1、ERP的管理思想-MRP是ERP的核心功能只要是制造業(yè)，就必然要從供應(yīng)方買來原材料，經(jīng)過加工或裝配，制造出產(chǎn)品，銷售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦產(chǎn)）、服務(wù)業(yè)的主要特點(diǎn)。任何制造業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動都是圍繞其產(chǎn)品開展的，制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外，MRP就是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單（對食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為配方）出發(fā)，實(shí)現(xiàn)了物料信息的集成一個上小下寬的錐狀產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：其頂層是出廠產(chǎn)品，是屬于企業(yè)市場銷售部門的業(yè)務(wù);底層是采購的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應(yīng)部門的業(yè)務(wù);介乎其間的是制造件，是生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)。如果要根據(jù)需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的計劃指導(dǎo)下，把企業(yè)的銷產(chǎn)供信息集成起

2、來，就離不開產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（或物料清單）這個基礎(chǔ)文件。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，反映了各個物料之間的從屬關(guān)系和數(shù)量關(guān)系，它們之間的連線反映了工藝流程和時間周期;換句話說，通過一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就能夠說明制造業(yè)生產(chǎn)管理常用的期量標(biāo)準(zhǔn)。MRP主要用于生產(chǎn)組裝型產(chǎn)品的制造業(yè)，如果把工藝流程（工序、設(shè)備或裝置）同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)集成在一起， 就可以把流程工業(yè)的特點(diǎn)融合進(jìn)來。通俗地說，MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存的計劃方法，解決了制造業(yè)所關(guān)心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作為其生產(chǎn)計劃與控制模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。MRP是ERP的重要組成MRP解決了企企業(yè)物料供需需信息集成，但是還沒有有

3、說明企業(yè)的的經(jīng)營效益。MRP 同MRP的主要區(qū)別就是它運(yùn)用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)物料計劃帶來的效益，實(shí)現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經(jīng)營效益首先要計算產(chǎn)品成本，產(chǎn)品成本的實(shí)際發(fā)生過程，還要以MRP系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，從最底層采購件的材料費(fèi)開始，逐層向上將每一件物料的材料費(fèi)、人工費(fèi)和制造費(fèi)（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終產(chǎn)品的成本。再進(jìn)一步結(jié)合市場營銷，分析各類產(chǎn)品的獲利性。MRP把傳統(tǒng)的帳務(wù)處理同發(fā)生帳務(wù)的事務(wù)結(jié)合起來，不僅說明帳務(wù)的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來龍去脈例如將體現(xiàn)債務(wù)債權(quán)關(guān)系的應(yīng)付帳、應(yīng)收帳同采購業(yè)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)集成起來、同供應(yīng)商或客戶的業(yè)績或信譽(yù)集

4、成起來、同銷售和生產(chǎn)計劃集成起來等，按照物料位置、數(shù)量或價值變化，定義事務(wù)處理（Transaction），使與生產(chǎn)相關(guān)的財務(wù)信息直接由生產(chǎn)活動生成。在定義事務(wù)處理相關(guān)的會計科目之間，按設(shè)定的借貸關(guān)系，自動轉(zhuǎn)帳登錄，保證了資金流（財務(wù)帳）同物流（實(shí)物帳）的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實(shí)時做出決策。ERP是一個高高度集成的信信息系統(tǒng)，它必然體現(xiàn)現(xiàn)物流信息同同資金流信息息的集成。傳傳統(tǒng)的MRPP系統(tǒng)主要包包括的制造、供供銷和財務(wù)三三大部分依然然是ERP系統(tǒng)不不可跨越的重重要組成。所所以，MRPP的信息集成成內(nèi)容既然已已經(jīng)包括在EERP系統(tǒng)之之中，就沒有必要要再突出MRRP。形

5、象地說說，MRP已經(jīng)融化在ERP之中，而不是不再存在?？傊?，從管理信信息集成的角角度來看，從MRP到MRP再到ERP，是制制造業(yè)管理信信息集成的不不斷擴(kuò)展和深深化，每一次進(jìn)展展都是一次重重大質(zhì)的飛躍躍，然而，又是一脈相相成的。那么，ERP同同MRP的區(qū)別是什什么呢?世界經(jīng)濟(jì)形勢、管管理思想和信信息技術(shù)都是是在不斷發(fā)展展的。隨著全全球化經(jīng)濟(jì)的的形成，以面向企業(yè)業(yè)內(nèi)部信息集集成為主的MMRP系統(tǒng)已不能能滿足企業(yè)多多元化（多行業(yè)）、跨地區(qū)、多多供應(yīng)和銷售售渠道的全球球化經(jīng)營管理理模式的要求求。進(jìn)入900年代，隨著網(wǎng)絡(luò)通通信技術(shù)迅速速發(fā)展和廣泛泛應(yīng)用，一些跨國經(jīng)經(jīng)營的制造企企業(yè)開始朝著著更高的管理理信

6、息系統(tǒng)層層次ERP邁進(jìn)。需需要再次指出出的是MRP不是過時了，而是不夠了，不能滿足足新形勢的需需求了。ERP是由美國國加特納公司司（Garttner GGroup Inc.）在90年代初首先提出的，那時的ERP概念的報告，還只是根據(jù)計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和供需鏈管理，推論各類制造業(yè)在信息時代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和變革;當(dāng)時，Internet的應(yīng)用還沒有廣泛普及。隨著實(shí)踐和發(fā)展，E RP至今已有了更深的內(nèi)涵，概括起來主要有三方面特點(diǎn)，也是ERP同MRP的主要區(qū)別：1.ERP是是一個面向供供需鏈管理（SSupplyy Chaiin Mannagemeent）的管管理信息集成成。ERP除了傳傳統(tǒng)MRP系

7、統(tǒng)的制造造、供銷、財財務(wù)功能外，在功能上還還增加了支持持物料流通體體系的運(yùn)輸管管理、倉庫管管理（供需鏈上供供、產(chǎn)、需各各個環(huán)節(jié)之間間都有運(yùn)輸和和倉儲的管理理問題）;支持在線線分析處理（OOnlinee Anallyticaal Proocessiing，OLLAP）、售售后服務(wù)及質(zhì)質(zhì)量反饋，實(shí)時準(zhǔn)確地地掌握市場需需求的脈搏;支持生產(chǎn)保保障體系的質(zhì)質(zhì)量管理、實(shí)實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)設(shè)備維修和備備品備件管理理;支持跨國經(jīng)經(jīng)營的多國家家地區(qū)、多工工廠、多語種種、多幣制需需求;支持多種生生產(chǎn)類型或混混合型制造企企業(yè)，匯合了離散散型生產(chǎn)、流流水作業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)和流程型生生產(chǎn)的特點(diǎn);支持遠(yuǎn)程通通信、Webb / Inn

8、terneet / IIntrannet / Extraanet、電電子商務(wù)（EE-commmerce、E-bussinesss）、電子數(shù)數(shù)據(jù)交換（EEDI）;支支持工作流（業(yè)務(wù)流程）動態(tài)模型變變化與信息處處理程序命令令的集成。此此外，還支持企業(yè)業(yè)資本運(yùn)行和和投資管理、各各種法規(guī)及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)管理等。事事實(shí)上，當(dāng)前一些ERRP軟件的功功能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了制造造業(yè)的應(yīng)用范范圍，成為一種適適應(yīng)性強(qiáng)、具具有廣泛應(yīng)用用意義的企業(yè)業(yè)管理信息系系統(tǒng)。但是，制造業(yè)仍然然是ERP系統(tǒng)的的基本應(yīng)用對對象。2. 采用計算算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通通信技術(shù)的最最新成就。網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)術(shù)的應(yīng)用是EERP同MRP的又一個主主要區(qū)別。EER

