1、文檔編碼 : CK7V2G5A5U2 HV5N1N7R9E4 ZV4A4W4X9E4薪酬治理 名詞說明及選擇：1、酬勞（）：通常情形下,我們將一位員工由于為某一個組織工作而獲得的全部 各種他認(rèn)為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為酬勞；2、薪酬（）：指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的全部各種形式的貨幣 收入,其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分；3、基本薪酬：一個組織依據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成 工作的技能或才能而向員工支付的相對穩(wěn)固的經(jīng)濟酬勞；4、可變薪酬：是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟性酬勞,有時也被稱為浮動薪 酬或獎金；5、戰(zhàn)略性薪酬治理：6、職位分析（ ）就是指明白一個職

2、位并以一種格式把這種信息描述出來,從而使 其他人能明白這個職位的過程；7、工作分析：是通過對工作信息的收集與開發(fā),來確定完成組織任務(wù)所需承擔(dān)的 職責(zé)和所應(yīng)具備的技能,繼而對工作進行描述和規(guī)范的系統(tǒng)工程；8、工作要素：工作中不能再連續(xù)分解的最小動作單位；9、任務(wù)：為達(dá)到某一明確目的所從事的一系列活動；-要素集合 10、職責(zé)：特定崗位上需要完成的一系列任務(wù)；-任務(wù)集合 11、職權(quán)：依法賜予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力；12、職務(wù)：主要職責(zé)在重要性與數(shù)量上相當(dāng)?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱；職務(wù)與職 員不是一一對應(yīng),一個職務(wù)可能有幾個人分擔(dān),即可能不止一個職位；如：“副廠 長”的設(shè)置；（即工作是按規(guī)定擔(dān)任的工

3、作或為實現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為,由一組主要職責(zé)相像的職位所組成；）1 / 21 13、職業(yè)：不同時間內(nèi),不同組織中,工作要求相像或職責(zé)平行（相近、相當(dāng)）的職位集合,如會計、工程師等；14、職業(yè)生涯：一個人在其生活中所經(jīng)受的一系列職位、職務(wù)或者職業(yè)的集合或 者總稱；15、職系（職種）：由兩個或兩個以上有相像特點的工作組成,指職責(zé)繁簡難易、輕重大小及所需資格條件并不相同,但工作性質(zhì)相像的全部職位集合；如：人事 行政、社會行政、財稅行政等都屬于不同的職系；每個職系就是一個職位升遷的 系統(tǒng)；16、職組（職群、職族、職位族） ：工作性質(zhì)相近的如干職系的集合；如：人事行 政和社會行政可以稱之為一

4、般行政職組,財稅行政與保險行政可以并入專業(yè)行政 職組；17、職門：如干工作性質(zhì)大致相近的全部職組的集合；如行政職門包括人事行政、社會行政、財稅行政與保險行政等；18、職級：同一職系中,繁簡難易、輕重大小及任職務(wù)條件特殊相像的全部職位 的集合；工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相像的職位；19、職等：工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同,但其困難程度、職責(zé)大小、工作所需 資格等條件充分相同的職級為同一職等；20、職位評判：是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等 級結(jié)構(gòu)的過程；職位評判是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組織 文化以及外部市場為綜合依據(jù)的；21、職位 /崗位

5、：某一時間內(nèi)某一主體所擔(dān)負(fù)的一項或幾項相互聯(lián)系的職責(zé)集合；職位一般和職員一一對應(yīng),一個職位即一個人；22、技能薪資體系（）：是指組織依據(jù)一個人所把握的與工作有關(guān)的技能、才能 2 / 21 以及學(xué)問的深度和廣度支付基本薪酬的一種酬勞制度；這種薪資制度通常適用于 所從事的工作比較詳細(xì)而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工 作人員；技能薪資方案通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y方案和廣度技能薪資方案兩種；23、才能（）：又被譯為勝任才能,是指一個人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且 能夠強化績效的那些特點,其中包括學(xué)問、技能、才能、行為等；才能在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情形下,對優(yōu)良績效 及整個組織 有

