1、TELFAX606 E-mail: 萬科金地績效管理與組織管控模式解碼-房地產(chǎn)標桿企業(yè)五維管控模式邀 請 函【組織機構(gòu)】中國管理資訊網(wǎng)房地產(chǎn)頻道（ HYPERLINK ）【參會對象】房地產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、行政人事總監(jiān)、部門經(jīng)理?！緢竺?HYPERLINK l 報名表 填寫報名表(按住Ctrl,單擊鼠標)收到您傳真的報名表之后,我們將會發(fā)詳細確認函給您，確認函內(nèi)容中有地點、路線、現(xiàn)場服務(wù)電話?！韭?lián)系方式68698693-606(傳真)24H)【學(xué)習(xí)費用】3900元/人(包含培訓(xùn)費

2、、資料費、午餐費、以及茶水)【友情提醒】為確保本次課程滿意度，請參會學(xué)員將自己項目中需要解決的問題提前提交給我們，屆時老師將進行現(xiàn)場分析以及解答?！菊n程背景】自從王石在央視拋出房地產(chǎn)市場“拐點論”后,潘石屹轉(zhuǎn)舵拋出了“百日巨變論”,馮侖喊出了:“賣兒賣女論”;任志強說出了“銀行先死論”。雖然他們的說法各有不同,但都承認了一個不爭的現(xiàn)實:房地產(chǎn)已經(jīng)出現(xiàn)了“市場拐點”!在剛剛結(jié)束的2008年博鰲房地產(chǎn)論壇上，“拐點論”己經(jīng)沒有了進一步討論的價值，大部分業(yè)內(nèi)專家、地產(chǎn)人士都接受了房價下跌、短期內(nèi)行業(yè)整體不景氣、洗牌無可避免的行業(yè)變局。面對行業(yè)劇變，開發(fā)商在向外突圍自救卡脖之時，紛紛把尋求內(nèi)部自救放在

3、了首位苦練內(nèi)功，強化管理。即通過自身戰(zhàn)略、管控、流程、績效、稅務(wù)全方位的精細化管理,實現(xiàn)由過去的“向土地要效益”到“向管理要效益”。尋求企業(yè)走出困境的生存之道。專家預(yù)言: 中國房地產(chǎn)企業(yè)的生命周期為3.6年，今后房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量將以每年40%的速度銳減;馮侖斷言:今后3-5年,中國房地產(chǎn)企業(yè)將只剩下5%,即3000-5000家。那么,今后房地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能獲得市場競爭中的“免死金牌”呢?【課程大綱】導(dǎo)論:如何應(yīng)對房地產(chǎn)市場宏觀調(diào)控形勢下的“市場拐點”?專題主要內(nèi)容專題一：如何認識中國房地產(chǎn)市場的發(fā)展趨勢？一、影響房地產(chǎn)市場發(fā)展的五大趨勢 :1、房地產(chǎn)在國民經(jīng)濟中的比重中美房地產(chǎn)對國民經(jīng)濟增長貢獻

4、率比較2、城市化進程中的發(fā)展速度； 中歐城市化發(fā)展進程各階段特點比較中國首都圈、長三角、珠三角城市化比較3、人均GDP的增長比例；中日人均GDP比較分析4、人口紅利和年齡結(jié)構(gòu)分析； 5其他因素的相互影響分析。專題二：中國房地產(chǎn)市場出現(xiàn)了哪些拐點?二、中國房地產(chǎn)市場出現(xiàn)的五個“拐點”1：從區(qū)域發(fā)展來看，以核心城市為依托的六大板塊是當前的主要市場，且呈現(xiàn)出明顯的由東向西、由南向北梯級發(fā)展態(tài)勢2從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，住宅開發(fā)在房地產(chǎn)開發(fā)投資中的比重超過65%，住宅銷售面積占總銷售面積的89%，是房地產(chǎn)市場最重要的組成部分3從產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期看，正在從開發(fā)/產(chǎn)品型向投資/資本運作型轉(zhuǎn)變4從發(fā)展趨勢看: 2005年

5、后行業(yè)整合加劇,房地產(chǎn)企業(yè)正以每年40%的速度銳減5從宏觀調(diào)控政策看:中國的市場經(jīng)濟是政府主導(dǎo)型市場經(jīng)濟,因此,房地產(chǎn)市場面臨的主要風險將是政策風險。專題三：怎樣解讀國家的宏觀調(diào)控政策?三、政府限制商品房市場的政策措施: 1限制土地開發(fā)期，二年未開無償收回不交清全款，不能獲得士地證2.上調(diào)存貸款利率和存款準備金率;提高開發(fā)商貸款門檻和還貸壓力;3征收閑置土地所得稅、房產(chǎn)交易稅四、政府刺繳保障房市場的政策措施: 1 出臺刺激保障房土地優(yōu)惠政策明確高品房、保障房用地比例和面積2 出臺刺激保障房的信貸優(yōu)惠政策降低保障房貸款利率和還款條件3出臺刺激保障房的稅收優(yōu)惠政策免征廉租房租金營業(yè)稅、房產(chǎn)稅專題四

