1、績(jī)效管理手冊(cè)美的精品電器事業(yè)部電水壺公司目錄第一章 績(jī)效管理概述1第二章 績(jī)效考評(píng)模式6第三章 績(jī)效數(shù)據(jù)稽查21第四章 績(jī)效反饋申訴21第五章 績(jī)效輔導(dǎo)面談22第六章 績(jī)效結(jié)果運(yùn)用26第七章 績(jī)效管理附則28第一章績(jī)效管理概述一、績(jī)效管理是什么績(jī)效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動(dòng)?？?jī)效管理是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的分解、業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績(jī)，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理方法。二、績(jī)效管理有什么作用1、明確工作目標(biāo)、突出工作重點(diǎn)；2、測(cè)量、檢視工作結(jié)果，提供工作評(píng)價(jià)依據(jù)；3、促進(jìn)上下級(jí)溝通交流；4、鼓勵(lì)先進(jìn)、激勵(lì)后進(jìn)，打破同等崗位同等

2、待遇的大鍋飯機(jī)制。績(jī)效管理只是一種工具和方法，就像一把“砍柴刀”，其不能代替人去從事管理，但能幫助我們達(dá)到提升管理的目的。很久的時(shí)間我們都習(xí)慣了用手去折斷柴火，且認(rèn)為效率還很高。很顯然那是因?yàn)槟竟骱芗?xì)小，折斷簡(jiǎn)單易操作。AAAAAA當(dāng)挑戰(zhàn)越來越大，我們是否該用砍柴刀或其它工具呢？很顯然，找工具是唯一出路。啟發(fā)： 當(dāng)挑戰(zhàn)小，要求低的時(shí)候，管理難度不大，通過人為的管理很容易處理。當(dāng)挑戰(zhàn)越來越大，管理的要求越來越高，我們就必須要借用管理工具，改進(jìn)方法，才能達(dá)到提升管理的目的。管理從粗放到精細(xì)化的轉(zhuǎn)變，是需要一個(gè)慢慢轉(zhuǎn)變的過程，這些本該成為規(guī)范管理中的習(xí)慣行為，常常被我們誤認(rèn)為是“額外”的工作。但其最

3、終給我們帶來的一定是管理效率的提升。AAAAAA自從使用了刀之后，我們需要定期去磨刀，這些增加的工作量，最終是降低了效率還是提升了效率呢？一開始， 或許你 不習(xí)慣用刀 ，或許你 不想磨刀 ，但是當(dāng)您面對(duì)的不再是小木棒，而是一棵樹，您是用刀還是用手呢？三、具體的績(jī)效管理工具有哪些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效考核法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) （ Key Performance Indicators ，KPI ），是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)的思想是通過把影響80%工作的 20%關(guān)鍵

4、行為進(jìn)行AAAAAA量化設(shè)計(jì)，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績(jī)效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的個(gè)數(shù)一般控制在512 個(gè)之間。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核法操作流程：明確企業(yè)總體確定企業(yè)內(nèi)部流程部門級(jí) KPI形成 KPI戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略分支目標(biāo)的整合與分析的提取體系2、 平衡記分卡績(jī)效考核法平衡記分卡 （ Balanced Score Card, BSC ）始創(chuàng)于 1992 年，平衡記分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了傳統(tǒng)績(jī)效考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)

5、，又通過增加顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，使整個(gè)績(jī)效考核體系更趨完善。平衡記分卡考核法操作流程：建立企業(yè)量化考企業(yè)內(nèi)部績(jī)效績(jī)效績(jī)效考核的遠(yuǎn)景和核指標(biāo)的溝通目標(biāo)值考核的指標(biāo)的戰(zhàn)略任務(wù)的確定與教育的確定實(shí)施調(diào)整3、全方位績(jī)效考核法AAAAAA全方位績(jī)效考核法又稱為360 度考核法，是一種較全面的績(jī)效考核方法。它強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息來源包括：來自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級(jí)）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級(jí)同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋；來自企業(yè)內(nèi)部和客戶的反饋以及來自本人的

6、反饋。全方位績(jī)效考核法的操作流程：上級(jí)考評(píng)客戶考評(píng)自我考核同級(jí)考評(píng)下級(jí)考評(píng)四、績(jī)效管理系統(tǒng)閉環(huán)圖AAAAAA4績(jī)效激勵(lì)薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展3績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)績(jī)效激勵(lì)3績(jī)效評(píng)估公司戰(zhàn)略績(jī)效計(jì)劃制定目標(biāo)4反復(fù)溝通績(jī)效計(jì)劃建立共識(shí)1績(jī)效績(jī)效輔導(dǎo)輔導(dǎo)觀察與記錄2中期評(píng)估與調(diào)整輔導(dǎo)與反饋12第二章績(jī)效考評(píng)模式第一節(jié) 一級(jí)部門一、部門責(zé)任制1、采取年度責(zé)任制考核模式，每年年初，公司與各部門簽訂責(zé)任書。部門責(zé)任制考核以線下方式操作。2、根據(jù)責(zé)任制規(guī)定計(jì)算方式，計(jì)算季度和年度得分，依照下列標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)定部門季度績(jī)效等級(jí)、年度績(jī)效等級(jí)與年度績(jī)效系數(shù)。責(zé)任制考核得分績(jī)效等級(jí)績(jī)

