1、論工程成本控制方法及重要性簡介：建筑施工企業(yè)是一個高投資，高風(fēng)險，相對利潤大的一個行業(yè)。工程管理比較不注重成本控制， 因為企業(yè)的制成品都是單一的工程項目，而每項工程的成本也不一樣，不能像其他生產(chǎn)性企業(yè)一樣有 一個標準的成本控制方法。這也是該行業(yè)不注重成本控制的原因之一。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之 間面臨愈來愈激烈的競爭，企業(yè)只有不斷加強成本控制，減少支出，才能提高企業(yè)的市場競爭能力。實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。本文以此展開調(diào)查，把建筑施工企業(yè)的成本控制作為本論文的研究對象，分 3個部份展開論述。關(guān)鍵字：成本控制，人力資源，利潤最大化，項目責任成本，工程造價控制工程項目成本，提高經(jīng)濟效益是虹企業(yè)經(jīng)營最

2、終的追求目標，也是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證。（成 本控制就是運用各種方法預(yù)定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較，衡量經(jīng)營活動的成績與效果，并 以例外管理原則糾正不利差異。）其根本目的在于通過成本管理的各種手段，達到可能實現(xiàn)最低的目標成 本的要求。成本控制工作貫穿于從投標開始到竣工結(jié)算全過程以及在企業(yè)不同層次上。近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是市場機制，招投標體制不完善，致使投標單位為了獲取工程項目， 投標報價價格偏低，甚至低于成本價，造成中標價偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存 和發(fā)展。施工企業(yè)源頭沒有控制好成本，就必須從節(jié)流階段深挖潛力，不斷完善項目成本控制方法，健全成

3、 本管理責任制，降低成本，提高經(jīng)濟效益。一、我國建筑業(yè)成本控制的方式在市場競爭激烈的今天，企業(yè)會通過加強成本控制和內(nèi)部控制等各種方法，降低成本提高利潤，實現(xiàn)提 高市場占有率的目的。目前，我國建筑業(yè)努力降低企業(yè)運營成本一般有以下方式：、控制采購成本通常情況下，采購成本占總成本的50%80%，是傳統(tǒng)成本管理的重點?？刂撇少彸杀酒髽I(yè)應(yīng)做好以下幾 方面工作：第一，利用科學(xué)的決策分析方法，合理決定經(jīng)濟訂貨量或經(jīng)濟批量、決定采購項目、選擇供應(yīng)單 位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務(wù) 的統(tǒng)一采購平臺，實現(xiàn)價格、供應(yīng)商等資源共享；第三，推進直供制，逐步

4、取消中間供應(yīng)商；第四，建立采 購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一 次采購銷售價格的基礎(chǔ)上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領(lǐng)導(dǎo)、個人掛鉤；第七，加強 技術(shù)攻關(guān)力量，降低采購成本。、控制質(zhì)量成本改善質(zhì)量和降低成本是相容的。質(zhì)量是成本的基礎(chǔ)。要打破提高質(zhì)量增加成本、降低成本損害質(zhì)量的舊 觀念，改進質(zhì)量，事實上會帶動成本的降低。，減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用， 才能降低建設(shè)總成本；各部門進一步加強制造質(zhì)量成本的控制，把質(zhì)量成本的控制范圍擴大，健全各職能部 門的質(zhì)量成本管理體系。、優(yōu)化工作流程在目前市場經(jīng)濟的

5、條件下，低價或合理低價中標已成趨勢，只有適應(yīng)市場的需求，有效加強施工現(xiàn)場管 理和預(yù)結(jié)算管理工作，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。工作是由一系列的工作流程或步驟所構(gòu)成，每一個流程都包含著人力資源或材料損耗。只有加強流程 控制管理才能減少不必要的支出和浪費。、減少資金占用資金是建筑企業(yè)的“血液”，是企業(yè)最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券， 還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，減少資金占用，可以減少資金成本或增加收益。建筑企業(yè)資 金耗用量大，占用時間長。一定要合理的利用資金。減少無謂的浪費。做好人力資源管理人力資源是一種以人為載體的資源，是存在于人體中以體能、知識、技能、能力、