6、一種推測作用；個人、群體、治理層次、特定職位以24、薪酬調(diào)查（ ）：是一個搜集和判定關(guān)于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng) 性過程；薪酬調(diào)查能夠供應(yīng)一個組織在制訂相對于競爭對手的薪酬政策以及將這 種政策轉(zhuǎn)化為薪資水平和薪資結(jié)構(gòu)的時候所需要的資料；25、薪酬水平：指企業(yè)內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況,它反映了企業(yè) 薪酬的外部競爭性；26、工資等級表是用來規(guī)定員工的工資等級數(shù)目以及各工資等級之間差別的一覽 表；它由工資等級數(shù)目、工資等級差別以及工種等級線組成,表示不同的勞動熟 練程度和不同工作之間工資標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系；27、各工資等級之間的差別,簡稱級差,是指相鄰兩個等級的工資標(biāo)準(zhǔn)（即各等 級職位

7、工資水平的中間值）相差的幅度；級差有兩種表示方法：用確定金額表示,用工資等級系數(shù)表示；28、工資等級系數(shù),就是某一等級的工資標(biāo)準(zhǔn)同第一級工資標(biāo)準(zhǔn)的對比關(guān)系,它 說明某一等級的工資比第一級工資高多少倍,某一等級的工作就比最低等級的工 作復(fù)雜多少倍；工種等級線是用來規(guī)定各工種（崗位）的起點等級和最高等級的 界限；229、工資等級結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素包括：3 / 21 工資等級數(shù)目；目標(biāo)工資,即每個或每級職位的目標(biāo)工資（通常稱為中點、基準(zhǔn)點等）；工資級差,工資等級中相鄰兩個等級的目標(biāo)工資之間的差額；工資幅度, 每級職位工資的浮動幅度 （即以目標(biāo)工資為中點, 工資最低點與最 高點之間的差額）；重疊情形（即相

8、鄰兩級別間工資帶的重疊程度）：30、工資等級數(shù)目（）是指企業(yè)的工資等級結(jié)構(gòu)由多少層級構(gòu)成；等級數(shù)目的 確定與以下因素有關(guān)：企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)及組織架構(gòu)、工作的復(fù)雜程度、工資級 差；31、工資幅度（）也被稱為工資區(qū)間,是指在某一工資等級內(nèi)部答應(yīng)工資變動的 最大幅度；它說明的是同一個薪資級別內(nèi)最低薪資和最高薪資之間的差距；）,常依據(jù)前面確定的具 32、工資幅度的中點（中值）,即目標(biāo)工資或中位工資（有競爭力的工資水平設(shè)定,反映了公司對于某職位所確定的工資水平,其詳細(xì)數(shù) 據(jù)取決于公司的薪酬思想及其信息來源；工資浮動的中點通常也稱為把握點；33、工資變動比率通常是指同一工資等級內(nèi)部的最高值與最低值之差和最

9、低值之 間的比率；工資變動比率（最高值最低值）/ 最低值 34、比較比率（）,我們通常用這一概念來表示員工實際獲得的基本薪資與相應(yīng)薪 資等級的中值或者是中值與市場平均薪資水平之間的關(guān)系；薪酬比較比率 =員工實際獲得的基本薪酬 /相應(yīng)薪酬等級的中值；值/市場平均薪酬水平；薪酬比較比率 =本企業(yè)某薪酬等級中35、工資等級重疊度（）是指在兩個相鄰的工資等級之間,工資等級之間的交叉或重疊程度；4 / 21 36、在變動比率確定的情形下,級差越大,重疊越小；在級差確定的情形下,變 動比率越大,重疊越大；37、績效嘉獎方案,指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo) 發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)

10、計；由于績效嘉獎方案是建立在對員工行為及其 達(dá)成組織目標(biāo)的程度進行評判的基礎(chǔ)之上的,因此,績效嘉獎方案有助于強化組 織規(guī)范,鼓勵員工調(diào)整自己的行為,并且有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)；38、現(xiàn)股方案：通過公司嘉獎或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票 的股權(quán)方案；經(jīng)理人能夠準(zhǔn)時獲得股權(quán),同時規(guī)定經(jīng)理人員在確定時期內(nèi)必需持有股票,不得出售；39、期股方案：公司和經(jīng)理人員商定在將來某一時期內(nèi)以確定價格購買確定數(shù)量 的股權(quán),購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定,同時對經(jīng)理人員在購股后出售 股票的期限作出規(guī)定；40、期權(quán)方案：公司賜予經(jīng)理人員在將來某一時期內(nèi)以確定價格購買確定數(shù)量股 票的權(quán)益,經(jīng)理人員到期可