7、效系數(shù)AAAAAA95 分( 含) 以上S(卓越 )1.285( 含 )-95分A(優(yōu)秀 )1.175( 含 )-85分B(良好 )1.060( 含) 75 分C(待提升 )0.860 分以下D(不合格 )03、每季首月，在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，對(duì)上季度各項(xiàng)責(zé)任制指標(biāo)達(dá)成情況，進(jìn)行匯報(bào)分析。二、部門組織評(píng)價(jià)1、每年 12 月，開展組織評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果作為優(yōu)秀組織評(píng)定依據(jù)。2、包括經(jīng)營(yíng)能力評(píng)價(jià)、人力資源評(píng)價(jià)、組織氛圍測(cè)評(píng)。評(píng)價(jià)項(xiàng)目權(quán)重方式依據(jù)經(jīng)營(yíng)能力評(píng)價(jià)60%考核部門責(zé)任制人力資源評(píng)價(jià)20%考評(píng)人力資源評(píng)價(jià)組織氛圍測(cè)評(píng)20%評(píng)估事業(yè)部評(píng)估結(jié)果第二節(jié) 二級(jí)部門一、考評(píng)模式1、采取“責(zé)任制 +周邊績(jī)效”的績(jī)效

8、管理模式，責(zé)任制占比 80%，周邊績(jī)效占比 20%。周邊績(jī)效是部門內(nèi)各二級(jí)部門之間，價(jià)值鏈下游對(duì)價(jià)值鏈上游、服務(wù)接受方對(duì)服務(wù)提供方的績(jī)效評(píng)估。2、考評(píng)周期為季度和年度。3、考評(píng)通過E-HR績(jī)效管理系統(tǒng)平臺(tái)和周邊績(jī)效系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行。4、二級(jí)部門負(fù)責(zé)人及中層，績(jī)效等級(jí)分布比例與一級(jí)部門掛鉤。AAAAAA二級(jí)部門負(fù)責(zé)人及中層績(jī)效等級(jí)分布比例部門績(jī)效等級(jí)SABCDS20%30%45%5%A15%25%50%10%B10%20%55%15%C5%15%60%20%D0%10%65%25%5、每季首月舉行績(jī)效講評(píng)會(huì)，對(duì)上季度各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行匯報(bào)。二、操作流程1、每季首月第1 個(gè)工作日， 績(jī)效管理員 啟動(dòng)

9、績(jī)效計(jì)劃制定通知。2、次季首月第1 個(gè)工作日， 績(jī)效管理員 啟動(dòng)（績(jī)效）績(jī)效考評(píng)。3、次季度首月7 日前，完成數(shù)據(jù)收集、核算、周邊績(jī)效評(píng)估。4、次季度首月10 日前，完成上季度考核匯總和績(jī)效等級(jí)評(píng)定。5、每年元月10 日前，完成上一年度綜合考評(píng)（四個(gè)季度匯總）。二級(jí)部門績(jī)效管理流程圖AAAAAA時(shí)間運(yùn)作流程圖負(fù)責(zé)人 / 部門說明每季首月第 1個(gè)工作日每季首月5日每季首月5日每季首月25日每季首月25日次季首月第 1個(gè)工作日次季首月7個(gè)日次季首月7個(gè)日每季首月 10日 / 每年元月 10日每季首月 15日 / 每年元月 15日每季首月 15日 / 每年元月 15日啟動(dòng)績(jī)效計(jì)劃制定本月績(jī)效計(jì)劃NO

10、審核YES修訂本月績(jī)效計(jì)劃NO審核YES啟動(dòng)周邊啟動(dòng)績(jī)效評(píng)估通知績(jī)效評(píng)估提交數(shù)據(jù)、實(shí)施評(píng)估完成評(píng)估評(píng)估確認(rèn)NOYES匯總結(jié)果、評(píng)定績(jī)效等級(jí)NO等級(jí)確認(rèn)績(jī)效申訴、處理YES報(bào)批與考核結(jié)果運(yùn)用綜合管理 /人力資源二級(jí)部門負(fù)責(zé)人績(jī)效計(jì)劃包含 KPI 和重點(diǎn)工作。上級(jí)收到績(jī)效計(jì)劃后，對(duì)其進(jìn)一級(jí)部門負(fù)責(zé)人行審核，經(jīng)上級(jí)審核通過后備案生效，不通過則修改或駁回，下屬修改計(jì)劃并再次提交上級(jí)審核通過后生效，或直接接受上級(jí)的修改后生效。二級(jí)部門負(fù)責(zé)人月度績(jī)效計(jì)劃發(fā)生變更，在評(píng)估打分開始前，員工可在系統(tǒng)中修訂計(jì)劃，經(jīng)上級(jí)審核通過一級(jí)部門負(fù)責(zé)人后生效執(zhí)行。/綜合管理 /人力資源一級(jí)部門二級(jí)部上級(jí)在系統(tǒng)平臺(tái)中完成對(duì)下屬