6、個性行為特征傾向等 為具體表現(xiàn)的經(jīng)濟資源。建筑企業(yè)的工人數(shù)量龐大，一般的建筑企業(yè)下級施工人員會有100人以上。每人每天工資按平均算30/ 天，那一天的工人工資就要3000，一月近九萬元的人工工資。這還沒有算其他高級管理人員工資。這樣的 話合理的人力資源管理就很是必要。二、目前建筑工程成本控制的基本現(xiàn)狀目前在我國施工企業(yè)的工程項目成本管理還不成熟、不完善存在著很多問題。主要有以下表現(xiàn)：施工行業(yè)的不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的發(fā)展我國施工行業(yè)雖然起步晚，但發(fā)展很快，當前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現(xiàn)象,如不合理評標、關(guān)系 議標、彈性成本等現(xiàn)象廣泛存在，企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力，

7、因為客戶并非主要通過價格杠 桿來選擇企業(yè)，同時，客戶對企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限。這些因素都制約了施工企業(yè)推行施工成本管 理的決心和具體實施。：施工項目工程成本管理工作的難度大主要表現(xiàn)在:1.施工工程項目的技術(shù)含量高，工藝復(fù)雜;新材料、新技術(shù)應(yīng)用推廣更新速度快。2.工程材料品種、 規(guī)格多，材料質(zhì)量、檔次、價格相差大，定量分析和預(yù)算、編標口徑較難統(tǒng)一，因此，造成崗位目標成本制定不 確切,導(dǎo)致節(jié)約成本積極性調(diào)動不充分。：成本責、權(quán)、利落實不到位，兌現(xiàn)不及時造成成本責任感不強主要是由于工程工期長，即使是工程竣工后，但業(yè)主往往拖延結(jié)算辦理的時間，或長期拖欠工程款,致使成 本節(jié)約獎無法兌現(xiàn),嚴重挫傷

8、了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難 免使得成本統(tǒng)計工作滯后，致使檢查成本時缺少依據(jù)，造成成本失控。：工程材料采購品種繁雜，環(huán)節(jié)太多很多材料無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮，使得價格不 宜控制，加大了材料成本。：工程量清單計價的實行，對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求隨著近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計價的實行，對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。工程量清單計價 就是將招標方提供的工程量清單根據(jù)本企業(yè)的技術(shù)條件、管理水平，本著自主報價的原則,進行逐項填寫單價, 并計算出整個工程的投標報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素，創(chuàng)造了一 個

9、公開、公平的競爭條件，使工程投標競爭真正落實到價格競爭中，報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜 合管理素質(zhì)。三、工程項目成本控制的途徑降低工程項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流；只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降 低成本的目的。投標階段是施工企業(yè)開源階段，而在施工準備工作階段、施工階段，一直到竣工結(jié)算階段等 過程的成本管理和控制是施工企業(yè)節(jié)流階段，全過程直接關(guān)系到施工企業(yè)效益的好壞。同時必須健全成本管 理責任制。施工企業(yè)必須從下幾方面的做好工程項目的成本控制工作，才能取得較好的經(jīng)濟效益，使施工企 業(yè)立于不敗之地。、投標階段工程成本控制投標階段是施工企業(yè)獲取工程項目的源頭，是開源階段

10、.在該階段成本控制工作是編制競爭力強的投標報 價，通過對工程項目事前的目標成本預(yù)測控制,確定工程項目的成本期望值，考慮適當?shù)睦麧櫞_定投標報價。 根據(jù)施工圖紙分解工程項目,結(jié)合施工現(xiàn)場的踏勘情況，按工序標準成本確定方法預(yù)測投標成本，該成本是施 工企業(yè)的成本期望值，然后根據(jù)競爭對手的技術(shù)、管理水平及其投標技巧等情況考慮適當?shù)睦麧橧,確定投標報 價，這樣的報價反映了施工企業(yè)的先進水平，預(yù)測事前的目標成本期望值盡可能底,利潤就有較大的彈性空間， 競爭力優(yōu)勢明顯,而且一旦中標，利潤非常客觀,極大的提高經(jīng)濟效益.所以投標階段開好源是非常關(guān)鍵的.、施工準備階段工程成本控制工程中標后，在施工準備階段必須做好施

