1、知識型員工的績效管理摘要：在知識經(jīng)濟時代，知識型員工在企業(yè)的發(fā)展中起著關(guān)鍵性的作用，如何管理和激勵知識型員工成為企業(yè)管理的重要方面之一，而對知識型員工的績 效管理又是對他們進行管理和激勵的重中之重。知識型員工是主要從事腦力勞 動，運用自己的專業(yè)知識，以知識為載體進行價值增值的人。知識型員工具有不 同于一般操作型員工的特點，他們具有自主性、創(chuàng)新性、流動性和復(fù)雜性的特點。 這就使得對知識型員工進行績效管理具有一些特殊的問題和難點，我們應(yīng)根據(jù)知 識型員工的特點找到一種適合他們的績效管理方法。本文在論述了知識型員工的 概念、特點以及對知識型員工進行績效管理存在的問題、難點、原則的基礎(chǔ)上， 提出了目標(biāo)管

2、理法是適合知識型員工績效管理的有效方法。關(guān)鍵詞:知識型員工；績效管理；目標(biāo)管理關(guān)鍵詞:知識型員工；績效管理；目標(biāo)管理21世紀(jì)是知識經(jīng)濟的時代，企業(yè)的核心利潤來源是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家， 他們都屬于知識型員工。知識型員工是21世紀(jì)企業(yè)管理特別是人力資源管理的 重點，人們對知識型員工的重視提高到前所未有的高度，并且將越來越重視知識 型員工。人力資源管理要關(guān)注知識型員工，其重點是如何開發(fā)與管理知識型員工。一、知識型員工的概念知識型員工還沒有一個統(tǒng)一的大家公認(rèn)的概念，不同的人根據(jù)各自的知識背 景和偏好提出了不同的表述。最早提出知識型員工概念的是著名管理大師彼 德德魯克（Peter Drucker），他認(rèn)

3、為知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概 念，利用知識或信息工作的人”。Frances Horibe將知識型員工定義為“創(chuàng)造財 富時用腦多于用手的人們”，她認(rèn)為知識型員工通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、 綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值。比爾蓋茨在他的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)一書中說“知 識員工是那些能善用資訊的人，而不是按部就班地把資料輸進電腦的那種方式”。 知識型員工必須能方便的取得資料，對于提供這些資料的工具能駕輕就熟。本文 認(rèn)為知識型員工是主要從事腦力勞動，運用自己的專業(yè)知識，以知識為載體進行 價值增值的人。傳統(tǒng)意義上的知識型員工主要指中高層管理人員，如德魯克對知識型員工下 的定義就是指的經(jīng)理人員。但現(xiàn)在知

4、識型員工的概念在實際應(yīng)用中已被擴展到指 大多數(shù)白領(lǐng)和技術(shù)工作者，不僅包括中高層管理人員，還包括技術(shù)研發(fā)人員、專 業(yè)人員（如會計工作者）以及在專業(yè)領(lǐng)域有專長的熟練的高級技術(shù)人才如高級技 工、高級營業(yè)員等。二、知識型員工的特點知識型員工具有不同于一般員工的特點，主要是：1）自主性知識型員工具自己的專業(yè)特長，在某一領(lǐng)域是專家，自主性強，在工作中強 調(diào)自我引導(dǎo)，不喜歡上級領(lǐng)導(dǎo)的遙控指揮。工作的順利進行完全有賴于知識型員 工發(fā)揮自主性，他們?nèi)菀讓€人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，注重發(fā)揮自己的專業(yè) 特長和成就自己的事業(yè)。2）創(chuàng)新性創(chuàng)新是知識型員工工作的最重要特征，知識型員工所從事的不是簡單的重復(fù) 性工作，而是