11、門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人的評(píng)估，績(jī)效系統(tǒng)發(fā)布評(píng)分確認(rèn)通知，員工接受則評(píng)估完成，員工申訴，則由上級(jí)復(fù)評(píng)并與二級(jí)部門負(fù)責(zé)人員工達(dá)成一致意見后，評(píng)估完成。綜合管理 /人力資源一級(jí)部門負(fù)責(zé)人二級(jí)部門負(fù)責(zé)人/一級(jí)部門負(fù)責(zé)人/營(yíng)運(yùn)管理中心AAAAAA第三節(jié)其他 MPA人員一、考評(píng)模式1、采取“月度考評(píng)、季度等級(jí)評(píng)定、年度綜合考評(píng)”的模式。2、部分接受雙重或多重領(lǐng)導(dǎo)的人員，實(shí)行矩陣式考核。3、考評(píng)通過E-HR系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行。二、月度考核1、月度考核采取“KPI+ 重點(diǎn)工作 +關(guān)鍵事件”的方式。2、根據(jù)重要性，分別對(duì)KPI和重點(diǎn)工作賦予不同的權(quán)重，兩者權(quán)重和為 100%，滿分為 100 分。關(guān)鍵任務(wù)為加減分項(xiàng)， 不占權(quán)重

12、。3、KPI 由部門指標(biāo)分解而來或根據(jù)崗位職責(zé)提煉，一般為3-5 項(xiàng)，矩陣組織中，直線領(lǐng)導(dǎo)和虛線上級(jí)均可提出KPI 考核要求。應(yīng)用一： KPI 提煉原則（ SMART原則）1）Specific 具體的（實(shí)實(shí)在在的，不是抽象的）2）Measurable 可度量的（能量化或細(xì)化）3）Attainable 可實(shí)現(xiàn)的（跳起來能摸得著）4） Relevant 相關(guān)聯(lián)的（與公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、崗位職責(zé)相關(guān)）AAAAAA5）Time bound 有時(shí)限的（要求能在一定期限內(nèi)完成）應(yīng)用二： KPI 提煉方法1）魚骨圖分析法（橫向解剖）明確魚頭，即確定部門、崗位工作目標(biāo)；運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法設(shè)想出各個(gè)影響因素；明確崗位

13、重點(diǎn)考核指標(biāo)。人員按計(jì)劃配備嚴(yán)格按計(jì)生產(chǎn)熟練員工較多劃生產(chǎn)主計(jì)劃達(dá)成率裝配計(jì)劃達(dá)成率人員流失率保質(zhì)保量、QA 檢按時(shí)完成QA檢驗(yàn)合格生產(chǎn)任務(wù)率錯(cuò)裝漏裝客戶驗(yàn)貨客戶驗(yàn)貨合格率A、為了完成目標(biāo)， 要在哪些產(chǎn)品方面取得突破？質(zhì)量B、目前短板是什么，要按何方法和思路改善？2）指標(biāo)價(jià)值樹法（縱向解剖）分析達(dá)成目標(biāo)的成功因素；尋找評(píng)價(jià)成功因素的衡量指標(biāo)；AAAAAA尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)。關(guān)鍵成功第一層關(guān)鍵績(jī)效因素指標(biāo)總經(jīng)理提高產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)能第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)IE部車間工藝改造計(jì)劃完成率生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)車間產(chǎn)能輔助車間主任輔助車間產(chǎn)能第三層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)IE 工程師車間工藝改造論證完成方案獲得通過的時(shí)間

14、技術(shù)員夾具制作及時(shí)率車間主任一次性直通率車間主任熟練工人占總生產(chǎn)人員的比例（ 3）崗位工作細(xì)分法仔細(xì)分析崗位的崗位說明書填寫崗位工作細(xì)分表，列出崗位工作條目明細(xì)將崗位工作細(xì)分表中常規(guī)性的工作用量化標(biāo)準(zhǔn)衡量，用AAAAAA專業(yè)術(shù)語表述，提煉出指標(biāo)從眾多指標(biāo)中篩選出KPI （關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）4、重點(diǎn)工作由被考核人每月提報(bào)，矩陣組織中，各項(xiàng)重點(diǎn)工作均可同時(shí)提交直線上級(jí)和虛線上級(jí)審核，并由員工本人根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置不同的權(quán)重，權(quán)重和為100%，其評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下：定義評(píng)分描述評(píng)分分?jǐn)?shù)卓越業(yè)績(jī)卓越，較以往工作具備相當(dāng)創(chuàng)新和突破。100, 95, 90優(yōu)秀部分超出目標(biāo)（ 95-100% ），表現(xiàn)優(yōu)秀，較以89,

15、85, 80往有一定提升和發(fā)展。良好基本達(dá)成目標(biāo) （ 85%），較以往業(yè)績(jī)保持良好。79, 75, 70待提升部分目標(biāo)沒有達(dá)成（ 30以上），存在明顯提69, 65, 60升空間，有待改進(jìn)。不合格相當(dāng)部分工作目標(biāo) （ 50以上） 沒有達(dá)成， 不59, 49, 39能滿足公司發(fā)展的要求。5、關(guān)鍵事件即員工在工作中的突出貢獻(xiàn)、各項(xiàng)榮譽(yù)或重大失誤。關(guān)鍵事件須有原始記錄。序號(hào)關(guān)鍵事件加減分1遇有非常事故，臨機(jī)應(yīng)付處理得當(dāng)者 22維護(hù)公司榮譽(yù)或公司形象，有具體事跡者 23努力搶險(xiǎn)，舉報(bào)有功或本職工作外績(jī)效貢獻(xiàn)突出，折算 2金額 2000 元以下4得到公司通報(bào)表揚(yáng)，或在公司層面獲得獎(jiǎng)勵(lì)者 25其他表現(xiàn)優(yōu)秀