11、工組織設(shè)計工作和目標責任成本分解工作,然后按照工序標準成 本制定方法制定好事中的目標成本計劃,這樣的目標計劃成本反映了施工企業(yè)先進水平，用這種標準來進行 事中的目標成本控制可以降低成本，提高效益.1:編制科學(xué)合理的施工組織設(shè)計施工組織設(shè)計是指導(dǎo)施工的主要依據(jù)，項目施工中要充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，作出最優(yōu)的施工 安排，合理配置資源，制定節(jié)約和綜合利用資源的目標與措施，確定合理的施工程序和施工順序，保證工程 施工的順利進行。編制施工組織設(shè)計時，充分考慮施工產(chǎn)過程中的連續(xù)性、平行性、協(xié)調(diào)性合均衡性的相互 關(guān)系，使建設(shè)工程能夠最經(jīng)濟地得以實施，從而避免重復(fù)施工、突擊施工。2：合理確定項目目標責任

12、成本工程中標后開工之前，施工企業(yè)應(yīng)確定項目經(jīng)理部的目標責任成本；項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)目標責任成本編 制工序標準成本確定作業(yè)層的考核指標。所謂項目責任成本管理，是指施工企業(yè)根據(jù)承接項目的項目內(nèi)容、預(yù)算定額、取費標準、結(jié)算價格編制責 任成本預(yù)算，然后以委托經(jīng)營責任書的形式委托給項目經(jīng)理加以實施，節(jié)獎超罰，從而把員工的個人收入同項 目責任成本的控制效果緊密聯(lián)系起來，以此調(diào)動各組織、各部門降低成本的積極性。項目責任成本是對項目實施總量控制的依據(jù)，由項目管理經(jīng)費和工程直接成本兩部分組成。項目一開始， 應(yīng)由公司成本管理部門，根據(jù)投標報價中預(yù)測的事前的目標成本。進一步做好市場調(diào)查，認真分析工程特點， 掌握現(xiàn)場施

13、工單位情況，結(jié)合項目經(jīng)理部的管理水平確定其目標責任成本做好事中的目標成本計劃。、施工過程中的工程成本控制施工期間的成本控制是事中目標成本控制，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，就是要從影響成本的因素著手，制定 相應(yīng)的組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施，將實際發(fā)生的成本控制在目標計劃成本內(nèi)。主要有以下幾個途徑：1：技術(shù)措施。充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，采取技術(shù)措施來確定施工方案，綜合考慮工程項目的規(guī)模、性質(zhì)、難 易復(fù)雜程度、現(xiàn)場情況、設(shè)備供應(yīng)情況和人員供應(yīng)情況，制定幾個施工方案，然后進行相互對照比較，選擇 技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的施工方案，最大限度地降低工程成本；2：經(jīng)濟措施。經(jīng)濟措施推行工序標準成本經(jīng)濟承包責任制，

14、按工序標準成本進行分解目標計劃成本，落實到項目經(jīng)理 部的各個部門和各個班組，制定出相關(guān)的規(guī)章制度，嚴格控制好人工費、材料費和機械費的審批和支出，嚴 格控制實際成本不得突破工序標準成本，嚴格控制間接費和管理費用的支出，把施工實際成本控制在目標計 劃成本之內(nèi)。調(diào)整目標計劃成本。確保低成本、高效益目標的實現(xiàn)。、結(jié)算階段的工程成本控制工程項目竣工驗收后，進入工程結(jié)算階段，在結(jié)算時，工程造價人員計算出各分部分項工程的直接成本 并與調(diào)整的目標計劃成本對比，對項目經(jīng)理部進行考核，項目經(jīng)理部對班組進行考核，按照制定的規(guī)章制度 進行獎罰。四、結(jié)束語成本控制的好壞事關(guān)企業(yè)的經(jīng)濟效益。成本控制涉及投標至施工全過程，