9、P系統(tǒng)除除了已經(jīng)普遍遍采用的諸如如圖形用戶界界面技術(shù)（GGUI）、SQL結(jié)構(gòu)化化查詢語言、關(guān)關(guān)系數(shù)據(jù)庫管管理系統(tǒng)（RRDBMS）、面向?qū)ο蠹夹g(shù)（OOT）、第四代語言/計算機(jī)輔助軟件工程、客戶機(jī)/服務(wù)器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等技術(shù)之外，還要實(shí)現(xiàn)更為開放的不同平臺互操作，采用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，加強(qiáng)了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應(yīng)不同行業(yè)用戶的需要。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)供需鏈管理的信息集成。3. ERP系系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程重組組（Busiiness Proceess Reeenginneerinng，簡稱BPR）是密密切相關(guān)的。信信息技術(shù)的發(fā)發(fā)展加快了信信息傳

10、遞速度度和實(shí)時性，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)務(wù)的覆蓋面和和信息的交換換量，為企業(yè)進(jìn)行行信息的實(shí)時時處理、作出出相應(yīng)的決策策提供了極其其有利的條件件。為了使企企業(yè)的業(yè)務(wù)流流程能夠預(yù)見見并響應(yīng)環(huán)境境的變化，企業(yè)的內(nèi)外外業(yè)務(wù)流程必必須保持信息息的敏捷通暢暢。正如局限限于企業(yè)內(nèi)部部的信息系統(tǒng)統(tǒng)是不可能實(shí)實(shí)時掌握瞬息息萬變的全球球市場動態(tài)一一樣，多層次臃腫腫的組織機(jī)構(gòu)構(gòu)也必然無法法迅速實(shí)時地地對市場動態(tài)態(tài)變化做出有有效的反應(yīng)。因因此，為了提高企企業(yè)供需鏈管管理的競爭優(yōu)優(yōu)勢，必然會帶來來企業(yè)業(yè)務(wù)流流程、信息流流程和組織機(jī)機(jī)構(gòu)的改革。這這個改革，已不限于企企業(yè)內(nèi)部，而是把供需需鏈上的供需需雙方合作伙伙伴包羅進(jìn)來來，系統(tǒng)考慮

11、整整個供需鏈的的業(yè)務(wù)流程。ERP系統(tǒng)應(yīng)用程序使用的技術(shù)和操作必須能夠隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變化而相應(yīng)地調(diào)整。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)對環(huán)境變化的應(yīng)變性（Active）上升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)信息對內(nèi)外環(huán)境變化的能動性（Proactive）。BPR的概念和應(yīng)用已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)與需求市場和供應(yīng)市場整個供需鏈的業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)的重組。ERP側(cè)重于各各種管理信息息的集成，而CIMS（計計算機(jī)集成制制造系統(tǒng)）側(cè)重于技術(shù)術(shù)信息的集成成，它們之間在在內(nèi)容上有重重疊但又是互互補(bǔ)的關(guān)系。制造業(yè)是否實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)，什么時候?qū)崿F(xiàn)，取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及發(fā)展和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。但是不論如何，都應(yīng)從ERP

12、的高度來進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設(shè)的第一步，從實(shí)施MRP入手，仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要和可行的方案。ERP的核心管管理思想ERP的核心管管理思想是供供需鏈管理。供供需鏈按原文文Supplly Chaain直譯是是供應(yīng)鏈，但實(shí)質(zhì)上上鏈上的每一一個環(huán)節(jié)都含含有供與需兩方面的雙雙重含義，供與需總是相對而而言、相伴而而生的;國外也稱Deemand/Supplly Chaain。在市市場經(jīng)濟(jì)下，供應(yīng)總是因因?yàn)橛辛诵枨笄蟛虐l(fā)生的，沒有需求，何談供應(yīng)?因此，譯為供需鏈鏈更為確切。作作為供應(yīng)系統(tǒng)統(tǒng)，通常是指Loogistiics（后勤勤體系）的內(nèi)容，后勤體系是是從采購到銷銷售，而供需鏈鏈

13、是從需求市場場到供應(yīng)市場場。以集成管理技術(shù)術(shù)和信息技術(shù)術(shù)著稱的美國國生產(chǎn)與庫存存管理協(xié)會（AAPICS）從1997年起，將生產(chǎn)與庫存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內(nèi)容，并在7個主題中列為第一（其余主題依次為：庫存管理，JIT，主計劃，物料需求計劃，生產(chǎn)作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術(shù)），說明其重要性。供需鏈管理的考試內(nèi)容有四個方面：1. 經(jīng)營范圍圍的概念：供需鏈的要要素;運(yùn)作環(huán)境;財務(wù)基礎(chǔ);制造資源計計劃（MRPP）;準(zhǔn)時制生生產(chǎn)（JITT）;全面質(zhì)質(zhì)量管理（TTQM）;MMRP、JIT及TQM之間的的關(guān)系。2. 需求計劃劃：市場驅(qū)動;客戶期望與與價值的定義義;客戶關(guān)系;需求管理。3. 需求與

14、供供應(yīng)的轉(zhuǎn)換：設(shè)計;能力管理;計劃;執(zhí)行與控制制;業(yè)績評價4. 供應(yīng)：庫庫存;采購;物資分銷配配送系統(tǒng)。從以上考試內(nèi)容容可以看出供供需鏈管理思思想的重點(diǎn)，它兼顧供與需兩方面的環(huán)環(huán)境。企業(yè)為了保持和和擴(kuò)大市場份份額，先要有相對對穩(wěn)定的銷售售渠道和客戶戶，為了保證產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量和和技術(shù)含量，必須有相對對穩(wěn)定的原材材料和配套件件以及協(xié)作件件的供應(yīng)商。企企業(yè)同其銷售售代理、客戶戶和供應(yīng)商的的關(guān)系，已不再簡單單地是業(yè)務(wù)往往來對象，而是利益共共享的合作伙伙伴關(guān)系，這是現(xiàn)代管管理觀念的重重大轉(zhuǎn)變。這這種合作伙伴伴關(guān)系組成了了一個企業(yè)的的供需鏈，是精益生產(chǎn)（LLean PProducction）的核心思想想。當(dāng)

15、遇到有有特定的市場場和產(chǎn)品需求求時，企業(yè)的基本本合作伙伴不不一定能滿足足這類新產(chǎn)品品開發(fā)生產(chǎn)的的要求，這時，企業(yè)會組織織一個由特定定的供應(yīng)和銷銷售渠道組成成的短期或一一次性的供需需鏈，形成動態(tài)聯(lián)盟（或稱虛擬工廠），把供應(yīng)應(yīng)和協(xié)作單位位（包括產(chǎn)品研研究開發(fā)）看成是企業(yè)業(yè)的一個組成成部分，運(yùn)用同步工程，用最短的的時間將新產(chǎn)產(chǎn)品打入市場場，這是敏捷制造（AAgile Manuffacturring）的核心思想想。當(dāng)前，企業(yè)之間的的競爭已不再再是一個企業(yè)業(yè)對一個企業(yè)業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)發(fā)展成為一個個企業(yè)的供需需鏈同競爭對對手的供需鏈鏈之間的競爭爭。ERP系統(tǒng)正正是適應(yīng)這種種競爭形勢的的需求發(fā)展起起來的

16、。在供需鏈上除了了人們已經(jīng)熟熟悉的物流資金流信息流外，還有容易為為人們所忽略略的增值流和工作流。就是說，供需鏈上有有5種基本流在流動。從從形式上看，客戶是在購購買商品或服服務(wù)，但實(shí)質(zhì)上，客戶是在購購買商品或服服務(wù)提供能帶帶來效益的價價值。各種物物料在供需鏈鏈上移動，是一個不斷斷增加其技術(shù)術(shù)含量或附加加值的增值過過程，在此過程中中，還要注意消消除一切無效效勞動與浪費(fèi)費(fèi)。因此，供需鏈還有有增值鏈（VValue-Ad deed Chaain）的含含義。不言而而喻，只有當(dāng)產(chǎn)品品能夠售出，增值才有意意義。企業(yè)單單靠成本、生生產(chǎn)率或生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢勢打價格戰(zhàn)是是不夠的，要靠價值的的優(yōu)勢打創(chuàng)新新戰(zhàn)，這才是企