16、情形 26對(duì)于生產(chǎn)技術(shù)或管理制度、工業(yè)安全、提出具體方案， 3經(jīng)實(shí)施確有特別成效者AAAAAA7節(jié)省資源、消除浪費(fèi)、成本管控具有顯著成效者 38遇有非常事故，臨機(jī)應(yīng)變將事故減至最低程度者 39遇有重大災(zāi)難，勇于負(fù)責(zé)，并處置得宜者 310及時(shí)舉報(bào)違規(guī)或損害公司利益的事件，經(jīng)查證屬實(shí)者 311培養(yǎng)新人，推薦人才（關(guān)鍵崗位），熱心幫助新人輔導(dǎo) 3與幫助，成效卓越足以表揚(yáng)者12努力搶險(xiǎn)，舉報(bào)有功或本職工作外績(jī)效貢獻(xiàn)突出，折算 3金額 2000-5000 元13得到事業(yè)部通報(bào)表揚(yáng)，或在事業(yè)部層面獲得獎(jiǎng)勵(lì)者 314其他表現(xiàn)先進(jìn)情形 315遇有意外事件或?yàn)?zāi)變，奮不顧身，冒險(xiǎn)執(zhí)行任務(wù)，極力 5搶救而減少損害者

17、16維護(hù)公司安全與利益，避免重大損失或事故傷害者 517工作品質(zhì)、交期及服務(wù)水準(zhǔn)高超，獲客戶褒獎(jiǎng)或表彰者 518悉心鉆研專業(yè)技術(shù)，有發(fā)明創(chuàng)造成果，對(duì)公司確有重大 5貢獻(xiàn)者19參加社區(qū)活動(dòng)（比賽等）或舍己救人等表現(xiàn)卓越，為公 5司贏得榮譽(yù)者20努力搶險(xiǎn)，舉報(bào)有功或本職工作外績(jī)效貢獻(xiàn)突出，折算 5金額 5000 元以上者21得到集團(tuán)通報(bào)表揚(yáng)，或在集團(tuán)、省市級(jí)層面獲得獎(jiǎng)勵(lì)者 522其他表現(xiàn)特別突出情形 523上級(jí)交代工作推動(dòng)不力，無正當(dāng)理由久拖未完成任務(wù)者 224在公司工廠區(qū)內(nèi)未佩戴工作證、工作帽，未穿工作服、 2工鞋，經(jīng)提醒后仍不改正25違反工作場(chǎng)所紀(jì)律或擾亂公共秩序，情節(jié)輕微者 226違章作業(yè)，

18、未造成直接經(jīng)濟(jì)損失者 227工作時(shí)間擅自離開工作崗位，未造成損失者 228上課或集會(huì)期間不遵守會(huì)場(chǎng)紀(jì)律規(guī)定者 2AAAAAA29在工作時(shí)間聊天、 非因工作需要上 QQ、嬉笑或倒臥休息， 2怠忽工作者30隨地吐痰、丟垃圾，破壞環(huán)境衛(wèi)生，初犯或情節(jié)輕微者 231浪費(fèi)公司資源（水電、辦公用品、物料等）情節(jié)輕微者 232破壞公司公共設(shè)施，初犯或情節(jié)輕微者 233其他違紀(jì)輕微情形 234工作不力、敷衍搪塞、拒不聽從上級(jí)指派，影響工作者 335違反工作場(chǎng)所紀(jì)律規(guī)定，態(tài)度蠻橫，經(jīng)教導(dǎo)仍不聽從者 336未經(jīng)允許擅自操作或違章操作機(jī)器設(shè)備或水電氣消防開 3關(guān)，造成損失但程度較輕者37因疏忽致機(jī)器設(shè)備或物品材料遭

19、受損害或傷及他人者 338違反標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序而導(dǎo)致一般損失者 339攜帶危險(xiǎn)物品入廠者 340未經(jīng)允許，攜帶不明身份人員入廠者 341違反公司資訊管控和保密規(guī)定，情節(jié)一般嚴(yán)重者 342遺失文件，對(duì)公司造成輕微損失 343直接上級(jí)對(duì)屬下舞弊有據(jù)，但故意隱瞞包庇者 344公共場(chǎng)所行為不端，如爭(zhēng)吵、推搡等，損害公司形象者 345浪費(fèi)物料或損害公物，造成不當(dāng)損失但損失較小者 346其他較嚴(yán)重的違紀(jì)情形 347在非吸煙時(shí)間、非吸煙區(qū)吸煙或在吸煙區(qū)亂丟煙蒂者 548玩忽職守，弄虛作假，失職，怠工，造成重大疏失者 549嚴(yán)重違反工作紀(jì)律與生產(chǎn)規(guī)定，擾亂正常生產(chǎn)秩序者 550濫用職權(quán)、隱瞞真相、拉幫結(jié)派、造謠中