6、：如何識別保障房市場的利弊?五房地產(chǎn)企業(yè)未來面臨的兩大選擇中小企業(yè)參與70%保障房市揚大企業(yè)角逐30%商品房市場2保障房市場的4個不確定因素目標比例如何制定? 錢由那里來?事由誰來干?利益分配如何調(diào)整?3參與保障房市場的5個利弊分析4保障房市場是“陷阱”還是“餡餅”保障房的利潤有多大3%-20%?5 如向劃分房地產(chǎn)市場的“三個世界”?專題五：怎樣在挑戰(zhàn)中提高競爭力?六、大企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和需提高競爭力1大企業(yè)在商品房市場上面臨4大挑戰(zhàn)融資渠道業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)區(qū)域拓展 管控模式2大企業(yè)應(yīng)著力提高的4大核心競爭力!融資能力 資金周轉(zhuǎn)率 生產(chǎn)率 規(guī)模增長七、中小企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和需提高競爭力1中小企業(yè)在保障房市

7、場上的4大挑戰(zhàn)生產(chǎn)方式 供求關(guān)系 商業(yè)模式 管理模式2中小企業(yè)應(yīng)打造的4大核心競爭力專業(yè)人才 標準復(fù)制 客戶細分 資源整合結(jié)論不管是大房地產(chǎn)企業(yè),還是中、小房地產(chǎn)企業(yè),在出現(xiàn)房地產(chǎn)“市場拐點”之后,都需要及時采取措施，應(yīng)對由此引發(fā)的“管理拐點”!一維:管心_文化管理:讓企業(yè)文化像宗教一樣凝聚人心專題主要內(nèi)容專題一：為什么要建立企業(yè)文化？1企業(yè)轉(zhuǎn)型期存在的共性問題:很多企業(yè)把主要精力用在經(jīng)營管理上，卻往往忽略了解決辦企業(yè)的根本問題：2、對企業(yè)文化認識的“四大誤區(qū)”3、為什么說企業(yè)文化是管理最高境界?案例：新木桶理論；4：企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展不同階段的作用 5：怎樣制造企業(yè)的“精神原子彈”?6：卓越

8、企業(yè)都有卓爾不凡的企業(yè)使命案例：七大地產(chǎn)標桿企業(yè)的使命；(萬科，金地，萬通，華僑城，華潤置地，新鴻基地產(chǎn)，長江實業(yè))專題二：什么是企業(yè)文化？為什么說文化是企業(yè)與員工的心靈契約2：“心靈契約”與“經(jīng)濟契約”的區(qū)別；3：“心靈契約”的三大效應(yīng)：“心靈契約”的三個核心問題6：選擇一個企業(yè)就是選擇一種文化；案例:萬科金地文化塑造的員工性格7建立“心靈契約”的“四部曲”: 游戲：大雁南飛；專題三：如何提煉企業(yè)理念？收集、積累文化素材的三大渠道2：提煉理念的原料、工具、方法、過程3：構(gòu)建文化理念大廈的五大要素；使命、愿景、企業(yè)精神、組織理念、員工操守案例:萬科:每年一次的頭腦風暴活動金地:全員參與創(chuàng)作金地

9、之道6：卓越理念的八大標準:人性、個性、針對性、實踐性、開放性、哲理性、審美性、認同性專題四：如何將企業(yè)理念內(nèi)化于心？1：理念內(nèi)化于心的四大要點；2：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人角色新定位制定愿景；3：美好愿景的六大特征；案例：四大地產(chǎn)標桿企業(yè)的愿景展示；(萬科，金地，奧園，萬通)游戲：畫出您心中的愿景；4：企業(yè)的精，氣，神企業(yè)精神；案例：四大地產(chǎn)標桿企業(yè)的企業(yè)精神；(萬科，萬通，奧園，金地)5：如何塑造企業(yè)員工的行為模式？案例:金地如何把理念內(nèi)化于心？ 案例：萬科先“萬科化”、再專業(yè)化專題五：如何將理念固什于制？1：管理至高境界：文化“聯(lián)姻”制度；2：三大因素決定固化于制；3：如何將理念融入到管理制度中？案例