17、業(yè)業(yè)競爭的真正正出路，而ERP系統(tǒng)要要提供企業(yè)分分析增值過程程的功能。 信息、物料、資資金都不會自自己流動，物料的價值值也不會自動動增值，要靠人的勞勞動來實(shí)現(xiàn)，要靠企業(yè)的的業(yè)務(wù)活動工作流（Woork Fllow）或業(yè)業(yè)務(wù)流程（BBusineess Prrocesss），它們才才能流動起來來。工作流決決定了各種流流的流速和流流量，是企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程重組（BBPR）研究究的對象。EERP系統(tǒng)提提供各種行業(yè)業(yè)的行之有效效的業(yè)務(wù)流程程，而且可以按按照競爭形勢勢的發(fā)展，隨著企業(yè)工工作流（業(yè)務(wù)流程）的改革在應(yīng)應(yīng)用程序的操操作上作出相相應(yīng)的調(diào)整。 總之，ERPP所包含的管管理思想是非非常廣泛和深深刻的，這些先

18、進(jìn)的的管理思想之之所以能夠?qū)崒?shí)現(xiàn)，又同信息技技術(shù)的發(fā)展和和應(yīng)用分不開開。ERP不僅面面向供需鏈，體現(xiàn)精益生生產(chǎn)、敏捷制制造、同步工工程的精神，而且必然要要結(jié)合全面質(zhì)質(zhì)量管理（TTQM）以保保證質(zhì)量和客客戶滿意度;結(jié)合準(zhǔn)時制制生產(chǎn)（JIIT）以消除除一切無效勞勞動與浪費(fèi)、降降低庫存和縮縮短交貨期;它還要結(jié)合合約束理論（TTOC，Thheory of Coonstraaint，是是優(yōu)化生產(chǎn)技技術(shù)OPT的發(fā)展展）來定義供需需鏈上的瓶頸頸環(huán)節(jié)、消除除制約因素來來擴(kuò)大企業(yè)供供需鏈的有效效產(chǎn)出。業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)管理現(xiàn)代化化是現(xiàn)代管理理思想、現(xiàn)代代化組織管理理方法和手段段的結(jié)合體。ERP這種反映現(xiàn)代管理思想

19、的軟件系統(tǒng)的實(shí)施，必然要求有相應(yīng)的管理組織和方法與之相適應(yīng)。因此，ERP與業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)合是必然趨勢。 流程重組的類類型 1990年，美國MIT的Hammeer教授首先先提出業(yè)務(wù)流流程重組（BBusineess Prrocesss Reenngineeering，BBPR ）的的概念。但HHammerr在業(yè)務(wù)流程程重組的方法法中并沒有為為企業(yè)提供一一種基本范例例。不同行業(yè)業(yè)、不同性質(zhì)質(zhì)的企業(yè)，流程重組的的形式不可能能完全相同。企企業(yè)可根據(jù)競競爭策略、業(yè)業(yè)務(wù)處理的基基本特征和所所采用的信息息技術(shù)的水平平來選擇實(shí)施施不同類型的的BPR。根據(jù)流程范圍和和重組特征，可將BPR分為以以下三類： 1.

20、功能內(nèi)內(nèi)的BPR 通常是指對職職能內(nèi)部的流流程進(jìn)行重組組。在舊體制制下，各職能管理理機(jī)構(gòu)重疊、中中間層次多，而這些中間間管理層一般般只執(zhí)行一些些非創(chuàng)造性的的統(tǒng)計、匯總總、填表等工工作，計算機(jī)完全全可以取代這這些業(yè)務(wù)而將將中間層取消消，使每項(xiàng)職能能從頭至尾只只有一個職能能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不不重疊、業(yè)務(wù)務(wù)不重復(fù)。例例如物資管理理由分層管理理改為集中管管理，取消二級倉倉庫;財務(wù)核算系系統(tǒng)將原始數(shù)數(shù)據(jù)輸入計算算機(jī)，全部核算工工作由計算機(jī)機(jī)完成，變多級核算算為一級核算算等。 寶鋼實(shí)行的縱縱向結(jié)構(gòu)集中中管理就是功功能內(nèi)BPRR的一種體現(xiàn)現(xiàn)。按縱向劃劃分，寶鋼有總廠廠、二級廠、分分廠、車間、作作業(yè)區(qū)五個層

21、層次。在19990年底的的深化改革中中，寶鋼將專業(yè)業(yè)管理集中到到總廠，二級廠及以以下層次取消消全部職能機(jī)機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)構(gòu)扁平化，做到集中決決策、統(tǒng)一經(jīng)經(jīng)營，增強(qiáng)了企業(yè)業(yè)的應(yīng)變能力力。 2. 功能間間的BPR 是指在企業(yè)范范圍內(nèi)，跨越多個職職能部門邊界界的業(yè)務(wù)流程程重組。例如如北京第一機(jī)機(jī)床廠進(jìn)行的的新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開發(fā)某一一新產(chǎn)品為目目標(biāo)，組織集設(shè)計計、工藝、生生產(chǎn)、供應(yīng)、檢檢驗(yàn)人員為一一體的承包組組，打破部門的的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管管理，以及將設(shè)計計、工藝、生生產(chǎn)制造并行行交叉的作業(yè)業(yè)管理等。這這種組織結(jié)構(gòu)構(gòu)靈活機(jī)動，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門人人員組織在一一起，使許多工作作可平行處理理，從而

22、可大幅幅度地縮短新新產(chǎn)品的開發(fā)發(fā)周期。 又如寶鋼的管管理體制在橫橫向組織結(jié)構(gòu)構(gòu)方面實(shí)行一一貫管理的原原則。所謂一一貫管理，就是在橫向向組織方面適適當(dāng)簡化專業(yè)業(yè)分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)綜綜合化。凡是是能由一個部部門或一個人人管理的業(yè)務(wù)務(wù)，就不設(shè)多個個部門或多個個人去管;在管理方式式上實(shí)現(xiàn)各種種物流、業(yè)務(wù)務(wù)流自始至終終連貫起來的的全過程管理理，克服傳統(tǒng)管管理中存在的的機(jī)構(gòu)設(shè)置分分工過細(xì)及業(yè)業(yè)務(wù)分段管理理的情況。 3. 組織間間的BPR 這是指發(fā)生在在兩個以上企企業(yè)之間的業(yè)業(yè)務(wù)重組，如通用汽車車公司（GMM）與SATURRN轎車配件件供應(yīng)商之間間的購銷協(xié)作作關(guān)系就是企企業(yè)間BPRR的典型例子子。GM公司采用用

23、共享數(shù)據(jù)庫庫、EDI等信息息技術(shù)，將公司的經(jīng)經(jīng)營活動與配配件供應(yīng)商的的經(jīng)營活動連連接起來。配配件供應(yīng)商通通過GM的數(shù)據(jù)庫庫了解其生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的的生產(chǎn)計劃、采采購計劃和發(fā)發(fā)貨計劃，同時通過計計算機(jī)將發(fā)貨貨信息傳給GGM公司。GM的收貨員員在掃描條形形碼確認(rèn)收到到貨物的同時時，通過EDI自動向向供應(yīng)商付款款。這樣，使GM與其零部部件供應(yīng)商的的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個個公司似的，實(shí)現(xiàn)了對整整個供應(yīng)鏈的的有效管理，縮短了生產(chǎn)產(chǎn)周期、銷售售周期和定貨貨周期，減少了非生生產(chǎn)性成本，簡化了工作作流程。這類類BPR是目前前業(yè)務(wù)流程重重組的最高層層次，也是重組的的最終目標(biāo)。 由以上三種類類型的業(yè)務(wù)流流程重組可以以看出