5、在復(fù)雜多變的環(huán)境下依靠自己的知識，經(jīng)驗和靈感進行的挑戰(zhàn)性工 作，他們要應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動技術(shù)的進步，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以 更新。3）流動性知識型員工對組織的依賴性低，組織與員工是一種相互需要的關(guān)系。知識 型員工大都清醒的知道他們的專業(yè)能力對他們未來的職業(yè)發(fā)展程度取決定性的 作用，他們對專業(yè)的忠誠往往多于對組織的忠誠。他們一旦有了更高的追求而公 司又忽視或不能滿足這種需求時，就會跳離原組織。因此只有在共同價值觀的基 礎(chǔ)上，將組織的發(fā)展規(guī)劃同個人職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)合起來，才能有效的提高他們對 組織的忠誠度。4）復(fù)雜性首先知識型員工的工作過程難以觀察，他們的工作主要是思維性活動，工作 過程以無

6、形為主，而且可能發(fā)生在每時每刻的任何場所，加之工作并沒有確定的 流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣去做，因此對工作過程的監(jiān)督是沒有意義 也不可能。其次，工作考核復(fù)雜，他們的工作牽涉面廣，多以團隊的形式出現(xiàn)，工作成 果是集體智慧和努力的結(jié)品，使個人成績難以分割，另外不同部門的工作性質(zhì)也 有很大差別。第三，工作成果復(fù)雜，成果本身有時也是很難.度量的，比如，一個分公司 經(jīng)理的業(yè)績就很難量化，原因不僅是財務(wù)指標(biāo)難以真實、全面的反映其經(jīng)營狀況， 也在于影響經(jīng)營因數(shù)的多樣性。第四，知識型員工的工作成果具有不確定性，其工作完成需要一段較長的時 間才能完成，很多情況下短期內(nèi)出不了任何成果，甚至最后以失敗告終，

7、階段性 的考核難以進行。比如，企業(yè)高層的戰(zhàn)略決策在短期內(nèi)根本體現(xiàn)不出來，需要幾 年甚至十幾、幾十年的時間才能看出戰(zhàn)略決策對企業(yè)的重要影響在哪。三、國內(nèi)企業(yè)在知識型員工績效管理中存在的問題通過績效管理來約束和激勵員工，歷來都是企業(yè)經(jīng)營者為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目 標(biāo)而采取的管理措施。在以知識經(jīng)濟為背景的社會條件下，知識型員工的績效管 理已經(jīng)不能采用傳統(tǒng)的、基于一般操作工人個泰勒式的“科學(xué)管理”方式。知識 型員工以他自己的心理特點和工作特征，讓人們明白對他們的績效管理已不是一 個簡單的任務(wù)管理的概念，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)以及能力的提高，實現(xiàn)員工與 企業(yè)的共同發(fā)展。很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到需要改革知識型員工的績效

8、管理方法，并且已經(jīng)著手改 革。但由于受傳統(tǒng)觀念的影響，在操作方法上難于超越過去，知識型員工的績效 管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于時代的要求，與理想狀況有很大的差距。目前，國內(nèi)企業(yè)的績效 管理中存在著很多問題，主要有：1）、對知識型員工的績效管理缺乏系統(tǒng)性績效管理是一個系統(tǒng)的過程，包括績效計劃的制定、績效監(jiān)控與輔導(dǎo)、績效 考核、績效反饋與改進，這幾個方面相互聯(lián)系，相互影響，構(gòu)成一個系統(tǒng)的整體。 而在國內(nèi)的大部分企業(yè)中績效管理通常等同于績效考核，忽視了績效管理的其他 環(huán)節(jié)。首先，很多企業(yè)沒有績效計劃的制定過程，常常是上級管理者給員工下達(dá)任 務(wù)指標(biāo)，到期必須完成，而們績效計劃的討論過程，沒有形成績效計劃書。其次，知