10、：某公司理念“化虛為實”的過程4：金地獎項設(shè)置凸現(xiàn)價值理念5：如何將理念融入到傳統(tǒng)節(jié)日中:案例：萬通感恩日、反省日；6：如何將理念融入創(chuàng)新中?案例：萬科如何用主題年強化企業(yè)精神7文化主題年的本質(zhì)；專題六：如何將理念外化于行？1：怎樣邁過“說”與“做”這道坎；2：文化傳播的原則:從上到下 3：企業(yè)文化如何外化于行？A：企業(yè)首腦做牧師；案例：萬科領(lǐng)導(dǎo)人的文化傳播角色扮演；B：管理人員人人做“文化大使”C：處處營造“企業(yè)文化場”D: 舉辦文化活動的類型案例：企業(yè)文化環(huán)境的營造方法企業(yè)文化活動開展的方法；E：文化的“磁場效應(yīng)”4：企業(yè)文化開展的四大注意事項； 結(jié)束語企業(yè)文化的“管理真言”:企業(yè)文化不直

11、接解決賺錢的問題,但解決企業(yè)能不能持續(xù)賺錢的問題。二維:管贏_戰(zhàn)略管理:讓企業(yè)發(fā)展像有“航海圖”一樣永不迷航專題主要內(nèi)容專題一：中國房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目前存在及今后要解決的主要問題1房企在戰(zhàn)略管理上存在的核心問題2怎樣理解企業(yè)戰(zhàn)略與使命愿景關(guān)系3如何掌握制定戰(zhàn)略的“四定原則”4房企實行戰(zhàn)略擴張的5個基本條件5從“地產(chǎn)暴利”過渡到“房產(chǎn)管理”6“房產(chǎn)管理”時代的外部環(huán)境7“房產(chǎn)管理”時代的內(nèi)部環(huán)境8房地產(chǎn)新、舊開發(fā)模式的巨大區(qū)別專題二：中國城市化進程與房地產(chǎn)發(fā)展的機會與挑戰(zhàn)？1世界主要地區(qū)城市化進程一般規(guī)律2諾瑟姆城市化過程S型曲線定律3中國城市化發(fā)展進程特殊性分析4我國城市化可能方式與政策選擇

12、 5城市化發(fā)展對房地產(chǎn)業(yè)的必然影響6人均GPD與房地產(chǎn)發(fā)展的對應(yīng)關(guān)系7三大城市化領(lǐng)先地區(qū)的城鎮(zhèn)化比較8中國房地產(chǎn)發(fā)展周期的特點分析專題三：中國目前房地產(chǎn)企業(yè)的八種發(fā)展戰(zhàn)略1“品牌擴張模式萬科”2“復(fù)合地產(chǎn)模式碧桂園”3“戰(zhàn)略聯(lián)盟模式萬通”4“旅游地產(chǎn)模式華僑城”5“訂單開發(fā)模式萬達”6“品牌連鎖模式奧園”7“本土擴張模式建業(yè)”8“快速擴張模式順馳”專題四：我在哪 企業(yè)如何經(jīng)過風外部環(huán)境分析確定自已的戰(zhàn)略定位1怎樣掌握外部市場環(huán)境分析工具2怎樣使用內(nèi)部優(yōu)、劣勢分析工具3如何確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位?市場定位客戶定位產(chǎn)品定位區(qū)域定位案例:4領(lǐng)跑者萬科的戰(zhàn)略定位(市場、客戶、產(chǎn)品,區(qū)域定位)及要具備的六大

13、條件5跟隨者金地的戰(zhàn)略定位(市場、客戶、產(chǎn)品,區(qū)域定位)及要具備的六大條件6挑戰(zhàn)者順馳的戰(zhàn)略定位(市場、客戶、產(chǎn)品,區(qū)域定位)及要具備的四大條件專題五： 我去哪企業(yè)怎樣制定戰(zhàn)略目標和規(guī)劃1如何制定企業(yè)戰(zhàn)略目標及規(guī)劃2怎樣制定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)規(guī)劃3怎樣制定企業(yè)的增長業(yè)務(wù)規(guī)劃4怎樣制定企業(yè)的種子業(yè)務(wù)規(guī)劃5案例:GE“三環(huán)戰(zhàn)略”6案例:萬科2005-2015年戰(zhàn)略規(guī)劃7案例:金地2005-2010年戰(zhàn)略規(guī)劃8培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的四個關(guān)鍵專題六：我怎去企業(yè)應(yīng)采用什么策略實現(xiàn)戰(zhàn)略目標1三種內(nèi)延式競爭策略收益結(jié)構(gòu)調(diào)整策略產(chǎn)品線分層策略區(qū)域性發(fā)展策略2三種外涎式競爭策略 緊密型合作策略半緊密型合作策略松散型合

