀況是否良好，是否有必要加以改善，這是企業(yè)組織設(shè)計(jì)所必須搞清楚的前提條件。其次以整體觀點(diǎn)為指導(dǎo)，以分工為基礎(chǔ)，加強(qiáng)橫向聯(lián)系。加強(qiáng)橫向聯(lián)系必須從整體出發(fā)，整體指的是企業(yè)的整體效益，以及為此而制定的企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)。組織設(shè)計(jì)，特別是橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)，其目標(biāo)直接就是企業(yè)的任務(wù)與目標(biāo)。同時要實(shí)行層層協(xié)調(diào)，減少“矛盾上交”。為了既保證統(tǒng)一指揮，又能讓下級及時解決問題，提高管理工作效率，應(yīng)該由上級授權(quán)，允許下級在處理日常業(yè)務(wù)時，由有關(guān)雙方直接協(xié)調(diào)解決。3.2.6 建立層次1管理跨度管理跨度，又稱管理幅度，是指一名主管人員能有效直接指揮、監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。如圖3-11所示。圖中主管人員甲的管理跨

60、度為3，乙的管理跨度為5，丙的管理跨度為7，丁的管理跨度為8。甲甲乙丙丁圖3-11 管理跨度示意圖管理幅度是影響組織內(nèi)部各單位規(guī)模大小的重要決定因素。任何組織在進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時，都必須考慮到管理幅度的問題。一般來說，即使在同樣獲得成功的組織中，每位主管直接管轄的下屬數(shù)量也不相同。有效管理幅度的大小受到管理者本身素質(zhì)及被管理者的工作內(nèi)容、能力、工作環(huán)境與工作條件等諸多因素的影響，每個組織都必須根據(jù)自身的特點(diǎn)，確定適當(dāng)?shù)墓芾矸取?管理層次由于主管人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量是有限的，因此，最高主管的被委托人也需要將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進(jìn)行，依此類推，直至受托人能直