11、以行使也可以舍棄這個權(quán)益,購股價格通常參照股權(quán) 的當(dāng)前價格確定；同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定；41、總酬勞或全面薪酬包括：基本薪酬、可變薪酬、福利和服務(wù)及一次性獎金、股票期權(quán)等多種經(jīng)濟酬勞；42、薪酬進展簡史：工資、薪酬、總薪酬、全面薪酬；43、職位評判的基本方法：量化的（考慮整體職位）排序法和分類法；非量化的（考慮到職位要素）要素計點法和比較法；44、排序法的類型：直接排序法（從最高到最低排列）、交替排序法（最高最低最低）、配對比較法（矩陣對比循環(huán)賽）45、酬勞要素：學(xué)問、技能、監(jiān)督責(zé)任、決策、預(yù)算影響、溝通、工作條件等；5 / 21 46、權(quán)重的確定方法：倍數(shù)加權(quán)法、權(quán)值因

12、子判定表法 47、酬勞要素等級點數(shù)確定公式：幾何方法和算術(shù)方法 48、才能模型的類型：核心才能模型；這種才能模型實際上是適用于整個組織的才能模型,它經(jīng)常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一樣；職能才能模型；是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能比如財務(wù)治理、市場營銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等 建立起來的才能模型；角色才能模型；這種才能模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定 角色比如技師、經(jīng)理等等,而不是這些人所在的職能領(lǐng)域；職位才能模型；這是一種適用范疇最狹窄的才能模型,由于它只適用于單 一類型的職位；49、個人績效取決于：學(xué)問、技能、動機、機會 50、員工福利分類：依據(jù)福利的范疇：國家性、地方性福利；依

13、據(jù)福利的內(nèi)容：法定、企業(yè)福利；企業(yè)福利依據(jù)享受的范疇：全員福利、特種福利、特困補 助；51、員工福利的種類：企業(yè)補充保險、法定福利、員工服務(wù)福利、經(jīng)濟性福利、帶薪休息時間、員工保險、員工服務(wù)福利；52、中位數(shù)：指統(tǒng)計總體當(dāng)中的各個變量值按大小次序排列起來,形成一個數(shù)列,處于變量數(shù)列中間位置的變量值就是中位數(shù)；53、分位：54、百分位：55、員工福利：是薪酬體系的重要組成部分,是企業(yè)或其他組織以福利的形式提 6 / 21 供應(yīng)員工的酬勞；7 / 21 簡答、論述1、要素記點法的優(yōu)缺點及操作步驟？（1）、要素計點法：對職位的每一構(gòu)成要素賜予量化的價值,將這些價值加起來 能夠?qū)β毼坏膬r值進行量化評判

14、；計點法是一種復(fù)雜的量化職位評判技術(shù)（自 20 世紀(jì) 40歲月開頭被運用）；它通常包括三個組成要素：酬勞要素：一個組織認(rèn)為在職位中所包括的一些對其有價值的特點,這些特點 有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達(dá)成；計點法實際上是對排序法和分類法 的一種重大改進,由于它將這兩種方法評判職位的標(biāo)準(zhǔn)顯性化了；這種標(biāo)準(zhǔn)就是 酬勞要素；數(shù)量化的酬勞要素衡量尺度；反映每一種酬勞要素的相對重要程度的權(quán)重；（2）、要素記點法的步驟（考試重點）步驟一：選取通用酬勞要素并加以定義；步驟二：對每一種酬勞要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界 定；步驟三：確定不同酬勞要素在職位評判體系中的“權(quán)重 ”或相對價值；步

15、驟四：確定每一種酬勞要素的不同等級所對應(yīng)的點值；步驟五：運用這些酬勞要素來分析和評判每一個職位；步驟六：依據(jù)點數(shù)高低將全部被評判職位進行排序,然后依據(jù)劃分出來的點 值范疇,確定職位的等級結(jié)構(gòu)；（3）、要素計點法的優(yōu)缺點 8 / 21 優(yōu)點 評判更為精確,評判結(jié)果更簡潔被員工所接受；答應(yīng)對職位之間的差異進行微調(diào)；可以運用可比性的點數(shù)來對不相像的職位進行比較 評判尺度簡潔使用；廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位；明確指出了比較的基礎(chǔ),能夠反映組織特殊的需要和文化,傳達(dá)組織認(rèn)為 有價值的職位要素；在法律上更簡潔得到辯護；缺點 方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費時間；要求進行詳細(xì)的職位分析；有時可能會用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷

16、；標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時的看法不一樣性；被認(rèn)為只適用于治理類職位；簡潔僵化；2、要素比較法：評判者對職位的各個不同方面分別進行決策,試圖估量出每一方 面的貨幣價值；要素比較法是一種更為復(fù)雜的排序法；其操作步驟是：獵取職位信息,確定酬勞要素；選擇典型職位；依據(jù)典型職位內(nèi)部相同酬勞要素的重要性對職位進行排序；將每一典型職位的薪資水平支配到其內(nèi)部每一個酬勞要素上去；9 / 21 依據(jù)每個典型職位內(nèi)部每一酬勞要素的價值來分別對職位進行多次排序；依據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位；建立典型職位酬勞要素等級基準(zhǔn)表；使用典型職位酬勞要素等級基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資；3、職位薪酬的特點（

17、優(yōu)點和缺點）和實施的前提條件？特點：員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣酬勞；在確定基本薪酬時重點考慮職位本身價值,很少考慮人為因素；在員工才能大于其擔(dān)任的職位所要求的技術(shù)和資格水平,但是職位沒有變化,也只能得到與當(dāng)前工作內(nèi)容對等的薪酬水平；不鼓勵員工擁有跨職位的其他技能；優(yōu)點：實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬,因此可以說是一種真正的按勞支配體制；減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力；晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和才能的動力；缺點：由于薪資與職位直接掛鉤,當(dāng)員工晉升無望時,也就沒有機會獲得較大幅度的 加薪,其工作積極性必定會受挫,甚至?xí)@現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象；由于職位相對穩(wěn)

18、固,與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對穩(wěn)固,這不利 于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出快速的反應(yīng),也不利于準(zhǔn)時地鼓勵員工；實施職位薪資體系的前提條件：10 / 21 職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)固,在短期內(nèi)不會有大的變動；是否具有按個人才能支配職位或工作崗位的機制；企業(yè)中是否存在相對較多的職級；企業(yè)的薪酬水平是否足夠高；4、技能薪酬體系相關(guān)問題（1）、技能薪資體系的設(shè)計流程 成立設(shè)計小組 技能分析 確定技能模塊 技能培訓(xùn)與認(rèn)證 制定技 能薪酬方案 成立技能薪資方案設(shè)計小組：指導(dǎo)委員會,戰(zhàn)略一樣、審核批準(zhǔn)、監(jiān)督、指導(dǎo)、溝通；設(shè)計小組及供應(yīng)各種詢問的專家；技能分析：

19、是確認(rèn)在一個組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相 關(guān)技能信息的系統(tǒng)過程；工作任務(wù)分析,工作任務(wù),工作要素；評判工作任務(wù),創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單：評判各項任務(wù)的難度及重要性,重新 編排任務(wù)信息,對工作任務(wù)進行組合,為技能模塊的界定和定價打下基礎(chǔ)；任務(wù),說明員工需要做什么、為什么要做、如何做及在哪做的書面任務(wù)描述；學(xué)問,人 的才能和技能發(fā)揮作用的必要的信息性基礎(chǔ),才能,員工完成工作的實際才能；技能：才能的延長,包括了一種績效標(biāo)準(zhǔn)；逐步將重心從工作任務(wù)本身向個人所 具備的完成工作的技能所進行的一種轉(zhuǎn)移；技能等級的確定與定價： 技能：對所做工作的詳細(xì)說明；技能模塊,技能、活動、行為的集合；技能類型

20、,一個工作群內(nèi)水平相像的有關(guān)技能模塊的集合；不同的技能類型反映組織內(nèi)全部工作的不同技能水平；技能等級模塊的界定,按 11 / 21 生產(chǎn)環(huán)節(jié)和技能的等級水平,學(xué)徒（初級） 、嫻熟工（中級）、 專家級（高級）；按 從事不同類型工作人員的技能要求和水平,基礎(chǔ)技能、核心技能、可選擇技能；技能模塊定價,確定標(biāo)準(zhǔn),失誤的后果、工作重要性、基本才能水平、工作或操 作的水平、監(jiān)督責(zé)任,組織必需確保某職位的任職者在全部具備完成該職位所需 要的各項技能后才能獲得本職位的市場薪酬水平；技能的分析、培訓(xùn)與認(rèn)證：評判各方對評判標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識,通過分析確定現(xiàn)實 與需要技能之間的差距,確定需要培訓(xùn)的技能、擬定培訓(xùn)方案；開展