24、，各種重組過過程都需要數(shù)數(shù)據(jù)庫、計算算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信信息技術(shù)的支支持。ERPP的核心管理理思想是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對整個供應(yīng)應(yīng)鏈的有效管管理，與ERP相適應(yīng)應(yīng)而發(fā)展起來來的組織間的的BPR創(chuàng)造了了全部BPRR的概念，是全球經(jīng)濟(jì)濟(jì)一體化和IInternnet廣泛應(yīng)應(yīng)用環(huán)境下的的BPR模式。流程重組的原則則BPR是對現(xiàn)行行業(yè)務(wù)運(yùn)行方方式的再思考考和再設(shè)計，應(yīng)遵循以下下基本原則：1. 以企業(yè)目目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)構(gòu)在傳統(tǒng)管理模式式下，勞動分工使使各部門具有有特定的職能能，同一時間只只能由一個部部門完成某項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)的一部部分。而BPPR打破了職職能部門的界界限，由一個人或或一個工作組組來完成業(yè)務(wù)務(wù)的所有步驟驟。隨著

25、市場場競爭的加劇劇，企業(yè)需要通通過重組為顧顧客提供更好好的服務(wù)，并將BPR作為發(fā)發(fā)展業(yè)務(wù)和拓拓寬市場的機(jī)機(jī)會。2. 讓執(zhí)行工工作者有決策策的權(quán)力在ERP系統(tǒng)的的支持下，讓執(zhí)行者有有工作上所需需的決策權(quán)，可消除信息息傳輸過程中中的延時和誤誤差，并對執(zhí)行者者有激勵作用用。3. 取得高層層領(lǐng)導(dǎo)的參與與和支持高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性性的參與和明明確的支持能能明顯提高BBPR成功的的概率。因?yàn)闉锽PR是一項(xiàng)項(xiàng)跨功能的工工程，是改變企業(yè)業(yè)模式和人的的思維方式的的變革，必然對員工工和他們的工工作產(chǎn)生較大大影響。特別別是BPR常常伴伴隨著權(quán)力和和利益的轉(zhuǎn)移移，有時會引起起一些人，尤其是中層層領(lǐng)導(dǎo)的抵制制，如果沒有高高層

26、管理者的的明確支持，則很難推行行。4. 選擇適當(dāng)當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行行重組在一般情況下，企業(yè)有許多多不同的業(yè)務(wù)務(wù)部門，一次性重組組所有業(yè)務(wù)會會導(dǎo)致其超出出企業(yè)的承受受能力。所以以，在實(shí)施BPRR之前，要選擇好重重組的對象。應(yīng)應(yīng)該選擇那些些可能獲得階階段性收益或或者是對實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)有重要影影響的關(guān)鍵流流程作為重組組對象，使企業(yè)盡早早地看到成果果，在企業(yè)中營營造樂觀、積積極參與變革革的氣氛，減少人們的的恐懼心理，以促進(jìn)BPRR在企業(yè)中的的推廣。5. 建立通暢暢的交流渠道道從企業(yè)決定實(shí)施施BPR開始，企業(yè)管理層層與職工之間間就要不斷進(jìn)進(jìn)行交流。要要向職工宣傳傳BPR帶來的的機(jī)會，如實(shí)說明BPPR對組

27、織機(jī)機(jī)構(gòu)和工作方方式的影響，特別是對他他們自身崗位位的影響及企企業(yè)所采取的的相應(yīng)解決措措施，盡量取得職職工的理解與與支持。如果果隱瞞可能存存在的威脅，有可能引起起企業(yè)內(nèi)部動動蕩不安，從而使可能能的威脅成為為現(xiàn)實(shí)。BPR思想是一一種著眼于長長遠(yuǎn)和全局，突出發(fā)展與與合作的變革革理念。歸納納起來有如下下原則：*組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該該以產(chǎn)出為中中心，而不是以任任務(wù)為中心。這這條原則是說說應(yīng)該由一個個人或一個小小組來完成流流程中的所有有步驟。圍繞繞目標(biāo)或產(chǎn)出出而不是單個個任務(wù)來設(shè)計計人員的工作作。*讓那些需要得得到流程產(chǎn)出出的人自己執(zhí)執(zhí)行流程。過過去由于專業(yè)業(yè)化精密分工工，企業(yè)的各個個專業(yè)化部門門只做一項(xiàng)工工作

28、，同時又是其其它部門的顧顧客。例如會會計部就只做做會計工作，如果該部門門需要一些新新鉛筆就只能能求助于采購購部，于是采購部部需要尋找供供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗(yàn)收貨物然然后付款，最后會計部部才能得到所所需的鉛筆。這這一流程的確確能完成工作作，并且對于采采購貴重貨物物的確能顯示示出專業(yè)化采采購優(yōu)勢，但是對于鉛鉛筆這類廉價價的非戰(zhàn)略性性物品，這一流程就就顯得笨拙而而緩慢了，并且往往用用以采購的各各項(xiàng)間接費(fèi)用用竟會超過所所購產(chǎn)品的成成本?，F(xiàn)在有了信息系系統(tǒng)，一切變得容容易了。通過過數(shù)據(jù)庫和專專家系統(tǒng)，會計部可以以在保持專業(yè)業(yè)化采購所具具優(yōu)勢的條件件下，自己作出采采購計劃。當(dāng)與流程關(guān)系最最密切的人

29、自自己可以完成成流程時，大大消除了了原有各工作作組之間的摩摩擦，從而減少了了管理費(fèi)用，但是這并不不意味著要取取消所有的專專業(yè)部門的專專業(yè)職能，例如對于企企業(yè)主要設(shè)備備和原材料，還是需要由由采購部門來來專門完成的的。具體如何何安排，還是要以全全局最優(yōu)為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的。*將信息處理工工作納入產(chǎn)生生這些信息的的實(shí)際工作中中去。過去大大部分企業(yè)都都建立了這樣樣一些部門，它們的工作作僅僅是收集集和處理其它它部門產(chǎn)生的的信息。 這種安排反反映了一種舊舊思想，即認(rèn)為低層層組織的員工工沒有能力處處理自己產(chǎn)生生的信息。而而今伴隨著IIT的運(yùn)用和和員工素質(zhì)的的提高，信息處理工工作完全可以以由低層組織織的員工自己己完成。

30、福特公司就是個個很好的例子子。在舊流程程中，驗(yàn)收部門雖雖然產(chǎn)生了關(guān)關(guān)于貨物到達(dá)達(dá)的信息，但卻無權(quán)處處理它，而需將驗(yàn)收收報告交至應(yīng)應(yīng)付款部門。在在新流程下，由于福特公公司采用了新新的計算機(jī)系系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息息的收集、儲儲存和分享，使得驗(yàn)收部部門自己就能能夠獨(dú)立完成成產(chǎn)生信息和和處理信息的的任務(wù)，極大地提高高了流程效率率， 使得精簡簡75%員工的的目標(biāo)成為可可能。*將各地分散的的資源視為一一體。集權(quán)和和分權(quán)的矛盾盾是長期困擾擾企業(yè)的問題題。集權(quán)的優(yōu)優(yōu)勢在于規(guī)模模效益，而缺點(diǎn)是缺缺乏靈活性。分分權(quán)，即將人、設(shè)設(shè)備、資金等等資源分散開開來，能夠滿足更更大范圍的服服務(wù)，但卻隨之帶帶來冗員，官僚主義和和喪