9、識型員工在完成工作任務(wù)的過程中，也就是執(zhí)行績效計劃的過程中， 知識型員工常常得不到上級管理者的支持與幫助，比如必要的物力人力財力支 持。第三，缺乏績效反饋和改進。國內(nèi)很多企業(yè)績效考核完以后，就完事了，績 效考核結(jié)果有的束之高閣，有的僅僅服務(wù)于獎金發(fā)放，有的根本就不告訴員工本 人，員工根本不知道自己的考核結(jié)果怎么樣。這樣的做法就使績效考核失去了它 最重要的作用：通過考核結(jié)果的反饋使員工認(rèn)識到自己的優(yōu)點和不足之處，優(yōu)點 要繼續(xù)發(fā)揚，不足之處通過制定績效改進計劃而得到改進和提高，必要時應(yīng)加以 培訓(xùn)。2）、績效管理過程中缺乏員工的參與績效管理過程中的各個環(huán)節(jié)都需要員工的參與，如果沒有員工的參與，績效

10、管理根本無法達(dá)到目標(biāo)，發(fā)揮它應(yīng)有的作用。而國內(nèi)的大部分企業(yè)恰恰就忽視了 員工的參與，結(jié)果造成績效考核成了一個費力不討好的工作，使人力資源部門的 成為了被攻擊的對象。國內(nèi)企業(yè)在制定考核指標(biāo)時常常是由上級管理者單獨制定，沒有或很少征求 員工的意見，指標(biāo)制定好后強加到員工身上，而不管員工愿意不愿意、接受不接 受。這種方法對于一個在固定流水線上生產(chǎn)產(chǎn)品的工人來說也許能夠奏效，但對 于知識型員工來說，上級管理者長期用命令的態(tài)度下達(dá)考核指標(biāo)，會使知識型員 工產(chǎn)生逆反心理，最終導(dǎo)致他們失去對工作的熱情，缺乏創(chuàng)造力，知識型員工的 重要作用無法發(fā)揮出來。另外，在國內(nèi)的很多企業(yè)中，由于管理者自己本身的素 質(zhì)不高，

11、就采取壟斷信息的方法維護自己的地位和權(quán)威。在這種情況下，員工與 管理者就沒有溝通交流和溝通非常之少，以致員工很難了解任務(wù)的全貌和企業(yè)的 總體目標(biāo)，員工感覺自己被當(dāng)成了外人，無法融入到企業(yè)之中，員工缺乏對企業(yè) 的忠誠和組織承諾，極有可能使員工流動到其他企業(yè)，給企業(yè)造成損失。在績效考核的過程中通常是上級以個人說了算，知識型員工無法參與到考核 過程中?？己送炅艘院?，考核結(jié)果通常也不告訴員工，缺乏溝通與反饋，給員工 的總體感覺是企業(yè)的考核是黑箱操作，從而導(dǎo)致員工感覺到不公正，對企業(yè)產(chǎn)生 不滿。3）、績效管理中缺乏對知識型員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)注和指導(dǎo)知識型員工有著非常強烈的成就需要，他們對于成功的渴望比對金

12、錢的渴望 更強烈一些，他們渴望自己得到別人的認(rèn)可，追求職業(yè)上的不斷進步，一般有著 非常明確的職業(yè)目標(biāo)。而大多數(shù)組織在績效管理中，無論是績效指標(biāo)的確定、目 標(biāo)的設(shè)定、績效計劃的制定，還是有關(guān)績效的溝通，都只是圍繞組織或部門的績 效，而缺乏對知識型員工個人的職業(yè)目標(biāo)及職業(yè)發(fā)展的關(guān)注，更不用提主管對知 識型員工職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)和幫助了。關(guān)注組織績效的改進，當(dāng)然無可厚非。但 忽視有著強烈職業(yè)成就需要的知識型員工的職業(yè)發(fā)展，無疑不能充分發(fā)揮績效 管理對員工的激勵作用。4）、績效考核唯量化的結(jié)果指標(biāo)是尊國內(nèi)很多企業(yè)在績效考核方面陷入了片面追求所謂“客觀”的誤區(qū)，以為只 有可以量化的指標(biāo)才能真正客觀地反映員