15、涉及企業(yè)層、項目經(jīng)理層、作 業(yè)班組等各層次、各部門、各環(huán)節(jié)，所以成本控制是一項非常復(fù)雜和非常關(guān)鍵的工作，尤其是時間跨度大、 規(guī)模大、施工技術(shù)和工藝非常復(fù)雜的工程項目，成本控制可以有效的控制工程誥價(具體可以參見黎海 明造價四科精華368條)。工程項目的效益是企業(yè)生存和發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)和經(jīng)營目的，是企業(yè)經(jīng)營管理的 著眼點和落腳點。通過以工序標準成本為績效考核標準對工程項目成本進行前饋控制、事中控制、事后控制 本，可以嚴格控制工程成本不突破企業(yè)先進技術(shù)、管理水平下的工程成本，實現(xiàn)了施工企業(yè)的最低成本，從 而確保最大的經(jīng)濟效益鑒于以上論述，我認為應(yīng)從以下幾個方面搞好成本控制：首先要建立一個完善的成本管

16、理組織機構(gòu)，建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系。（2）制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角 落和每一個人。（3）掌握科學(xué)、合理和實用的方法，對建筑工程施工成本進行全方位動態(tài)控制。總之，施工項目成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。需要靈活運用，實際操作應(yīng)因地制宜，科學(xué)的控制工程 造價（工程造價是指建設(shè)一項工程預(yù)期開支或?qū)嶋H開支的全部固定資產(chǎn)投資費用。）不同的工程規(guī)模，不 同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資 源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一個建筑企業(yè)的共

17、同點， 這就需要在實踐中不斷的總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。把項目成本控制著力點放在“十制，上一、項目經(jīng)濟評估制。建立工程項目經(jīng)濟評估制度，科學(xué)、合理地確定各項經(jīng)濟指標，是企業(yè)層次從源頭上 把住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)。因此，工程中標后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進行經(jīng)濟評估。在廣泛、深入地 進行市場調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，將預(yù)算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟效益，對項目的“肥瘦” 做到心中有數(shù)。也就是根據(jù)項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結(jié)合企業(yè) 自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序（單元）應(yīng)消耗

18、的 時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組 織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導(dǎo)施工和進行成本的有效控制。二、目標成本責任制。目標成本既是企業(yè)層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要 達到的成本指標要求。為實現(xiàn)目標成本，項目層次應(yīng)積極推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標 成本進行細分，縱向分解到工區(qū)、作業(yè)隊、工班（班組）；橫向分解到項目部各分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和個人。 建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階 段、每個責任者身上，形

19、成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上 有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責任成本的受控來保證目標成本的實 現(xiàn)。三、材料招標采購制。在項目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的 60%左右。對材料成本的控制，除了進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發(fā)料等措施， 以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關(guān)。在材料市場由“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”后， 為建筑施工企業(yè)提供了更多選擇的機會和權(quán)力。因此，項目上場后，應(yīng)立即組織有關(guān)人員，在進行充分市場 調(diào)研的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價，確定各種材料（主材

20、、地材等）的購進價格，然后邀請資信較好的材料供應(yīng)商進行 公開招標。根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。對工程所需的設(shè)備，也可采取這種方 式。通過實行招標采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術(shù)不正的人“暗箱操 作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。四、工序單價承包制。項目的工、料、機、運費等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次，因此，對項目的成本 控制；很大程度取決于作業(yè)層次的控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業(yè)層次稱為核 算中心，突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。應(yīng)依據(jù)細化的施組和分解的目標責任成本，以 工班（班組）為基本核算單元，推

21、行工序單價承包，簽定合同，明確責、權(quán)、利。還可引入競爭機制，通過科 學(xué)、合理地測算每道工序的承包單價，在工班（班組）之間開展競標，實行優(yōu)勝劣汰，調(diào)動挖潛降耗的積極性，達到控制和降低成本的目的。但是，推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)逐步 建立和完善自己的各類工程定額，體現(xiàn)成本管理的先進水平。五、計價撥款集體決策制。對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關(guān)口。以往有的項 目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環(huán)節(jié)上，必須重點把握“集體”二字， 不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施技、質(zhì)檢、計財、物資