31、失規(guī)模效效益的后果。有有了數(shù)據(jù)庫，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為為魚和熊掌不不可兼得而傷透腦筋筋，企業(yè)完全可可以在保持靈靈活服務(wù)的同同時，獲得規(guī)模效效益。總公司司與各制造單單位使用一個個共同的采購購軟件系統(tǒng)，各部門依然然是訂自己的的貨，但必須使用用標(biāo)準(zhǔn)采購系系統(tǒng)?？偛繐?jù)據(jù)此掌握全公公司的需求狀狀況，并派出采購購部與供應(yīng)商商談判，簽訂總合同同。在執(zhí)行合合同時，各單位根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供應(yīng)商發(fā)發(fā)出各自訂單單。*將并行工作聯(lián)聯(lián)系起來，而不是僅僅僅聯(lián)系他們的的產(chǎn)出。存在在著兩種形式式的并行，一種是各獨(dú)獨(dú)立單位從事事相同的工作作;另一種是各各獨(dú)立單位從從事不同的工工作，而這些工作作最終必須組

32、組合到一起。新新產(chǎn)品的開發(fā)發(fā)就屬于后一一種的典型。并并行的好處在在于將研究開開發(fā)工作分割割成一個個任任務(wù)，同時進(jìn)行，可以縮短開開發(fā)周期。但但是傳統(tǒng)的并并行流程缺乏乏各部門間的的協(xié)作，因此，在組裝和測測試階段往往往就會暴露出出各種問題，從而延誤了了新產(chǎn)品的上上市。現(xiàn)在配配合各項(xiàng)信息息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信信、共享數(shù)據(jù)據(jù)庫和遠(yuǎn)程會會議，企業(yè)可以協(xié)協(xié)調(diào)并行的各各獨(dú)立團(tuán)體的的活動，而不是在最最后才進(jìn)行簡簡單的組合，這樣可以縮縮短產(chǎn)品開發(fā)發(fā)周期，減少不必要要的浪費(fèi)。*使決策點(diǎn)位于于工作執(zhí)行的的地方，在業(yè)務(wù)流程程中建立控制制程序。在大大多數(shù)企業(yè)中中，執(zhí)行者、監(jiān)監(jiān)控者和決策策者是嚴(yán)格分分開的。這是是基于一種傳傳統(tǒng)

33、的假設(shè)，即認(rèn)為一線線工人既沒有有時間也沒有有意愿去監(jiān)控控流程，同時他們也也沒有足夠的的知識和眼界界去做出決策策。這種假設(shè)設(shè)就構(gòu)成了整整個金字塔式式管理結(jié)構(gòu)的的基礎(chǔ)。而今今，信息技術(shù)能能夠捕捉和處處理信息，專家系統(tǒng)又又拓展了人們們的知識，于是一線工工作者可以自自行決策，在流程中建建立控制，這就為壓縮縮管理層次和和實(shí)現(xiàn)扁平組組織提供了技技術(shù)支持。而而一旦員工成成為自我管理理自我決策者者的時候，金字塔式組組織結(jié)構(gòu)以及及伴隨著它的的效率低下和和官僚主義，也都會消失失。*從信息來源地地一次性地獲獲取信息。在在信息難以傳傳遞的時代，人們往往會會重復(fù)采集信信息。但是，由于不同人人、不同部門門和組織對于于信息

34、有各自自的要求和格格式，不可避免地地造成企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸輸入錯誤和額額外費(fèi)用。然然而今天，當(dāng)我們采集集一條信息之之后，可以將它儲儲存于在線數(shù)數(shù)據(jù)庫中，與所有需要要的人實(shí)現(xiàn)共共享。面向企業(yè)流程BPR的要點(diǎn)點(diǎn)之一作業(yè)流程是指這這樣一系列活活動：即進(jìn)行一項(xiàng)項(xiàng)或多項(xiàng)投入入，以創(chuàng)造出顧顧客所認(rèn)同的的有價值的產(chǎn)產(chǎn)出。在傳統(tǒng)勞動分工工的影響下，作業(yè)流程被被分割成各種種簡單的任務(wù)務(wù)，經(jīng)理們將精精力集中于個個別任務(wù)效率率的提高上，而忽略了最最終目標(biāo)，即滿足顧客客的需求。而而實(shí)施BPRR，就是要有有全局的思想想，從整體上確確認(rèn)企業(yè)的作作業(yè)流程，追求全局最最優(yōu)，而不是個別別最優(yōu)。如圖圖1，企業(yè)的作作業(yè)流程可分分為

35、：核心作業(yè)流程程1、各項(xiàng)作業(yè)活活動：包括識別顧顧客需求、滿滿足這些需求求、接受訂單單、評估信用用、設(shè)計產(chǎn)品品、采購物料料、制作加工工、包裝發(fā)運(yùn)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)產(chǎn)品保修等等等。2、管理活動：包括計劃、組組織、用人、協(xié)協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)預(yù)算和匯報，以確保作業(yè)業(yè)流程以最小小成本及時準(zhǔn)準(zhǔn)確地運(yùn)行。3、信息系統(tǒng)：通過提供必必要的信息技技術(shù)以確保作作業(yè)活動和管管理活動的完完成。支持作業(yè)流程程包括設(shè)施、人員員、培訓(xùn)、后后勤、資金等等，以支持和保保證核心流程程。面向顧客與信息息技術(shù)BPR的要點(diǎn)點(diǎn)之二除前面已經(jīng)論述述的面向企業(yè)業(yè)流程之外，實(shí)施BPR，還必必須面向顧客客，并合理運(yùn)用用信息技術(shù)。面向顧客BPR誕生在美美國，

36、而不是日本本，是有其必然然性的。長期期以來，美國企業(yè)以以技術(shù)為推動動，忽視了顧客客的核心地位位，故難以適應(yīng)應(yīng)瞬息萬變的的市場環(huán)境。回回顧歷史，戰(zhàn)后美國在在世界經(jīng)濟(jì)格格局中舉足輕輕重，長期缺乏競競爭對手，使之將精力力大量投入學(xué)學(xué)院式基礎(chǔ)研研究，走上了一條條技術(shù)推動型型道路。而日日本則相反，科研為生產(chǎn)產(chǎn)服務(wù)，因此到了800年代，日本的競爭爭力已經(jīng)大大大加強(qiáng)，并在機(jī)械、鋼鋼鐵、汽車、化化工等美國傳傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)業(yè)顯示出明顯顯的比較優(yōu)勢勢。進(jìn)入9 0年代，美國企業(yè)紛紛紛轉(zhuǎn)變思想想，一切以市場場、以顧客為為核心，正逐步奪回回優(yōu)勢。正如前文所說，顧客的選擇擇范圍擴(kuò)大，期望值提高高，如何滿足客客戶需求，解決個

37、性化（ CCustommizatiion）提高高和交貨期（Reesponssiveneess）縮短短之間的矛盾盾，已成為困擾擾企業(yè)發(fā)展的的主要問題。實(shí)實(shí)施BPR如同白紙上作畫畫，這張白紙紙應(yīng)是為顧客客準(zhǔn)備的，首先應(yīng)當(dāng)由由顧客根據(jù)自自己的意思填填滿，其中包括產(chǎn)產(chǎn)品的品種、質(zhì)質(zhì)量、款式、交交貨期、價格格、辦事程序序、售后服務(wù)務(wù)等，然后企業(yè)圍圍繞顧客的意意愿，開展重建工工作。這是成成功的關(guān)鍵，因此必須投投入大量的精精力。例如有有的企業(yè)為了了能充分了解解顧客和市場場，甚至在其BPPR小組中吸吸納幾名顧客客，作為一個整整體開展工作作。通過這些些顧客反饋信信息，企業(yè)可以及及時調(diào)整重建建方向，以避免BPRR