20、傷、破壞氛圍 551嚴(yán)重違反設(shè)備操作規(guī)定，違章作業(yè)，導(dǎo)致事故發(fā)生者 552濫用原材料、浪費(fèi)公司資源，情節(jié)嚴(yán)重、影響極壞者 5AAAAAA53對(duì)文件管理不當(dāng)，造成公司業(yè)務(wù)文件泄露或文件丟失者 554虛報(bào)差旅、加班及其他費(fèi)用，為個(gè)人謀取非份利益者 555浪費(fèi)物料或損害公物，造成不當(dāng)損失較大者 556未經(jīng)審批，擅自進(jìn)行人員入職、調(diào)動(dòng)者 557工作指導(dǎo)不力，延誤生產(chǎn)或出錯(cuò)，情節(jié)嚴(yán)重者 558缺乏應(yīng)變能力，對(duì)緊急事件處理不當(dāng)，造成嚴(yán)重?fù)p失者 559其他嚴(yán)重違反公司利益的情形 5三、季度等級(jí)評(píng)定1、季度考評(píng)得分 =績(jī)效考核得分權(quán)重+整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估權(quán)重考核對(duì)象績(jī)效考核得分整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估權(quán)重考核人權(quán)重評(píng)估人基層

21、MPA類人員80%直接上級(jí)20%二級(jí)架構(gòu)負(fù)責(zé)人中層70%直接上級(jí)30%直接上級(jí)2、績(jī)效考核得分為月度考核平均分。3、整體業(yè)績(jī)從以下維度進(jìn)行評(píng)估：整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估維度權(quán)重對(duì)部門整體業(yè)績(jī)的支持40%所達(dá)成任務(wù)和目標(biāo)的難度30%工作創(chuàng)新性30%整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：定義評(píng)分描述評(píng)分分?jǐn)?shù)卓越相當(dāng)出色、遠(yuǎn)超出崗位要求，或有突破性提升100,95,90優(yōu)秀較大程度超出崗位要求，或有相當(dāng)改進(jìn)提升89,85,80良好符合崗位要求，或維持以往水平79,75,70AAAAAA待提升與崗位要求有一定差距，或低于以往水平69,65,604、根據(jù)季度考評(píng)得分，進(jìn)行季度績(jī)效等級(jí)評(píng)定，標(biāo)準(zhǔn)見下表：等級(jí)定義描述S卓越1、有突破性進(jìn)步

22、，超額完成工作目標(biāo)，超出期望；2、在相同職級(jí)或類似崗位員工中，表現(xiàn)卓越。A優(yōu)秀1、有較大的進(jìn)步，全部完成工作目標(biāo)，達(dá)到期望；2、在相同職級(jí)或類似崗位員工中，表現(xiàn)良好。B良好1、基本達(dá)成工作目標(biāo)，僅極少數(shù)沒有達(dá)到要求；2、在相同職級(jí)或類似崗位員工中，表現(xiàn)正常。C待提升1、部分未達(dá)成工作目標(biāo)，工作質(zhì)量相對(duì)欠缺；2、在相同職級(jí)或類似崗位員工中，相對(duì)落后。D不合格1、相當(dāng)部分未達(dá)成工作目標(biāo)，質(zhì)量嚴(yán)重不合要求；2、在相同職級(jí)或類似崗位員工中，嚴(yán)重落后。根據(jù)二級(jí)部門的績(jī)效等級(jí)，決定成員績(jī)效等級(jí)分布比例。二級(jí)部門成員績(jī)效等級(jí)分布比例績(jī)效等級(jí)SABCDS20%30%45%5%A15%25%50%10%B10%

23、20%55%15%C5%15%60%20%D0%10%65%25%部門績(jī)效為S 的部門成員績(jī)效等級(jí)人數(shù)分布AAAAAA績(jī)效等級(jí) / 比例 / 部門人數(shù)SABCD2030455153561143461133451122451112351102341922418224072230612305122041120311102110011000部門績(jī)效為A 的部門成員績(jī)效等級(jí)人數(shù)分布績(jī)效等級(jí) / 比例 / 部門人數(shù)SABCD15%25%50%10%1524721424711323711223611123511022519125181241712316122151121411203111020110101

24、00AAAAAA部門績(jī)效為B 的部門成員績(jī)效等級(jí)人數(shù)分布績(jī)效等級(jí) / 比例 / 部門人數(shù)SABCD10%20%55%15%152382141382131372121272111262101252912518124171141611315112140121301112011010010部門績(jī)效為C的部門成員績(jī)效等級(jí)人數(shù)分布績(jī)效等級(jí) / 比例 / 部門人數(shù)SABCD5%15%60%20%15129314128313127312127211126210125291142801527014260141501314012130111AAAAAA2001110001部門績(jī)效為D的部門成員績(jī)效等級(jí)人數(shù)分布績(jī)