22、等部門人員，核實完成的實物工作量，依據(jù)確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。在撥付工 程款時，應(yīng)按照規(guī)定留足質(zhì)量保證金，集體研究，按時足額撥付。做到驗工看現(xiàn)場，計價看驗工，多方共簽 認，撥款集體定，留足質(zhì)保金，出了問題追責任。同時，項目部應(yīng)按月、按季向企業(yè)主管部門報送計價和撥 款報表，以便企業(yè)能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。六、成本控制動態(tài)考核制。對項目的成本控制，有的往往習(xí)慣于“秋后算帳”，對項目在實施過程中是 否突破目標責任成本，節(jié)超如何，哪些環(huán)節(jié)需要進一步改進和完善等，心中無數(shù)。一方面，必須堅持在實施 過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟活動分析，如單位（單項）工程成

23、本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等， 找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進措施。另一方面，各個層次應(yīng)堅持逐級對下實 施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節(jié)點考核和獎懲，使項目成本 始終處于受控狀態(tài)。七、項目完工清算決算制。在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項 目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊 擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經(jīng)濟糾紛和風(fēng)險在施工過程中得到 化解，又可減少竣工決算的難度。當整個項目完工后，應(yīng)按合同要求

24、，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核 實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責任成本的執(zhí)行情況。撤消銀行戶頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜 合經(jīng)濟效益。八、預(yù)算財會人員委派制。項目上的預(yù)算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執(zhí)行者。為了防止有的項目 特別是一些大的或遠離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策和企業(yè)規(guī)定，擅自加大成本支出，必須采取由 企業(yè)層次派遣預(yù)算和財會人員的方式，將那些政治素質(zhì)好、責任心強、業(yè)務(wù)水平高的人員選派到項目上，使 其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本“衛(wèi)士”的職責，強化對項目的經(jīng)濟監(jiān)控力度。九、成本節(jié)超“一票否決制”。項目所有生產(chǎn)要素的運行，都與項目的成本息息相關(guān)，抓住了成本

25、管理 這個中心，就是抓住了項目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納入成本管理的 范疇，與其密切結(jié)合起來，建立科學(xué)有效的成本管理機制。對突破目標成本控制指標的項目部及其主要領(lǐng)導(dǎo)、 直接施工單位和個人等，在評先評優(yōu)、職務(wù)提升、收入分配等方面，堅持成本一票否決制度，牢固樹立“成 本第一”的管理理念。十、變更索賠獎勵分成制。搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的一一企業(yè)效益。因此，我們加強 項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識，從施工一開始，就要認真研設(shè)計文件、圖紙、 合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于

26、施工的全過程，提高索賠效果。對在索賠中為企業(yè)獲取較好效益的有功人員，應(yīng)給予重獎或按索賠額的一定 比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利于發(fā)揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環(huán)境和氛圍。加 快建立和完善企業(yè)索賠師制度，培養(yǎng)和造就一大批索賠師隊伍，以適應(yīng)市場競爭的要求，增強企業(yè)搏擊風(fēng)險 的能力。關(guān)于工程項目成本控制的幾點看法簡介：工程項目實施過程中通常強調(diào)三大控制：質(zhì)量控制，工期控制，成本控制（近年因生產(chǎn)安全形 勢比較嚴峻，據(jù)聞又增加一安全控制）。其中成本控制是項目建設(shè)過程中的一個比較重要的環(huán)節(jié)。成 本控制效果如何，不僅關(guān)系到項目能否順利完成，而且還直接影響到施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文力圖 從施