38、的結(jié)果與意意愿相違背。合理運(yùn)用信息技技術(shù)在BPR的原則則中，我們已經(jīng)看看出BPR與信息息技術(shù)（ITT）的緊密關(guān)關(guān)系，但是兩者決決非是等同的的。它們的關(guān)關(guān)系可以歸納納如下：1、BPR是一一種思想，而 IT是一種種技術(shù);2、BPR可以以獨(dú)立于ITT而存在;3、這種獨(dú)立是是相對的，在BPR由思想想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變中，ITT起了一種良良好的催化劑劑的作用。實(shí)施BPR不是是單純的技術(shù)術(shù)問題，更是一種思思維方式的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。而多數(shù)數(shù)企業(yè)卻將信信息技術(shù)鑲嵌嵌于現(xiàn)有的經(jīng)經(jīng)營過程中，他們想的是是 如何運(yùn)用用IT來改善現(xiàn)現(xiàn)有流程，卻沒有從從根本上考慮慮 我們要不不要沿用現(xiàn)有有的流程?而后者才是是BPR的觀點(diǎn)點(diǎn)，它不是單

39、純純地搞自動化化，不是單純地地用技術(shù)來解解決問題，而是一種管管理創(chuàng)新。那么，有沒有不不需要IT的BPR項(xiàng)目呢呢?理論上應(yīng)該該是可以的，但由于：1、全球范圍看看，隨著國際互互聯(lián)網(wǎng)（Innterneet）、企業(yè)業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（IIntrannet）和電電子商務(wù)（EE lecttronicc Busiiness）的飛速發(fā)展，信息技術(shù)正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的;2、若把BPRR比作一種化化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化化劑，離開了它，反應(yīng)雖可進(jìn)進(jìn)行，但卻難以達(dá)達(dá)到理想的結(jié)結(jié)果。正因?yàn)闉榇耍侠磉\(yùn)用信信息技術(shù)成為為BPR的難點(diǎn)點(diǎn)和

40、要點(diǎn)所在在。 BPR失敗的原原因 在BPPR短短的幾幾年歷史中，其應(yīng)用狀況況始終喜憂摻摻半。正如RRosentthal和Wade所說說：伴隨著巨巨大的成功與與巨大的失敗敗。 一方面面，從一開始BPPR就以其思思想的先進(jìn)性性和變革的徹徹底性吸引了了許多企業(yè)的的注意，成為歐美乃乃至世界關(guān)注注的熱點(diǎn)。資資料表明，約有70-775%的歐美美企業(yè)正計劃劃實(shí)施BPRR，更有許多多企業(yè)通過BBPR已取得得了喜人的成成績。例如FFord汽車車公司、ATT&T、IBM、意大大利的BATT、德國西門門子公司的NNixdorrf Serrvice等等等，此外，亞洲也有許許多公司紛紛紛接受這一思思想，其中不乏像像泰國

41、的泰華華農(nóng)民銀行、臺臺灣的永大機(jī)機(jī)電工業(yè)公司司這樣的成功功之例。有人人預(yù)言，它將成為未未來企業(yè)管理理的主流。然然而，另一方面，BBPR失敗的的實(shí)例也屢見見不鮮，據(jù)統(tǒng)計70%的BPR項(xiàng)目五五年后均歸于于失敗。面對對這么高的失失敗率，我們不得不不認(rèn)真思索其其原因了。如何衡量BPRR的成敗，在實(shí)踐中是是件復(fù)雜的事事，它不能完全全地量化成投投入和產(chǎn)出，也沒有一套套固定的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如如下跡象： 生產(chǎn)產(chǎn)不穩(wěn)定 產(chǎn)量量下將 員工工士氣消沉 人力力資源管理成成本上升 企業(yè)業(yè)的近期利潤潤不足 那么企企業(yè)就不得不不提高警覺，反思其重建建的全部過程程，尋找失敗的的原因，對癥下藥。BPR失敗的原原因和忠告

42、1、誤擇重建的的時機(jī)和條件件企業(yè)并不總需要要進(jìn)行徹底的的重建。實(shí)施施BPR雖是高高收益的項(xiàng)目目，但也伴隨著著巨大的風(fēng)險險，因此必須明明確企業(yè)重建建的動機(jī)，選擇好企業(yè)業(yè)重建的最佳佳時機(jī)。通常常有如下三種種情況：企業(yè)陷入困境境，營業(yè)額和市市場占有率大大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的的虧損現(xiàn)象，面臨生存危危機(jī)，這時，員工配合意意愿強(qiáng)，愿意為重建建承擔(dān)額外的的工作負(fù)擔(dān)。趁主要競爭對對手進(jìn)行重建建之際，進(jìn)行本企業(yè)業(yè)重建，以超過對手手成為標(biāo)竿。企業(yè)預(yù)感到某某項(xiàng)新科技的的產(chǎn)生足以改改變市場的競競爭規(guī)則時，運(yùn)用此項(xiàng)新新規(guī)則，進(jìn)行流程重重建，以創(chuàng)造競爭爭優(yōu)勢。2、誤擇流程重重建的環(huán)節(jié)流程重建不能全全線出擊，必須首先分分析

43、全部作業(yè)業(yè)流程，選擇存在問問題最突出的的環(huán)節(jié)或核心心環(huán)節(jié)進(jìn)行重重建，而如何確定定這樣的環(huán)節(jié)節(jié)，是件艱苦的的工作。在具具體分析時，必須考慮如如下問題：這項(xiàng)流程是否否已經(jīng)成為企企業(yè)發(fā)展的瓶頸?這項(xiàng)流程重建建后能否解決決企業(yè)面臨的的危機(jī)?這項(xiàng)流程重建建成功的概率率有多大?這項(xiàng)流程重建建失敗的后果果有多嚴(yán)重?3、忽視自上而而下的領(lǐng)導(dǎo)和和自下而上的的變革企業(yè)重建，必須須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，由他對整個個過程負(fù)有自自上而下的責(zé)責(zé)任;而同時，作為一個團(tuán)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有有最高主管的的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體體員工主動的的、創(chuàng)造性的的合作。4、錯誤理解IIT在BPR中的角角色將BPR等同于于IT是錯誤的的，而忽視IT的

44、作用也也是錯誤的。信信息技術(shù)的真真正價值在于于它提供了必必要的工具和和手段，使得人們有有能力打破傳傳統(tǒng)的管理規(guī)規(guī)則，創(chuàng)造出新的的工作方式，從而給企業(yè)業(yè)帶來活力。5、BPR的不不成熟至今，BPR只只是一種思想想，而不能稱之之為理論。因因?yàn)樽鳛橐环N種革新理論，BBPR還遠(yuǎn)未未成熟，對BPR內(nèi)在機(jī)機(jī)理和本質(zhì)規(guī)規(guī)律的深程度度的認(rèn)識還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未建立。而而且，先進(jìn)的理論論，革命性的思思想并不足以以帶來實(shí)踐的的成功。方法法體系不健全全，分析工具不不得力，都是阻礙BPPR在實(shí)踐中中取得成效的的因素。因此此，目前迫切需需要建立BPPR的方法體體系，研究BPR的實(shí)施施策略，包括開發(fā)B PR流程分分析模型及規(guī)規(guī)范化程序

45、，構(gòu)造BPR組織體體系與管理結(jié)結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)BPPR項(xiàng)目成功功實(shí)施的基礎(chǔ)礎(chǔ)，也是BPR理論走走向成熟的需需要。BPR固有的缺缺陷BPR最大的特特點(diǎn)是根本性和徹底性，同時也構(gòu)構(gòu)成了它自身身無法克服的的缺陷。如果果企業(yè)將BPPR作為其管管理革命的唯唯一方法，那它往往會會失敗。即時管理（JIIT，Jusst in time），其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，JIT 主要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：其一，消除所有浪費(fèi)。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來附加價值的各種因素，

46、如生產(chǎn)過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長等。JIT 認(rèn)為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費(fèi)。其二，強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強(qiáng)化與深化 ，不斷地進(jìn)行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進(jìn)工作，逐步實(shí)現(xiàn)不良品為零、庫存為零、浪費(fèi)為零的目標(biāo)。盡管絕對為零是不可能達(dá)到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。其實(shí)，BPR和和 JIT的目目的都是為使使企業(yè)獲得全全面質(zhì)量提高高。它們的關(guān)關(guān)系如下：一方面，企業(yè)不不能單純地實(shí)實(shí)施 JITT，因?yàn)樵诮o給定的時點(diǎn)上上，當(dāng)量變達(dá)到到一定的數(shù)量量級時，再進(jìn)一步的的持續(xù)性改進(jìn)進(jìn)所花費(fèi)的成成本將是巨大大的。這時，企業(yè)就必