25、效等級(jí) / 比例 / 部門人數(shù)SABCD0%10%65%25%15029414019413019312018311017310016390162801527014260132501314003130021200111000115 人以上的部門：部門績(jī)效為 S，先按“四舍五入” 計(jì)算各等級(jí)人數(shù)， 人數(shù)總和如果比實(shí)際人數(shù)多 1，則在 B 等級(jí)中人數(shù)減 1。人數(shù)總和如果比實(shí)際人數(shù)少 1，則在 S 等級(jí)中人數(shù)加 1。部門績(jī)效為 A，先按“四舍五入” 計(jì)算各等級(jí)人數(shù)， 人數(shù)總和如果比實(shí)際人數(shù)多 1，則在 B 等級(jí)中人數(shù)減 1。人數(shù)總和如果比實(shí)際人數(shù)少 1，則在 A 等級(jí)中人數(shù)加 1。部門績(jī)效為 B，先按

26、“四舍五入” 計(jì)算各等級(jí)人數(shù)， 人數(shù)總和如果比實(shí)際人數(shù)多 1，則在 B 等級(jí)中人數(shù)減 1。人數(shù)總和如果比實(shí)際人數(shù)少 1，則在 B 等級(jí)中人數(shù)加 1。部門績(jī)效為 C，先按“四舍五入” 計(jì)算各等級(jí)人數(shù)， 人數(shù)總和如果比實(shí)際人數(shù)多 1，則在 B 等級(jí)中人數(shù)減 1。人數(shù)總和如果比實(shí)際人數(shù)少 1，則在 C、 D 等級(jí)中人數(shù)加 1。AAAAAA部門績(jī)效為 D，先按“四舍五入” 計(jì)算各等級(jí)人數(shù)， 人數(shù)總和如果比實(shí)際人數(shù)多 1，則在 B 等級(jí)中人數(shù)減 1。人數(shù)總和如果比實(shí)際人數(shù)少 1，則在 C、 D 等級(jí)中人數(shù)加 1。四、年度綜合考評(píng)參照各季度績(jī)效等級(jí)，S、 A、 B、C、 D 各等級(jí)分別計(jì)100 分、 88

27、 分、分、 60 分、 0 分，四個(gè)季度的平均分，為年度綜合考評(píng)得分。五、操作流程1、每月第1 個(gè)工作日， 績(jī)效管理員 啟動(dòng)績(jī)效計(jì)劃制定通知。2、每月 5 日前，完成績(jī)效計(jì)劃（KPI 、重點(diǎn)工作）制定、審核。3、每月 25 日前，完成績(jī)效計(jì)劃修訂（如計(jì)劃有變更）。4、次月第1 個(gè)工作日， 績(jī)效管理員 啟動(dòng)績(jī)效評(píng)估通知。5、次月 7 日前，完成KPI 數(shù)據(jù)收集、提交，完成績(jī)效評(píng)估。6、每季度首月10 日前，完成上季度考核匯總和績(jī)效等級(jí)評(píng)定。7、每年元月10 日前，完成上一年度綜合考評(píng)。AAAAAA時(shí)間每月第 1個(gè)工作日每月5日每月5日每月 25日每月 25日次月第 1個(gè)工作日次月7日次月7日運(yùn)作

28、流程圖啟動(dòng)績(jī)效計(jì)劃制定通知制定本月績(jī)效計(jì)劃NO審核YES修訂本月績(jī)效計(jì)劃NO審核YES啟動(dòng)績(jī)效評(píng)估通知提交數(shù)據(jù)、實(shí)施評(píng)估NO評(píng)估確認(rèn)YES負(fù)責(zé)人 /部門績(jī)效專員 /綜合管理 /信息員員工直接上級(jí)（直線和虛線）員工直接上級(jí)（直線和虛線）績(jī)效專員 /綜合管理 /信息員直接上級(jí)（直線和虛線）員工說明/績(jī)效計(jì)劃包含 KPI和重點(diǎn)工作。上級(jí)收到績(jī)效計(jì)劃后，對(duì)其進(jìn)行審核，經(jīng)上級(jí)審核通過后備案生效，不通過則修改或駁回，下屬修改計(jì)劃并再次提交上級(jí)審核通過后生效，或直接接受上級(jí)的修改后生效。月度績(jī)效計(jì)劃發(fā)生變更，在評(píng)估打分開始前，員工可在系統(tǒng)中修訂計(jì)劃，經(jīng)上級(jí)審核通過后生效執(zhí)行。/上級(jí)在系統(tǒng)平臺(tái)中完成對(duì)下屬的評(píng)

29、估，績(jī)效系統(tǒng)發(fā)布評(píng)分確認(rèn)通知，員工接受則評(píng)估完成，員工申訴，則由上級(jí)復(fù)評(píng)并與員工達(dá)成一致意見后，評(píng)估完成。每季首月 10日 / 每年元月 10日每季首月 15日 / 每年元月 15日每季首月 15日 / 每年元月 15日/評(píng)定績(jī)效等級(jí)直接上級(jí)/NO員工 /等級(jí)確認(rèn)績(jī)效申訴、處理直接上級(jí)YES/報(bào)批與考核結(jié)果運(yùn)用營(yíng)運(yùn)管理中心AAAAAA第三章績(jī)效數(shù)據(jù)稽查一、績(jī)效稽查工作機(jī)制每月 10 日左右，營(yíng)運(yùn)管理中心組織各部門交叉展開績(jī)效數(shù)據(jù)稽查。二、績(jī)效稽查范圍1、 KPI 數(shù)據(jù)的真實(shí)性：是否具備原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)是否真實(shí)可靠。2、 KPI 數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性：數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)是否完整、計(jì)算方式是否正確。3、數(shù)據(jù)提供流程是