27、工企業(yè)項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。關(guān)鍵字：工程項目，成本控制，看法一個工程項目的成本控制，概括的講就是“開源節(jié)流、增收節(jié)支”。作為施工企業(yè)的項目管理部，對上要認真履行和業(yè)主的施工合同，完成合同規(guī)定的工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ) 上爭取最大收益，是為開源；對下，要嚴格進行物資設(shè)備費用管理和勞務(wù)分包費用的管理，提高施工質(zhì)量， 降低物資消耗，節(jié)約開支，是為節(jié)流。工程項目特點的單一性和復(fù)雜性，決定了每個工程項目的成本控制措 施不盡相同，無定式可言。筆者結(jié)合曾參與的某基地公路項目，談?wù)剬椖砍杀究刂频膫€人理解，供大家參 考一、開源、增收開源、增收措施的業(yè)務(wù)對象是業(yè)主單位，筆者認為要以三個方面為重點：承包

28、合同、優(yōu)勢單價、技術(shù)與 造價有效結(jié)合。重點強調(diào)這三個方面的目的，是為變更索賠提供有效依據(jù)，爭取最大收益。1、合理利用承包合同中有利條款承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準則，也是成本造價控制人員應(yīng)重點 研究的項目文件。國內(nèi)建筑市場的飽和以及建筑企業(yè)之間的激烈競爭，造成了現(xiàn)在國內(nèi)建筑市場為賣方市場 的現(xiàn)狀。賣方市場的表現(xiàn)之一就是業(yè)主取得了市場優(yōu)勢地位，比施工企業(yè)更具有發(fā)言權(quán)。在這種情況下，承 包合同條款通常更多的體現(xiàn)業(yè)主的利益，并使施工企業(yè)在競爭中處于較為不利的地位。但這并不是說成本控 制人員在合同條款有效利用方面無所作為。合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復(fù)

29、雜性的特 點，這造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴密，個別條款甚至有利于施工企業(yè)。這就為成本控制人 員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。在合同條款基礎(chǔ)上進行的變更索賠，依據(jù)充分，最據(jù)說服力，索賠成功的 可能性也比較大。因招投標制度在國內(nèi)建筑市場的廣泛實施，特別是最低價中標原則的實行，施工企業(yè)中標項目的利潤已 經(jīng)很小，個別情況下甚至沒有利潤。在這種情況下，項目實施過程中能否依據(jù)合同條款進行有效的變更和索 賠，成為項目是否贏利的關(guān)鍵。缺乏合同依據(jù)的費用索賠不能為項目帶來利潤，甚至?xí)斐衫麧櫫魇?。筆者曾參與施工的某基地公路項目，其特點是基地與外界聯(lián)系只有這一條道路，車流量比較大，要進行 拓寬改造，提

30、高道路等級，需邊通車邊施工。合同中有一條條款規(guī)定：“施工過程中，保障公路通車的安全 措施費用由業(yè)主承擔”。依據(jù)此條款，項目技術(shù)人員和成本控制人員認真制定了安全通車保障措施，包括路 邊預(yù)制鋼筋混凝土護墩、熒光燈、夜間照明臨時路燈、道路指揮人員、道路指示標牌等，經(jīng)業(yè)主修改批準后 進行了實施。此公路項目路線長度2公里，施工工期一年，利用該合同條款，增加了安全防護措施投資近一 百萬元，并且達到了55%的毛利潤。實際上，經(jīng)業(yè)主批準實施的安全保障措施中，許多是現(xiàn)場安全文明施工 的措施，其費用已經(jīng)包括在項目相關(guān)取費中，應(yīng)由施工企業(yè)自行承擔的，但依據(jù)合同中的這項不嚴密條款， 施工企業(yè)成功的進行了費用轉(zhuǎn)移，提高

31、了項目收入。該項目另有一合同條款規(guī)定：“施工單位在公路施工過程中，必須保證達到道路通車條件，并保證車流 暢通”。此條款屬于敘述不嚴密的條款，業(yè)主單位的本意是約束施工單位，要求施工單位做到道路貫通，車 流通暢。但此條款對道路通車達到什么具體要求沒有說明。我們做出的理解是：“大小機動車輛可順利通過， 無交通堵塞即可”。在施工過程中該業(yè)主提出道路路面不夠平整，小型車輛通過顛簸厲害，要求我們進行路 面處理。我們在和業(yè)主溝通的過程中指出：首先，此工程邊施工邊通車，完全消除路面顛簸現(xiàn)象不現(xiàn)實。其 次，合同中要求我們承擔的車流暢通義務(wù)我們已經(jīng)完全達到，業(yè)主的其他更高要求需業(yè)主承擔相應(yīng)的費用。 經(jīng)反復(fù)協(xié)商，業(yè)

