1、介紹了如何把普通項目管理的程序和方法引入到有線電視工程項目上,探討有線電視工程的 策劃、決策、設計、施工、調(diào)試和竣工的全過程,并把建筑工程項目管理引入到有線電視工 程中。一、有線電視網(wǎng)絡建設項目管理實施工程項目管理的意義是研究如何高效益地實現(xiàn)項目目標，項目管理的主要內(nèi)容是”1:“”;“”;“”即組方溝通，協(xié)調(diào)各方面的工作，對工程建設的質量、成本、進度和安全管理等負責。有線電視工程項目的里程碑在項目確立以后我們就必須確定項目的里程碑程中的進度控制和質量保證，同時便于對項目實施過程中的管理和監(jiān)督2。一般情況下有6 個里程碑。有線電視工程項目的WBS結構分解(WBS)WBS 根據(jù)實際情況，我們對有線

2、電視網(wǎng)絡工程建設項目實施WBS 結構分解，先依據(jù)工作的先后順序再結合過程交付物的不同進行分解:線路勘測、系統(tǒng)設計、線路施工、設備安裝調(diào)試、網(wǎng)絡驗收 和項目管理。有線電視工程的項目進度計劃2 (GantChart)也叫橫道圖或條形間和結束時間。二、項目成本管理項目成本管理是項目管理的一個重要組成部分3 個方面做出準確、具體、詳實的界定。項目概算、預算的編制段的投資估算額度的概算、預算文件。成本的控制項目成本控制是指項目組織為保證在變化的條件下實現(xiàn)其預算成本減少賠補費用的支出。成本管控(1)=/-1 例如某有線電視網(wǎng)絡建設項目立項申請書中，預估預算為20 萬元，經(jīng)審核部門批復后預算金額為16.5

3、預算估計偏差率=20/16.5-1=21%，說明該預算估算比批復金額估高了 21%。(2)預算偏差率=/-1 例如:某有線電視網(wǎng)絡建設工程經(jīng)審計部門批復后預16.5 2 5000 8000 元，則最終預算為 17.8 萬元。預算偏差率=17.8/16.5-1=7.9%，說明該最終預算比批復預算高了 7.9%。(3)設計預算偏差率設計預算偏差率=設計金額/結算審計金額-1 例如:某有線電視網(wǎng)絡建設工程設計金額為 18 萬，結算審計金額為 15.76 元。設計預算偏差率=18/15.76-1=14.2%，說明該設計金額比最終結算金額高出 14.2%。三、項目進度管理3。動態(tài)控制就是通過監(jiān)測實 際進

4、度，并與計劃進度相比較，沒有偏差時按進度計劃繼續(xù)施工;當出現(xiàn)偏差時，及時分析 4 個環(huán)節(jié)不斷地循環(huán)，直至工程結束。進度監(jiān)測有線電視網(wǎng)絡工程項目施工進度一般可通過進度報告和進度檢查的方法進行監(jiān)測告方式，應根據(jù)各廣電站具體工程規(guī)模選用，并在工程進度保證措施中予以明確。進度比較進度的比較就是用監(jiān)測系統(tǒng)收集到的已完成的工作量數(shù)據(jù)與進度計劃進行比較些工作提前或滯后。常用的進度比較方法有:S 型曲線比較法、橫道圖比較法、列表比較法等。進度偏差分析當工程運維部在施工過程中發(fā)現(xiàn)進度產(chǎn)生偏差后的進度調(diào)整措施。工程進度調(diào)整為了保證工程按照規(guī)定的工期完工若在非關鍵線路上的工作延時可能不影響項目的進展情況進度管控總體進度偏差率總體進度偏差率=(實際轉固日期立項通過日期)/預計建設周期-1 例如:某鄉(xiāng)鎮(zhèn)廣電站主干光纜項目建設周期為95 2015 5 31 2015 2 10 110 16%。關鍵進度偏差率關鍵進度偏差率=(實際進度時間-預計進度時間)/預計建設時間例如: 某鄉(xiāng)鎮(zhèn)廣電站主干光纜項目建設周期為95 2015 5 20 日，實2015 5 31 日，則偏差日期為11 =