30、否科學(xué)合理。三、績(jī)效稽查后續(xù)措施1、對(duì)數(shù)據(jù)提供流程混亂、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不完整、計(jì)算方式錯(cuò)誤等現(xiàn)象進(jìn)行通報(bào)，責(zé)令整改。2、對(duì)主觀弄虛作假現(xiàn)象，通報(bào)批評(píng)并給予責(zé)任人相應(yīng)程度的處罰。3、對(duì)積極開展績(jī)效管理、數(shù)據(jù)完整真實(shí)、工作成果顯著的部門和個(gè)人，則通報(bào)表揚(yáng)并給予一定程度的獎(jiǎng)勵(lì)。第四章績(jī)效反饋申訴一、績(jī)效反饋績(jī)效考核、等級(jí)評(píng)定結(jié)束當(dāng)天，上級(jí)須將結(jié)果反饋給下屬。二、績(jī)效申訴和處理1、員工對(duì)考核和等級(jí)評(píng)定結(jié)果有異議，并有可靠數(shù)據(jù)和事實(shí)證據(jù)，3 個(gè)工作日內(nèi)可通過系統(tǒng)平臺(tái)或其他書面形式提出申訴，直接上級(jí)在3 個(gè)AAAAAA工作日內(nèi)必須進(jìn)行處理和反饋。2、對(duì)違反績(jī)效等級(jí)評(píng)估程序、無端不受理申訴、在證據(jù)確鑿的情況下仍然

31、堅(jiān)持誤判或其他不公正行為，3 個(gè)工作日內(nèi)可直接向營(yíng)運(yùn)管理中心提出申訴，營(yíng)運(yùn)管理中心3 個(gè)工作日內(nèi)調(diào)查處理，給出結(jié)果。對(duì)于相關(guān)責(zé)任人，情節(jié)嚴(yán)重者，依據(jù)法律法規(guī)和公司制度，嚴(yán)肅處理。第五章績(jī)效輔導(dǎo)面談一、績(jī)效面談的作用直接上級(jí)通過與員工的績(jī)效面談，反饋上一階段的績(jī)效表現(xiàn)，并共同建立下一階段的工作計(jì)劃，有利于達(dá)成以下目標(biāo)：1、上下級(jí)間形成一致的工作目標(biāo)與方向鼓勵(lì)員工就工作目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃發(fā)表意見，使上下對(duì)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)步驟達(dá)成一致，提升員工執(zhí)行工作的積極性。2、及時(shí)修正工作開展策略、控制風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃執(zhí)行過程中， 幫助員工了解存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，促使調(diào)整工作策略或修正工作計(jì)劃，保證工作結(jié)果的達(dá)成。3、提升員工工作

32、成就感、協(xié)助成長(zhǎng)與員工一起分析過往的行為表現(xiàn)，AAAAAA鼓勵(lì)優(yōu)秀行為并指出需加以提升的地方，共同制定發(fā)展規(guī)劃協(xié)助員工成長(zhǎng)，提升工作成就感。二、績(jī)效面談的時(shí)間安排1、績(jī)效反饋面談季度績(jī)效考核結(jié)束后7 日內(nèi)，需開展對(duì)下屬員工的績(jī)效反饋面談。2、績(jī)效輔導(dǎo)面談非考核期末的其它時(shí)間，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況開展績(jī)效輔導(dǎo)面談。1）重大任務(wù)階段性完成。2）工作目標(biāo)執(zhí)行出現(xiàn)重大偏差。3）員工工作態(tài)度與情緒出現(xiàn)波動(dòng)等。4）對(duì)員工采取重大獎(jiǎng)懲措施（如晉升或降職、調(diào)薪）的前后。三、績(jī)效面談實(shí)施七步法1、2、3、4、5、6、7、收集擬定發(fā)出傾聽客觀達(dá)成堅(jiān)定資料綱要邀請(qǐng)回顧評(píng)價(jià)計(jì)劃信心1、收集資料面談中對(duì)員工的評(píng)價(jià)和下階段工作

33、的規(guī)劃應(yīng)以事實(shí)為依據(jù)，面談前應(yīng)收集、閱讀相關(guān)資料，做好面談準(zhǔn)備。公司 / 部門 / 模塊現(xiàn)階段的目標(biāo)、工作重點(diǎn)。下屬的本年度工作計(jì)劃。AAAAAA下屬上一階段工作表現(xiàn)記錄和評(píng)估結(jié)果。下一階段工作計(jì)劃。其他人的評(píng)價(jià)（其它同事的反饋、投訴等）。2、擬定綱要 審閱相關(guān)資料，確定面談目標(biāo)， 擬定面談綱要。明確本次面談需要達(dá)到什么目的反饋員工績(jī)效等級(jí)、討論確定下階段工作規(guī)劃、了解異常表現(xiàn)的原因和給予改進(jìn)建議如何評(píng)價(jià)和向員工反饋上一階段工作表現(xiàn)和能力提升情況？員工有哪些突出優(yōu)點(diǎn)， 你如何表揚(yáng)； 員工存在哪些問題， 你如何提出；你的具體建議是什么？你對(duì)員工下一階段工作目標(biāo)的期望和提升、發(fā)展其能力的規(guī)劃是什么