32、主最終同意將路面處理作為合同外委托項目處理，采用石渣填筑碾壓的方案，為項目增加了 約70萬的合同外委托收入。舉證上述兩個例子，是為了說明，成本控制人員必須充分認識到合同的重要性，相關(guān)條款要反復(fù)研究， 仔細推敲，發(fā)現(xiàn)漏洞，有效利用。2、合理利用優(yōu)勢單價優(yōu)勢單價是指中標項目中利潤空間比較大的合同單價。眾所周知，我們在投標的過程中，為中標后謀取 更大的利潤，會在投標過程中采取不平衡報價的投標方法。不平衡報價的特點是投標單價中有的施工項目單 價利潤較低，有的施工項目單價利潤比較高，特別是施工過程中工程量變更增加可能性比較大的項目。這些 利潤比較大的合同單價就是我們的優(yōu)勢單價。合理的利用優(yōu)勢單價，就是在

33、施工的過程中，盡量利用設(shè)計變更，增加優(yōu)勢單價的工程數(shù)量，從而謀取 更大的利潤。我們知道，工程施工中實現(xiàn)設(shè)計意圖可以有多種方式，它們各有優(yōu)缺點，常常是多選一的問題。 比如基礎(chǔ)工程，我們可以采用漿砌塊石工藝，也可以采取漿砌片石，甚至可以采取干砌塊石，當然也可以采 取片石混凝土澆筑、混凝土澆筑、鋼筋混凝土澆筑等，都可以達到設(shè)計要求的基礎(chǔ)強度。當然上述方案有的 造價高，有的造價低，有的施工速度快，有的施工速度慢。具體到項目的成本控制人員，考慮工程造價高低 是次要的，因為是業(yè)主單位埋單，成本控制人員考慮的重點是如何多賺取利潤。還是以上述公路項目為例：在中標單價中，基礎(chǔ)砌筑主要有兩個單價，一個漿砌塊石，一

34、個是片石混凝土。 其中，漿砌塊石的特點是材料單價低（山區(qū)，塊石來源豐富），勞動密集型項目，消耗人工數(shù)量很大，虹 進度比較慢。業(yè)主和設(shè)計單位基于造價的考慮，采用漿砌塊石基礎(chǔ)的數(shù)量很大。施工企業(yè)基于有利于中標的 考慮，漿砌塊石的投標單價比較低，基本是保本單價。片石混凝土造價高，業(yè)主和設(shè)計僅在重點部位采用， 數(shù)量比較少，投標單價比較高，利潤空間也很大。施工過程中，為迎接上級領(lǐng)導(dǎo)視察，業(yè)主單位要求施工單位路基成型工期大幅提前，進行趕工，并要求 當成政治任務(wù)來完成。按照原來的設(shè)計以及施工進度，在要求的工期內(nèi)完成路基成型可能性不大，必須配合 進行設(shè)計修改，特別是基礎(chǔ)施工。項目成本控制人員充分利用這個有利的

35、時機，通過詳細的方案論證提出： 因工作面狹小，漿砌塊石施工機械化程度低，消耗人工巨大，塊石運輸存在很大的困難（需通過這條唯一的 公路進行運輸），施工進度緩慢，無法在工期內(nèi)完成路基成型。片石混凝土采用混凝土集中攪拌，混凝土運 輸車運輸，機械化程度較高，澆筑同樣數(shù)量的基礎(chǔ)施工速度比漿砌塊石快一倍，基本可保證在工期內(nèi)完成任 務(wù)。建議業(yè)主單位和設(shè)計單位采用片石混凝土澆筑方案。業(yè)主經(jīng)過慎重考慮，最終同意了將大部分漿砌基礎(chǔ) 修改為片石混凝土基礎(chǔ)的變更方案。這個基礎(chǔ)施工方案的修改，增加了五千多立方毛石混凝土，相應(yīng)減少了 同數(shù)量的漿砌塊石，施工單位卻增加了七十多萬的利潤。合理利用優(yōu)勢單價，特別要注意抓住設(shè)計變