21、培訓(xùn)；技能 等級或技能資格的認(rèn)證與再認(rèn)證；（2）技能薪資體系的優(yōu)點：向員工傳遞的是關(guān)注自身進展和不斷提高技能的信息有助于達(dá)到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理 解 確定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工 作 在員工配置方面為組織供應(yīng)了更大的靈敏 性 有助于高度參與型治理風(fēng)格的形成（3）技能薪資體系的不足：由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進行投資,結(jié)果很有可能會顯現(xiàn)薪酬 在短期內(nèi)上漲的狀況；要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資,假如企業(yè)不能通過治理是的這種人 力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力,就企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤；比職位薪資的設(shè)計和治理更為復(fù)雜,要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜的治理

22、結(jié)構(gòu) 對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平,在評定時有可能會顯現(xiàn)一些爭議（4）設(shè)計技能薪資體系的幾個關(guān)鍵決策：技能的范疇 12 / 21 技能的廣度和深度 單一職位族 /跨職位族 培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問題 學(xué)習(xí)的自主性 治理方面的問題5、（1）才能薪資方案設(shè)計的前提：是否有必要實行才能薪資,企業(yè)必需從經(jīng)營的角度認(rèn)真考慮,自己是否真的需 要從原先的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到才能薪資體系；假如企 業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運轉(zhuǎn)良好, 能夠中意組織和員工兩個方面的需要,那么,企業(yè)可能就沒有必要特殊大張旗鼓地去實行才能薪資；必需將才能薪資作為整體人力資源治理領(lǐng)域的重大變革的一部分來實施的,也就是說,整個人力資源治理體系必需同時向

23、以才能為中心轉(zhuǎn)移,而不能僅僅是薪酬方案單兵突進,然后直接把它嫁接在原有的人力資源治理系統(tǒng)之上了事；（2）才能與才能薪資掛鉤的幾種方案：職位評判法,將才能與薪資掛鉤的最常見方法是借助職位評判過程來實現(xiàn)；即 在傳統(tǒng)的要素計點法中,用與才能相關(guān)的要素部分或全部替代傳統(tǒng)的酬勞要素；直接才能分類法,這種方法與上面所說的職位評判法幾乎是完全相反的做 法,它完全依據(jù)個人的才能情形而不是職位的情形來進行基本薪酬等級的劃分,是真正意義上的才能薪資體系；傳統(tǒng)職位才能定薪法,在這種方法中,員工照舊會由于開發(fā)才能而獲得報 酬,但是關(guān)于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)；行為目標(biāo)達(dá)成加薪法,這是一種依據(jù)基于才能的行為目標(biāo)達(dá)成度

24、來確定加 13 / 21 薪水平的做法；才能水平變化加薪法,這種方法將員工的薪資水平直接與對其總體才能水 平的變化情形所做的評判掛鉤；6、薪酬水平相關(guān)問題？（1）薪酬水平及外部競爭性的作用 吸引、保留和鼓勵員工,薪酬水平在企業(yè)吸引和保留員工方面的重要性是顯而 易見的；把握勞動力成本,薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出親熱相關(guān),特殊是在一 些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中；塑造企業(yè)形象,酬水平對于企業(yè)形象本身的意義也很大,它不僅直接表達(dá) 了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應(yīng)定位,同時也顯示了企業(yè)的支付才能以及對于 人力資源的態(tài)度；（2）薪酬水平的四種策略及如何實施？（論述）競爭性薪酬政策

25、選擇之一：領(lǐng)導(dǎo)政策 較高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者；高薪仍能削減企業(yè)在員工甄選方面所支出的費用；較高的薪酬水平提高了員工離職的機會成本,有助于改進員工的工作績效 較高的薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場水平經(jīng)常性地為員工加薪薪酬,從而 節(jié)省薪酬治理的成本；較高的薪酬有利于削減由于薪酬問題引起的勞動糾紛,同時有利于提 高公司的形象和知名度；不過,充當(dāng)薪酬領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)往往都有很大的治理壓力 14 / 21 調(diào)整數(shù)據(jù)以反映組織薪資水平政策：領(lǐng)導(dǎo)政策 對數(shù)據(jù)進行調(diào)整以全額反映來年預(yù)期的市場增長幅度；薪資水平調(diào)整至年底的預(yù)期水平,在全年中都比市場水平高,在年底與市場 水平持平；競爭性