47、須須實(shí)施徹底的的流程重組。另一方面，企業(yè)業(yè)在實(shí)施BPPR的同時也也必須注意持持續(xù)性改進(jìn)，因?yàn)椋?1. 流程重組組之后，必須經(jīng)過一一段時間的調(diào)調(diào)整與改進(jìn)，才能達(dá)到和和諧統(tǒng)一。實(shí)實(shí)施BPR企業(yè)猶猶如完成一次次質(zhì)的飛躍，如何鞏固這這一成果，還需量的積積累。2. JIT的的作用不可低低估。盡管在一個特定定的時間內(nèi)，持續(xù)性的改改進(jìn)只能獲得得5%-100%的提高，但正是由于于它的持續(xù)性，這種看似似不起眼的改改進(jìn)，經(jīng)過一次次次的積累，其結(jié)果將是是驚人的。3. 一個企業(yè)業(yè)中有不同層層次的雇員，他們的素質(zhì)質(zhì)和位置不同同，對他們的要要求也有所不不同。對于處處于企業(yè)決策策層的高級職職員，BPRR的思想將帶帶來大規(guī)模

48、的的重新設(shè)計（LLarge-scalee R eddesignn），而對于于企業(yè)的多數(shù)數(shù)員工而言，BBPR思想則則轉(zhuǎn)化為小規(guī)規(guī)模的逐步改改進(jìn)（Smaall-sccal e Improovemennt）?？傊陨狭c(diǎn)點(diǎn)是導(dǎo)致BPPR失敗的主主要原因，前四點(diǎn)固然然重要，但BPR的不成成熟性和其固固有缺陷也正正逐漸引起人人們的重視，目前許多學(xué)學(xué)者都致力于于這方面的研研究，希望建立起起一套系統(tǒng)、實(shí)實(shí)用的方法體體系來促成BBPR由理論論到實(shí)際的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。采購管理 走進(jìn)一家企業(yè)的的供應(yīng)科，在在幾張拼成一一行的桌子上上放著一張長長長的像“哈達(dá)”一樣的大表表。表的左方方是各種產(chǎn)品品名稱，上方方是供應(yīng)科負(fù)負(fù)責(zé)采

49、購的各各種材料名稱稱。電話鈴不不時地響著，傳傳來市場和生生產(chǎn)變動的消消息，幾位苦苦命的采購計計劃員在桌旁旁疲憊地奔忙忙，對繁星般般的表格數(shù)據(jù)據(jù)，進(jìn)行不厭厭其煩地計算算和修改。年年復(fù)一年，做做著同樣枯燥燥的工作。但但即使再怎樣樣賣力，也還還是跟不上客客觀環(huán)境的變變化。 要效率，更要效效益實(shí)施了MRP，通通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)和物料清單單，定義了每每個物料的期期量標(biāo)準(zhǔn)，把把銷產(chǎn)供這企企業(yè)的三項(xiàng)主主要業(yè)務(wù)信息息集成起來，同同步地將生產(chǎn)產(chǎn)計劃和采購購計劃一次生生成。如果需需求有了變化化，不需半個個小時，就把把上千種物料料的計劃重新新編排。采購購計劃員從忙忙忙碌碌的事事務(wù)中徹底得得到了解放。圖圖1是時間坐標(biāo)標(biāo)上

50、的產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)，X是銷售件（成成品），O、P、R、E是采購件，AA、B、C、D是加工件。 但是，上MRPP系統(tǒng)決不僅僅僅是提高響響應(yīng)效率，更更重要的是見見到效益。MMRP是ERP的核心心，要見效益益，首先要改改變采購作業(yè)業(yè)的觀念、規(guī)規(guī)范采購管理理。 在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境境下，企業(yè)為為了增加利潤潤，一個極其其重要的途徑徑就是降低成成本。產(chǎn)品的的成本中外購購的材料及配配套件費(fèi)用往往往要占到660%以上，多多者可達(dá)900%。材料及及配套件的采采購任務(wù)，歸歸根到底，是是由產(chǎn)品開發(fā)發(fā)部門定的基基調(diào)。換句話話說，盡管設(shè)設(shè)計階段的費(fèi)費(fèi)用是比較小小的，但它在在奠定成本的的基調(diào)上，起起了主要的作作用。 有一家企業(yè)，通通

51、過MRP系統(tǒng)的的物料分類查查詢，發(fā)現(xiàn)有有2.0mmm、2.5mmm、3.0mmm三種規(guī)格十十分相近的花花紋鋼板，每每種需求批量量都很小，這這將無疑增加加了采購、運(yùn)運(yùn)輸、倉庫保保管的費(fèi)用。如如果企業(yè)沒有有采用成組技技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化化工作不力，設(shè)設(shè)計工程師信信息不溝通，這這類現(xiàn)象是極極其普遍的。因因此，為了降降低采購成本本，采購人員員必須同設(shè)計計人員和工藝藝人員一起，按按照價值工程程的原理和同同步工程的方方法，在保證證產(chǎn)品功能的的前提下，采采用最低成本本的方案。MMRP系統(tǒng)不不僅管理人員員要用，對產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)人員員同樣也有幫幫助。采購成成本同時影響響材料費(fèi)和庫庫存價值，圖圖2例中材料費(fèi)費(fèi)和庫存值下下降5

52、%，企業(yè)的的銷售利潤率率增加28%，資本收益益率（ROII）增加30%。 MRP/ERRP系統(tǒng)對降降低采購成本本的作用 MRP/ERRP系統(tǒng)通過過業(yè)務(wù)處理流流程規(guī)范化，對對降低采購成成本，起到一一系列的保證證作用，如： 通過物料分類查查詢，對每一一類物料，按按需用的頻度度，規(guī)定優(yōu)選選原則，以簡簡化采購物料料的品種規(guī)格格、保持一定定批量，爭取取優(yōu)惠。 周密計劃。MRRP/ERP的計計劃可以延續(xù)續(xù)到未來某個個任意日期，這這樣不但可以以按需采購，而而且可以保證證足夠的采購購提前期和采采購預(yù)算，防防止因突發(fā)性性采購而增加加額外的采購購費(fèi)用。 設(shè)置目標(biāo)成本（標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本）。每每一個會計年年度，企業(yè)都都必須

53、通過運(yùn)運(yùn)行MRP系統(tǒng)的的模擬成本，確確定標(biāo)準(zhǔn)成本本，也就是必必須嚴(yán)格控制制的成本限額額。邯鋼的“市場模擬，成成本否決”就是MRP/ERP系統(tǒng)統(tǒng)中根據(jù)市場場可能接受的的價格，在保保證一定的利利潤前提下，確確定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)產(chǎn)品成本。 控制采購權(quán)限。要要嚴(yán)格控制成成本，首先要要控制資金流流出。MRPP/ERP系統(tǒng)統(tǒng)要設(shè)置每一一個采購員的的采購物料范范圍和支付權(quán)權(quán)限，同時規(guī)規(guī)定超過限額額的審批層次次和權(quán)限，以以規(guī)范采購管管理。 控制庫存量。在在系統(tǒng)中，要要對每一種物物料規(guī)定最大大儲存量和最最長儲存期限限。超過最大大值時，系統(tǒng)統(tǒng)會發(fā)出提示示信號，以便便管理人員采采取糾正措施施。 供應(yīng)商認(rèn)證。根根據(jù)ISO 9