13、工的業(yè)績。事實上，知識型員工工作的 相當(dāng)部分是很難量化甚至不能夠量化的，勉強量化的結(jié)果要么是考核時舍棄掉 不能量化的部分，要么是選擇的指標(biāo)并不能反映績效的真實情況,甚至?xí)龑?dǎo)員 工產(chǎn)生錯誤行為。這種唯量化的結(jié)果指標(biāo)是尊的傾向一般源于考核體系設(shè)計者內(nèi)心中對“絕對 公平”的追求，認(rèn)為只有用數(shù)量指標(biāo)考核才能完全避免考評主體的主觀誤差。然而，即使是所謂“用數(shù)字說話”的數(shù)量指標(biāo)，其真實客觀性仍有賴于考評主體的 觀察、記錄以及取舍這些實際上都離不開考評者的主觀判斷。這種做法還忽略了影響績效的環(huán)境因素員工個人不可控因素。知識型員工的工作中相當(dāng)部分是需要共同合作才能完成的，而個人在團隊合作共同完成任務(wù)中的貢獻

14、 很難精確地度量。片面地以量化指標(biāo)來考核，還折射出管理者害怕承擔(dān)考核職責(zé) 的心理。完全以量化指標(biāo)來考核，管理者只需統(tǒng)計就行了，不需要為對錯、好壞 進行定性判斷而擔(dān)負(fù)責(zé)任。四、知識型員工績效管理的難點通過以上的分析，我們知道了知識型員工的特點，國內(nèi)企業(yè)在知識型員工的 績效管理中存在的問題，明白了知識型員工具有不同于一般員工的特殊性。知識 型員工的特殊性使得對知識型員工的績效管理具有一些特殊的難點，這主要有以 下幾個方面。1）、難以對知識型員工的工作過程進行監(jiān)督，難以進行行為考核。由于知識 型員工主要從事腦力勞動，他們的工作過程具有無形性，從他外在的行為上很難 判定他是否在工作，如果是在工作，工作

15、的投入性如何。比如，一名知識型員工 從外在行為上看，他站在那里對著一面墻發(fā)呆，但我們無法確定他是在“面對 著墻發(fā)呆”還是“陷入深深的思考中氣 所以由于知識型員工的這種工作特點， 對他們的工作過程難以從外在的行為上進行監(jiān)督控制，也就是說對他們很難進行 行為考核。2）、難以從短期考核知識型員工的績效。知識型員工的工作具有長期性，通 常他們完成一項工作、得到最終結(jié)果需要很長的一段時間。比如，中高層管理人 員對組織進行的變革需要持續(xù)很長的一段時間才能看出變革的成效怎么樣。研發(fā) 人員開發(fā)一種新產(chǎn)品，短的需要一兩年的時間，長的需要五六年的時間或者更長 才能研發(fā)出來。由于知識型員工的這一工作特點，很難在短期

16、內(nèi)對他們的工作做 出績效考核，通常要在工作進行了很長的一段時間后，才能做出比較正確的績效 考核。但這時企業(yè)已經(jīng)為這項工作投入了太多的成本，如果這項工作被判定為是 失敗的，那么企業(yè)損失就很大了，甚至可能使企業(yè)破產(chǎn)。3）、知識型員工的工作成果不易考核。知識型員工的工作成果主要是腦力勞 動的結(jié)品，包含的專業(yè)知識含量比較多，非專業(yè)人士很難對他們的工作成果進行 考核。比如，研發(fā)人員開發(fā)出一種新產(chǎn)品，對于非專業(yè)人士來說根本無法確定這 種新產(chǎn)品到底怎么樣？是否先進？是否達(dá)到了原來設(shè)想的要求、目標(biāo)？知識型員 工的工作成果的不易衡量型，使得必須要有相應(yīng)領(lǐng)域的專家參與到對他們的績效 考核過程中，這無形中會增加考核