34、？思考以上面談反饋要素，擬定面談大綱并需注意，不管面談的重點(diǎn)是什么，其出發(fā)點(diǎn)永遠(yuǎn)是“幫助下屬成長(zhǎng)、明確工作方向、改進(jìn)績(jī)效”。3、發(fā)出邀請(qǐng)?zhí)崆?2 3 天通知面談對(duì)象，并確認(rèn)雙方都空閑的具體面談時(shí)間。明確告知面談目的， 提醒其做好準(zhǔn)備為保證面談效果， 下屬同樣需要準(zhǔn)備上階段績(jī)效評(píng)估AAAAAA結(jié)果、下階段工作計(jì)劃等資料。選擇較為舒適沒有干擾的面談地點(diǎn)；一次面談的時(shí)間長(zhǎng)度以 30 分鐘左右為宜。4、傾聽回顧面談開始，問候員工，營(yíng)造輕松、活潑、愉快的現(xiàn)場(chǎng)氛圍。簡(jiǎn)要介紹面談目的和面談時(shí)間長(zhǎng)度等整體安排。先讓下屬對(duì)照年初（或上一階段初期）制定的工作計(jì)劃、目標(biāo)，簡(jiǎn)要匯報(bào)一年（或上一階段）工作的完成情況。5

35、、客觀評(píng)價(jià)上級(jí)結(jié)合前期資料分析結(jié)果和下屬的回顧情況，告知下屬對(duì)其上一階段工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)優(yōu)秀的表現(xiàn)、需改進(jìn)的表現(xiàn)、改進(jìn)的建議等。對(duì)下屬的表現(xiàn)的反饋，無論是正面的還是負(fù)面的，均要以實(shí)事為依據(jù)。舉具體的事例，描述所觀察到的行為對(duì)事不對(duì)人， 說明下屬的作為反映了下屬哪方面的品質(zhì)、能力；這些表現(xiàn)給你、部門及公司帶來了哪些結(jié)果和影響。征求下屬的意見和看法（如是負(fù)面的反饋，應(yīng)給以其解釋、澄清的機(jī)AAAAAA會(huì)）是否認(rèn)同上級(jí)的說法、當(dāng)時(shí)的情況是怎樣的、自己采取相應(yīng)行動(dòng)的理由、需要改進(jìn)的地方。以建議的口吻與下屬一起探討改進(jìn)方案，提供建設(shè)性意見，以及作為上級(jí)、部門 / 公司能提供的支持，與下屬共同形成其下階段績(jī)效

36、提升計(jì)劃。6、達(dá)成計(jì)劃上級(jí)告知下屬下一階段公司、部門、本模塊/ 中心的工作規(guī)劃。傾聽下屬結(jié)合組織、 上級(jí)目標(biāo)和個(gè)人崗位職責(zé)，對(duì)下一階段本人工作開展的規(guī)劃。上級(jí)給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，協(xié)助下屬完善工作目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，使之能支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。7、堅(jiān)定信心面談結(jié)束階段，應(yīng)再次肯定員工的成績(jī)，讓下屬知道自己的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可指出員工下階段的工作和能力提升規(guī)劃應(yīng)關(guān)注的地方，堅(jiān)定員工信心，鼓勵(lì)其積極落實(shí)規(guī)劃。詢問員工有無其它需要向上級(jí)反饋的事項(xiàng)。做好面談?dòng)涗?；感謝員工參與。第六章績(jī)效結(jié)果運(yùn)用AAAAAA一、薪酬激勵(lì)的應(yīng)用1、季度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)季度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與季度等級(jí)評(píng)定結(jié)果掛鉤，隨每季度最后一個(gè)月的工資一起發(fā)放。具

37、體掛鉤標(biāo)準(zhǔn)如下：季度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)=月薪標(biāo)準(zhǔn) 0.15 績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)系數(shù)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放參照系數(shù)見下表：季度績(jī)效等級(jí)SABCD對(duì)應(yīng)系數(shù)121 11.00.80季度績(jī)效為S 的員工，作為標(biāo)桿列入績(jī)效光榮榜。參與考核的中層人員，不發(fā)放季度獎(jiǎng)金，其考核結(jié)果直接與中高層年度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤。2、年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)=個(gè)人年終績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)年度績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)系數(shù)公司經(jīng)營(yíng)效益系數(shù)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放參照系數(shù)見下表：年度績(jī)效等級(jí)SABCD基層系數(shù)1.41.21.00.70中層系數(shù)1.21.11.00.80二、培訓(xùn)發(fā)展的應(yīng)用各級(jí)人員的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，作為員工培訓(xùn)規(guī)劃的依據(jù)。1、對(duì)于 S、A 類員工， 以思維突破、 尖端前沿類培訓(xùn)為主，提供更多的外訓(xùn)機(jī)會(huì)，旨在培養(yǎng)技術(shù)AAAAAA和管理精英。2、對(duì)于B、C 類