26、薪酬政策選擇之二：追隨政策 力圖確保本企業(yè)的薪資成本大體上與產(chǎn)品市場上的競爭對手相等；確保本企業(yè)在吸引和雇傭勞動者方面的才能大體上與勞動力市場上的 競爭對手相同；防止使組織在產(chǎn)品定價或者在保護高質(zhì)量勞動力隊伍方面處于不利地 位；不能為雇主在勞動力市場上供應(yīng)競爭優(yōu)勢；調(diào)整數(shù)據(jù)以反映組織薪資水平政策：追隨政策 對數(shù)據(jù)進行調(diào)整以半額反映來年預(yù)期的市場增長幅度；薪資水平確定在半年以后的水平上,在上半年薪資水平高于市場水平,但 是在下半年中低于市場水平；競爭性薪酬政策選擇之三：拖后政策 制訂跟蹤競爭性薪資率水平的拖后政策會阻礙企業(yè)吸引潛在員工的才能；假如薪資水平的拖后是為了換取更高的將來收益,那么這會增

27、強員工 的承諾性以及培養(yǎng)合作精神,而這可能會有利于提高生產(chǎn)率；調(diào)整數(shù)據(jù)以反映組織薪資水平政策：拖后政策 對數(shù)據(jù)不進行調(diào)整,即不考慮來年可能顯現(xiàn)的市場增長；薪資水平確定在年初的競爭性水平上,結(jié)果導(dǎo)致自己的薪資在全年都 低于市場水平；15 / 21 競爭性薪酬政策選擇之四：混合政策 一個組織可能同時接受多種競爭性薪酬政策；依據(jù)職位族確定不同的競爭性薪酬政策：關(guān)鍵技術(shù)群體的薪資高于市場水平；其他群體的薪資低于或等于市場水平；依據(jù)薪酬的構(gòu)成來確定不同的競爭性薪酬政策：薪酬總額高于市場水平；基本薪酬低于市場水平 嘉獎性薪酬或獎金高于市場水平；福利等于或高于市場水平；7、薪酬調(diào)查（）：是一個搜集和判定關(guān)于

28、其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng) 性過程；薪酬調(diào)查能夠供應(yīng)一個組織在制訂相對于競爭對手的薪酬政策以及將這 種政策轉(zhuǎn)化為薪資水平和薪資結(jié)構(gòu)的時候所需要的資料；薪酬調(diào)查的實施步驟（即薪酬調(diào)查如何進行？）（1）預(yù)備階段：審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù),確定調(diào)查的必要性及實施方式；選擇預(yù)備調(diào)查的職位及層 次 ；界定勞動力市場范疇,明確調(diào)查對象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù) 量 ；選擇所要搜集薪酬信息內(nèi)容（基本薪酬及其結(jié)構(gòu),年度獎金和其他年度現(xiàn)金 支付等）（2）設(shè)計調(diào)查問卷并實施調(diào)查：（3）調(diào)查結(jié)果分析,結(jié)果分析報告 16 / 21 核查數(shù)據(jù)；分析數(shù) 據(jù) ：薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析 留意事項 不存在最好的分析方法；需要檢查所獲數(shù)據(jù)

29、的精確性；每一種基準(zhǔn)工作需要得到兩組數(shù)據(jù)：調(diào)查所得數(shù)據(jù)貨幣價值 企業(yè)數(shù)據(jù)：職位評判點數(shù) 用散點圖來顯示兩者之間的關(guān)系；分析方法 頻度分布；趨中趨勢衡量：平均數(shù)或非加權(quán)平均數(shù) 加權(quán)平均數(shù) 中值 離散分析：標(biāo)準(zhǔn)差 百分位或四分位 回來分析8、資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟 步驟一：通觀被評判職位的點值狀況,依據(jù)職位評判點數(shù)對職位進行排序；17 / 21 步驟二：依據(jù)職位點數(shù)對職位進行初步分組；步驟三：依據(jù)職位的評判點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范疇；步驟四：將職位等級劃分、職位評判點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來；步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率,對問題職位的區(qū)間 中值進行調(diào)整；步驟六：依據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)；9、（1）績效嘉獎方案的優(yōu)點與缺點：優(yōu)點：有利于組織通過靈敏調(diào)整員工的工作行為來達(dá)成企業(yè)的重要目 標(biāo) 有利于依據(jù)職位系列進行薪資治理,