17、成本。4）、很難具體考核知識型員工的個人績效。在知識經(jīng)濟時代，知識型員工的 工作主要以團隊形式進行。通常的情況是，為了完成一項工作任務(wù)，知識型員工 組成一個工作團隊，在這個團隊中大家按各自的專長進行分工，每人承擔(dān)著一個 分任務(wù)，但區(qū)分的不是特別的清楚明確。雖然有分工，但大家共同解決問題，共 同克服遇到的困難，最后的工作成果是集體智慧的結(jié)品，每個人都做出了自己的 貢獻，但要具體區(qū)分每個人的貢獻又是很難的。由于團隊工作，我們很難確定每 個人的貢獻，也就不容易對各個知識型員工進行具體的績效考核。五、對知識型員工進行績效管理的原則知識型員工具有不同于一般操作型員工的特點，這使得對待知識型員工就不 能像

18、對待一般員工那樣進行管理尤其是績效管理。對知識型員工的績效管理要從 知識型員工的特點出發(fā)，采取有針對性的績效管理。下面總結(jié)了一些對對知識型 員工進行績效管理的原則。1）、績效考核指標(biāo)的設(shè)置要將企業(yè)的目標(biāo)與知識型員工個人的目標(biāo)結(jié)合起 來。知識型員工非常重視個人價值的實現(xiàn)，有非常強烈的成就欲望，他們對于專 業(yè)的忠誠要高于對雇主的忠誠，如果他們覺得在一個企業(yè)里不能實現(xiàn)自己的個人 目標(biāo)，不能實現(xiàn)自己的價值，他們會毫不猶豫地跳槽到其他企業(yè)。所以，企業(yè)在 設(shè)置績效考核指標(biāo)時，一定要考慮到知識型員工實現(xiàn)他們價值的需要，盡量將企 業(yè)目標(biāo)與員工個人的目標(biāo)結(jié)合起來，使得知識型員工在完成企業(yè)目標(biāo)時，也能實 現(xiàn)自己的

19、目標(biāo)。如果，知識型員工的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相差比較大，企業(yè)就要 盡量說服員工修改自己的個人目標(biāo)，使個人目標(biāo)盡量向組織目標(biāo)靠攏。2）、重視績效溝通和反饋，盡量讓知識型員工參與到績效管理過程中去。知識型員工的自主性非常強，不愿意被動的接受上級領(lǐng)導(dǎo)，而更喜歡主動參 與到管理過程中去。現(xiàn)在比較流行的參與式管理對知識型員工是非常適用的，管 理者要有意識有目的的讓知識型員工參與到績效管理過程中去。在知識經(jīng)濟時代，科學(xué)、技術(shù)飛速發(fā)展，各行各業(yè)的知識日新月異，知識型 員工的工作環(huán)境時刻都在發(fā)生著變化，不可預(yù)知的因素越來越多。相應(yīng)的在一個 績效周期的開始制定的績效計劃隨著環(huán)境的變化也要發(fā)生變化，管理者要經(jīng)常與

20、知識型員工進行績效溝通，將環(huán)境的變化和出現(xiàn)的新情況與他們進行及時的溝通 討論，商討對策，對原來的績效計劃進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以適應(yīng)新情況。再者通過 溝通，知識型員工可以把在工作過程中遇到的困難和需要的支持告訴管理者，這 樣管理者就可以提供相應(yīng)的支持與幫助，從而促進績效計劃的完成。通過把績效考核結(jié)果反饋給知識型員工，讓他們了解自己的工作成果是怎樣 的，工作完成到什么程度，可以滿足他們被尊重的心理需要，也有利于他們了解 總結(jié)自己的長處和不足，從而有利于績效改進。通過反饋，知識型員工也可以了 解自己實現(xiàn)個人目標(biāo)的實現(xiàn)程度，還有多長的路要走。知識型員工在了解了自己 的不足之后就可以有針對性地提高自己，也許