14、作策略三維:管權(quán)_組織管控:讓企業(yè)擴張像“麥當勞”一樣快速復(fù)制!主要專題主要內(nèi)容專題一：為什么要建立集團管控模式?管控模式面臨的巨大挑戰(zhàn):過嚴效率低下、過寬諸候割據(jù)管控模式要解決的核心問題既擴大規(guī)模,又保證效益同步增長走出“一放就亂,一抓就死”怪圈建立“既放權(quán).又放心”的管控模式專題二：為什么說房地產(chǎn)企業(yè)面臨生死存亡的一道門坎房企已進入“大魚吃小魚”階段王石凌克馮侖論房地產(chǎn)發(fā)展趨勢2004年來大企業(yè)多項目開發(fā)情況許多房企管理上面臨的普遍問題5、一些民營企業(yè)典型的人治特點6、房地產(chǎn)企業(yè)管理發(fā)展的五個階段7、“十個保姆與三個保姆”的關(guān)系8、房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)范化管理的兩種選擇專題三：房地產(chǎn)企業(yè)集團“三種

15、管控模式”剖析1、集團管控模式的基本概念2、房地產(chǎn)企業(yè)集團化管控的三種模式（1）財務(wù)管控型的優(yōu)、缺點（2）專業(yè)管控型的優(yōu)、缺點 （3）戰(zhàn)略管控型的優(yōu)、缺點3、三種管控模式的授權(quán)關(guān)系3、選擇管控模式的“四項基本原則”案例：萬科、順馳管控模式比較專題五:房地產(chǎn)集團管控模式的三種組織結(jié)構(gòu)研究1、管控模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)2影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的“八大因素”3、房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要特點4、集團化組織結(jié)構(gòu)的三種形式A職能型組織結(jié)構(gòu)(項目公司)優(yōu)缺點B矩陣型組織結(jié)構(gòu)(母子公司)優(yōu)缺點C混合型組織結(jié)構(gòu)(集團公司)優(yōu)缺點案例：X集團管控模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)專題六：房地產(chǎn)集團功能定位集團管控的職能定位“火車頭”與“航空母

16、艇”定位的區(qū)別2、集團管控模式的分層定位案例：萬科、金地集團公司定位3、集團管控的兩個層面:4、房地產(chǎn)集團八大職能部門設(shè)計5、萬科多部門與金地大部門的優(yōu)缺點案例：萬科從集權(quán)到分權(quán)的轉(zhuǎn)變專題七:集團總部對城市公司的管控模式1、集團對城市公司行使管控三大權(quán)限（1）人權(quán)監(jiān)控模式（2）財權(quán)監(jiān)控模式（3）事權(quán)監(jiān)控模式3、集團對城市公司業(yè)務(wù)管控六個環(huán)節(jié)(1)研發(fā)、拓展環(huán)節(jié)(萬科、金地)(2)產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)(萬科、金地)(3)工程管理環(huán)節(jié)(萬科、金地)(4)銷售控制環(huán)節(jié)(萬科、金地)(5)成本控程環(huán)節(jié)(萬科、金地)(6)風險控制環(huán)節(jié)(萬科、金地)案例:X集團母子公司權(quán)責分工手冊專題七：城市公司對項目公司的管控

17、模式1、城市公司對項目公司的三種管模式（1）大項目制(跨省項目)（2）小項目制(本市項目)（3）中項目制(本省項目)2、城市公司對項目公司管控事項3、職能部門對項目部的考核內(nèi)容4、項目部對職能部門的考核內(nèi)容案例:X城市公司與項目部權(quán)責手冊四維:管事_流程管理:讓企業(yè)運行像“看圖施工”一樣簡單高效主要專題主要內(nèi)容專題一：流程與房地產(chǎn)流程管理1、流程的基本概念和四大特點案例：看圖回答哪些是流程？2、流程管理的三大控制要點3、什么是房地產(chǎn)流程再造？4、房地產(chǎn)流程與其他流程主要區(qū)別5、為什么說房企管理的差距在流程案例：萬科、金地流程管理體系6、房地產(chǎn)流程化管理總圖7、房地產(chǎn)企業(yè)流程管理的五大作用專題二