54、000的的要求，為了了保證產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量，首先要要保證進(jìn)廠材材料的質(zhì)量。各各種物料的供供應(yīng)商都必須須經(jīng)過認(rèn)證，建建立供應(yīng)商主主文件。向沒沒有建立主文文件的供應(yīng)商商采購，系統(tǒng)統(tǒng)將拒絕執(zhí)行行。 跟蹤采購定單。系系統(tǒng)可以提供供多種查詢途途徑，從采購購單編碼、物物料號、供應(yīng)應(yīng)商號、采購購員代碼、交交貨日期等進(jìn)進(jìn)行查詢。跟跟蹤采購合同同執(zhí)行情況。 嚴(yán)格控制付款程程序。付款前前，系統(tǒng)將自自動進(jìn)行一系系列的對比，如如物料規(guī)格性性能、合格數(shù)數(shù)量、交貨日日期是否與采采購單一致，報報價單與發(fā)票票金額是否一一致。必須幾幾方面都相符符才能執(zhí)行付付款程序，嚴(yán)嚴(yán)格控制不良良資金流出。 重組同供應(yīng)商的的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)品的質(zhì)量首先先

55、取決于原材材料的質(zhì)量。對對供應(yīng)商進(jìn)行行認(rèn)證是質(zhì)量量保證體系的的必要條件。要要從：行業(yè)地地位、信譽(yù)、履履約率、產(chǎn)品品發(fā)展、工藝藝技術(shù)、質(zhì)量量、成本、服服務(wù)、運(yùn)輸、通通信聯(lián)系方法法等方面正確確選擇供應(yīng)商商。 傳統(tǒng)采購管理往往往傾向于一一種物料有多多個供應(yīng)商，感感覺上比較保保險。而現(xiàn)代代管理的趨勢勢是減少供應(yīng)應(yīng)商，并建立立互信、互利利、互助的長長期穩(wěn)定合作作伙伴關(guān)系。好好處是：簡化化采購計劃及及調(diào)配；可以以形成經(jīng)濟(jì)采采購批量，爭爭取優(yōu)惠；減減少供方的專專用工藝裝備備費(fèi)用；簡化化運(yùn)輸管理；減少庫存，從從而有利于控控制質(zhì)量，降降低成本。 圖3說明了同供供應(yīng)商建立合合作伙伴關(guān)系系前后的業(yè)務(wù)務(wù)流程，由于于環(huán)

56、節(jié)減少，降降低了采購成成本，增加了了響應(yīng)速度。 當(dāng)前企業(yè)之間的的競爭，已從從一個企業(yè)對對另一個企業(yè)業(yè)發(fā)展為一個個企業(yè)的供需需鏈同另一個個企業(yè)的供需需鏈之間的競競爭。同供應(yīng)應(yīng)商建立長期期穩(wěn)定的合作作伙伴關(guān)系，把把各個供應(yīng)商商看成是企業(yè)業(yè)供需鏈的各各個環(huán)節(jié)，形形成一種“虛擬”的企業(yè)或“動態(tài)聯(lián)盟”，減少許多多重復(fù)的中間間環(huán)節(jié)，這就就是被稱為221世紀(jì)制造造業(yè)戰(zhàn)略的敏敏捷制造精神神。通過信息息技術(shù)的應(yīng)用用，提高供應(yīng)應(yīng)商對企業(yè)需需求市場信息息的透明度，有有助于提高供供應(yīng)商對物料料供應(yīng)的預(yù)見見性，是當(dāng)前前競爭形勢下下的需要。 隨著市場全球化化和經(jīng)濟(jì)開放放、我國大而而全小而全的的企業(yè)模式逐逐步向虛擬企企業(yè)、

57、動態(tài)聯(lián)聯(lián)盟和協(xié)作方方向發(fā)展，采采購管理在制制造業(yè)中的重重要性日益突突出。 MRP/ERRP對采購管管理職能帶來來的變化MRP/ERRP系統(tǒng)將給給采購管理的的日常工作帶帶來質(zhì)的變化化。對采購供供應(yīng)部門的員員工提出了更更高的素質(zhì)要要求。采購人人員的主要精精力將放在同同企業(yè)內(nèi)部人人員和供應(yīng)商商一起研究如如何降低成本本上，主要有有： 從降低成本和保保證質(zhì)量出發(fā)發(fā)，參與確定定零部件自制制還是外購的的原則； 同設(shè)計和工藝部部門一起，參參與零件設(shè)計計的價值分析析，以最低成成本滿足功能能需求； 統(tǒng)一管理零部件件工序外協(xié)和和外包業(yè)務(wù)，控控制企業(yè)資金金支出； 利用系統(tǒng)提供的的物料與資金金信息集成功功能，編制和和審

58、定采購預(yù)預(yù)算和采購權(quán)權(quán)限； 確定每個采購件件的合理批量量、安全庫存存量，控制庫庫存資金占用用； 同計劃部門和供供應(yīng)商一起，研研究縮短采購購提前期的措措施，提高響響應(yīng)變化的靈靈敏度； 會同技術(shù)部門指指導(dǎo)供應(yīng)廠商商改進(jìn)外購件件的性能質(zhì)量量，研究降低低成本的措施施； 選擇正確的供應(yīng)應(yīng)商，并根據(jù)據(jù)系統(tǒng)提供的的供應(yīng)商業(yè)績績報告，進(jìn)行行篩選； 運(yùn)用信息集成系系統(tǒng)，根據(jù)市市場需求和企企業(yè)計劃，提提高采購供應(yīng)應(yīng)工作的預(yù)見見性； 通過EDI（EElectrronic Data Interrchangge，電子數(shù)數(shù)據(jù)交換）IInternnet /IIntrannet，跟蹤蹤采購訂單進(jìn)進(jìn)度，共同協(xié)協(xié)調(diào)運(yùn)輸，保保證及

59、時供應(yīng)應(yīng)。 MRP/ERRP系統(tǒng)對采采購管理提供供了一系列的的規(guī)范化流程程，這將使在在采購作業(yè)中中存在的商業(yè)業(yè)賄賂、收受受回扣、以次次充好、照顧顧親朋好友、損損公肥私等造造成企業(yè)經(jīng)營營虧損的黑暗暗現(xiàn)象，失去去藏身之地，同同時也是MRRP/ERP實(shí)施施的阻力之一一。 MRP/ERRP是從企業(yè)業(yè)整體利益出出發(fā)的管理信信息系統(tǒng)， 一些外國公公司每年都要要向采購部門門提出降低采采購成本的目目標(biāo)，采購人人員經(jīng)過努力力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后后將得到應(yīng)有有的獎勵。這這種獎勵不比比拿回扣低，是是正大光明的的收入，企業(yè)業(yè)和個人都得得利。這是提提高管理水平平的結(jié)果，是是采購人員的的榮譽(yù)。我們們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國國外的科學(xué)管管理方法，

60、我我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)習(xí)國外企業(yè)的的科學(xué)管理方方法，建立有有利于發(fā)展生生產(chǎn)的激勵機(jī)機(jī)制，從正面面引導(dǎo)，來消消除腐敗現(xiàn)象象、改變采購購管理的面貌貌。 實(shí)施MRP/ERP系統(tǒng)統(tǒng)，不可避免免地會觸動不不利于生產(chǎn)發(fā)發(fā)展的傳統(tǒng)觀觀念，只有不不斷深化改革革，運(yùn)用當(dāng)代代新的管理思思想和信息技技術(shù)，才能使使我們的企業(yè)業(yè)在全球競爭爭的嚴(yán)峻形勢勢下立于不敗敗之地?！皫熞闹L技技以制夷”，這是我們們引進(jìn)MRPP/ERP系統(tǒng)統(tǒng)不可動搖的的指導(dǎo)原則。 銷售管理 ERPP軟件中，銷售管理的的職能是由Saless and Distrributiion模塊塊（中文譯作銷售與分銷銷，簡稱SD模塊）為核心來完完成的。本文文將從銷售管管理