21、會制定能力提高計劃，促進自我實 現(xiàn)。3）、對知識型員工的管理要有利于發(fā)揮他們的自主性。知識型員工不同于一般的操作型員工，他們有非常強的自主性，更愿意自己 管理自己，不愿意受到較多的控制。因此，對他們的績效管理要能充分發(fā)揮他們 的自主性，特別是要選擇合適的績效考核方法，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和 績效管理體系下，能比較自主地完成工作任務(wù)，滿足其自我管理的需要，同時達(dá) 到績效管理的目標(biāo)。4）、盡量將對知識型員工的個人考核和團隊考核相結(jié)合。如上所述，知識型員工多以團隊形式進行工作，這就使得對知識型員工進行 績效考核時，不能僅這對個人進行考核，還要進行團隊考核，將兩者相結(jié)合。在 設(shè)計績效考核指標(biāo)時，

22、不僅要有這對個人的考核指標(biāo)，還要有針對團隊的考核指 標(biāo)。將兩者相結(jié)合有利于提高知識型員工員工的團隊精神，鼓勵員工為了一個共 同的目標(biāo)而團結(jié)合作，使團隊高質(zhì)量的完成企業(yè)交給的任務(wù)。六、適合知識型員工員工的績效管理方一目標(biāo)管理法1）、目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理（Management By Objectives, MBO）強調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置，這些 目標(biāo)是明確的、可檢驗的和可衡量的。它最早由彼德德魯克在二十世紀(jì)五十年 代在其著名著作管理實踐一書中提出，隨后其在管理一一任務(wù)、責(zé)任、實 踐一書中對此作了進一步闡述。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是 相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命

23、和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為 目標(biāo)”，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目 標(biāo)后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù) 分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標(biāo)管理的最初應(yīng)用與人力資 源管理并無多大關(guān)系，主要被大型企業(yè)用于對各事業(yè)部的有效管理。但企業(yè)目標(biāo) 必須被落實到企業(yè)的最基本組成元素人，所以人們逐漸把目標(biāo)管理的重心轉(zhuǎn) 移到績效管理上來，并按目標(biāo)管理模式建立起一套員工績效管理體系。目標(biāo)管理一般有四個組成部分：目標(biāo)具體性，參與決策，明確的時間規(guī)定， 績效反饋。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人 支配的管理，激發(fā)人們發(fā)

24、揮最大的能力把事情做好。目標(biāo)管理是以相信人的積極 性和能力為基礎(chǔ)的，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡單地依靠行政命 令強迫他們?nèi)ジ?，而是運用激勵理論，引導(dǎo)職工自己制定工作目標(biāo)，自主進行自 我控制，自覺采取措施完成目標(biāo)，自動進行自我評價。目標(biāo)管理通過誘導(dǎo)啟發(fā)職 工自覺地去干，其最大特征是通過激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來促進 企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。、目標(biāo)管理是適合知識型員工的績效管理方法知識型員工具有獨立性自主性強的特點，并且其工作的可監(jiān)控性差，具有復(fù) 雜性，因此對知識型員工的績效管理應(yīng)重結(jié)果輕過程，重價值評估輕產(chǎn)出評估。 再根據(jù)上面論述的知識型員工績效管理的原則，筆者認(rèn)為目標(biāo)管理法是