18、：房地產(chǎn)流程管理的原則與方法1、房地產(chǎn)流程管理的四大原則2、房地產(chǎn)流程管理的五大方法3、流程的清除方法4、流程的簡化方法5、流程的整合方法6、流程的填補方法7、流程的自動化方法案例：流程變化前后的效率比較專題三：房地產(chǎn)流程管理的步驟1、房地產(chǎn)流程管理10大步驟2、房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈分析3、確定房地產(chǎn)流程管理8大模塊4、房地產(chǎn)開發(fā)流程總圖5、房地產(chǎn)開發(fā)流程關(guān)鍵節(jié)點6、流程圖的定義與作用7、怎樣確定房地產(chǎn)流程圖清單8、房地產(chǎn)開發(fā)前期流程圖清單9、房地產(chǎn)營銷策劃管理流程圖清單10、房地產(chǎn)設(shè)計管理流程圖清單11、房地產(chǎn)工程管理流程圖清單12、房地產(chǎn)成本與財務(wù)管理流程圖清單13、房地產(chǎn)客服、物業(yè)流程圖清單

19、案例：萬科、金地怎樣組織繪制流程圖專題四：房地產(chǎn)流程圖的繪制與程序文件編制1、怎樣選擇繪制工具2、怎樣確定流程圖的編制符號3、怎樣掌握流程圖繪制的具體方法4、怎樣細化房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程圖5、繪制房地產(chǎn)流程圖特別注意事項6、業(yè)務(wù)流程與管理流程的整合形態(tài)7、如何編寫流程圖的文字說明8、怎樣組織流程圖的修改與評審9、怎樣編制與業(yè)務(wù)配套程序文件10、怎樣確定重要流程程序文件清單專題五：房地產(chǎn)流程管理實施方法1、成立流程編制與執(zhí)行小組2、正式頒布流程管理手冊3、怎樣組織實施流程試運行（僵化）4、怎樣組織公司層面的普及培訓(xùn)5、怎樣組織各部門學(xué)習(xí)、統(tǒng)一考試6、怎樣監(jiān)督、檢查、評比流程執(zhí)行7、怎樣組織實施流程的優(yōu)

20、化和固化案例：萬科、金地怎樣推行流程管理專題六：流程管理常犯的錯誤與注意事項1、流程管理中常犯的認識錯誤2、流程管理中常犯的技術(shù)錯誤3、流程管理中的注意事項4、為什么說流程建立過程要慎重5、為什么說流程成果要穩(wěn)定案例：萬科、金地推行流程管理失與得五維:管人_績效管理讓合格人才產(chǎn)出像“流水線” 一樣源源不斷!主要專題主要內(nèi)容專題一：走出房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的“誤區(qū)”1為什么績效管理會成為中國十大管理難題之首？案例:深圳市百家房企調(diào)查結(jié)果2為什么說“員工不會按著你要求的、只會按著你考核的去做”?案例:萬科推行績效考核前后的經(jīng)歷3傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效管理的最大區(qū)別在哪里？ 4、怎樣改變考核者與被考核

21、者的一個傳統(tǒng)觀念:考核是讓員工自己考自己!專題二：建立量化考核指標從怎樣編寫部門職責指導(dǎo)書開始1、房地產(chǎn)企業(yè)各部門的“職責”是怎么產(chǎn)生的？ 2、房地產(chǎn)企業(yè)各部門的“定崗定編”是如何決定的？3、房地產(chǎn)標桿企業(yè)的部門職責指導(dǎo)書與其它說明書有什么不同？ 4、為什么說部門職責指導(dǎo)書中最重要的是設(shè)計好“評價標準”? 5、怎樣從部門職責中提煉KPI指標？ 6、怎樣根據(jù)KPI指標設(shè)計考核標準?7、怎樣根據(jù)KPI指標設(shè)計計算公式?案例:金科部門職責指導(dǎo)書模板解析專題三：怎樣根據(jù)部門職責編寫每個崗位職責指導(dǎo)書1、房地產(chǎn)企業(yè)部門職責與“崗位職責”是什么關(guān)系？2、傳統(tǒng)崗位說明書與標桿企業(yè)崗位指導(dǎo)書的最大區(qū)別在哪里?3、為什么說崗位職責指導(dǎo)書中最重要的是設(shè)計好“評價標準”?4、怎樣根據(jù)不同崗位確定不同側(cè)重點5、怎樣從崗位職責中提煉KPI指標？ 6、怎樣根據(jù)KPI指標設(shè)計考核標準?7、怎樣根據(jù)KPI指標設(shè)計不同權(quán)重?8、怎樣根據(jù)KPI指標設(shè)計計算公式?案例:金科崗位職責指導(dǎo)書模板解析專題四：如何建立目標(計劃)管理體系1如何掌握房地產(chǎn)企業(yè)制定績效目標的分解步驟?2、如何掌握制定績效目標SMA