25、適合知識 型員工績效管理的有效方法與工具。首先，目標(biāo)管理法強調(diào)將組織目標(biāo)先分解為部門、團隊目標(biāo)，最終分解為個 人目標(biāo)。這一點可以有效地將企業(yè)的目標(biāo)與知識型員工的目標(biāo)結(jié)合起來，由于在 企業(yè)目標(biāo)與員工個人目標(biāo)之間還有團隊目標(biāo)，這也就將個人目標(biāo)與團隊目標(biāo)結(jié)合 起來了，因此適合于將對知識型員工的個人考核和團隊考核結(jié)合起來，從而有利 于企業(yè)、團隊和個人的共同發(fā)展。其次，目標(biāo)管理法強調(diào)員工的參與，這一點非常適合于知識型員工被尊重， 要求參與管理的特點。目標(biāo)管理可以有效地讓知識型員工到績效管理過程中去， 從目標(biāo)的設(shè)置，到中間的績效輔導(dǎo)，到最后的績效考核、反饋、改進，都會讓知 識型員工積極參與進去。第三，目標(biāo)

26、管理強調(diào)反饋，這一點可以使知識型員工認(rèn)識到自己的工作好在 什么方面，插在什么方面，有什么需要改進的地方，這有利于知識型員工的職業(yè) 發(fā)展和專業(yè)知識的發(fā)展，從而幫助其滿足自我實現(xiàn)的需要。最后，目標(biāo)管理法可以有效引導(dǎo)知識型員工。因為知識型員工的工作過程難 以監(jiān)控，所以一些可以很好的監(jiān)控一般操作的方法就不再適用于對知識型員工的 管理了。而應(yīng)用目標(biāo)管理法設(shè)置了目標(biāo)后，這些目標(biāo)就可以代替對知識型員工的 過程監(jiān)控，引導(dǎo)他們完成既定的目標(biāo)。、對知識型員工實行目標(biāo)管理的過程對知識型員工實行目標(biāo)管理可通過“PDEF”循環(huán)(如下圖)進行。 P(plan)是計劃，D(do)是執(zhí)行，E(evaluate)是評價，F(xiàn)(f

27、eedback)是反饋。目標(biāo)管理的計劃階段在該階段主要是在一個績效周期的開始結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略針對本績效周期的中 心重點工作設(shè)定目標(biāo)和績效計劃。首先企業(yè)的高層管理者根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略確定企 業(yè)的總目標(biāo)，然后再與各部門經(jīng)理確定各部門的目標(biāo)，最后是部門經(jīng)理與本部門 的員工一起確定各員工的目標(biāo)。在確定員工目標(biāo)時，一定是上下級共同商討確定， 這樣才能把目標(biāo)設(shè)定得更切合實際，也更容易被員工接受，增加員工的積極性。 在設(shè)置目標(biāo)時要遵循“SMART原則”，S代表Specific，指設(shè)定的目標(biāo)是具體的 而不是抽象的；M代表Measurable，指目標(biāo)是可衡量的；A代表Attainable， 指 設(shè)定的目標(biāo)經(jīng)過努力是可以

28、達(dá)成的；R代表Realistic，指設(shè)定的目標(biāo)是現(xiàn)實的而 不是憑空捏造出來的；T代表Time Bounded，指設(shè)定的目標(biāo)是有完成的時間限 制的，而不是想什么時候完成就什么時候完成。目標(biāo)管理的執(zhí)行階段在本階段員工按照與上級管理者討論確定的工作方法，進行工作，完成設(shè)定 的目標(biāo)，直到本績效周期結(jié)束。在這一階段，上下級間的溝通很重要。因為，員 工可能會遇到一些需要困難和障礙，這時員工可以向上級尋求幫助和支持。另外 外部環(huán)境的變化可能使得原來設(shè)定的目標(biāo)需要調(diào)整，這也需要上下之間進行溝通 交流。目標(biāo)管理的評價階段這一階段是對知識型員工完成目標(biāo)的情況進行評價。在進行評價時，評價者 要注意一些評價時常犯的錯誤，比如寬厚性錯誤、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、相似性 錯誤、低區(qū)分度等，這些錯誤常會使評價失真，引起員工的不滿。目標(biāo)管理的反饋階段對知識型員工的績效評價完成后，要及時