36、更的有利機會，利用不同的施工工藝的特點，盡力說服業(yè)主， 增加優(yōu)勢單價項目工程數(shù)量，增加贏利。3、技術(shù)人員與造價控制人員緊密配合技術(shù)與經(jīng)濟的合理配合一直是成本控制領(lǐng)域重點強調(diào)的問題，但根據(jù)筆者的工作經(jīng)驗，這個問題在實踐 中遠遠沒有達到制度化的程度，實際工作過程中也存在嚴重的脫節(jié)。技術(shù)與經(jīng)濟緊密配合應(yīng)體現(xiàn)在項目實施的各個階段，但確定項目施工方案的時候尤為重要。技術(shù)人員因 本身工作特點的限制，對施工成本方面的了解不足，編寫施工方案的時候，偏重于考慮方案的安全性和可操 作性，對方案是否體現(xiàn)了本單位的利益要求往往忽視。很多時候，提出的施工方案雖然能夠完成設(shè)計要求， 但從經(jīng)濟方面考量，卻不是最優(yōu)化的，甚至

37、在完全沒有必要的情況下，大大的縮小了施工企業(yè)的利潤空間。另外，設(shè)計單位因為在具體的工程施工經(jīng)驗方面與施工單位還是存在一定的差距，所以在遇到復(fù)雜地貌 或惡劣施工環(huán)境的時候，他們?yōu)榇_定合理的設(shè)計變更方案，也要充分的征求施工單位技術(shù)人員的意見，甚至 會要求施工單位技術(shù)人員首先提出設(shè)計思路，這就為施工單位影響設(shè)計從而為自己謀取合理利益提供了條件。在這些情況下，成本控制人員應(yīng)積極參與施工方案的制訂，在確保達到設(shè)計要求的前提下，為項目謀取 更大的利潤。技術(shù)人員應(yīng)提出能夠達到設(shè)計意圖的幾套方案給成本控制人員進行比較論證，并將論證的結(jié)果 作為確定施工方案的量化依據(jù)。施工單位提出的施工方案，應(yīng)便于施工且利潤空間

38、較大，應(yīng)避免自己搬起石 頭砸自己腳的情況出現(xiàn)。最優(yōu)化的方案提出后，技術(shù)人員應(yīng)充分利用施工工藝的特點，全力強調(diào)該方案的優(yōu) 點和對工程項目的適用性，提高業(yè)主單位通過的可能性。這種技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合效果是最為顯著的。上述的 建議業(yè)主采用片石混凝土澆筑基礎(chǔ)的例證就是一個成功的例子。二、節(jié)流、節(jié)支節(jié)流節(jié)支的重點工作是加強項目材料費用和勞務(wù)分包費用的控制。其中，成本控制人員對材料費用的控 制是難點。（一）、材料費用控制材料費用控制是指對項目施工消耗的物資材料進行數(shù)量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍 內(nèi)。一個項目的材料費用在項目成本中占有較高的比例，通常情況下不低于50%，所以，材料費用的控制是 項

39、目成本控制的重點。材料費用控制有兩個重點，一個是材料消耗數(shù)量的控制，一個是材料購買價格的控制。材料消耗數(shù)量的 控制是成本控制人員的工作內(nèi)容之一，本文進行重點闡述。材料購買價格的控制是物資部門的工作內(nèi)容，成 本控制人員是參與性質(zhì)，無法起到主導(dǎo)作用，所以，本文僅進行簡單闡述。1、材料消耗數(shù)量控制施工企業(yè)現(xiàn)在對材料消耗數(shù)量控制的主要措施是“限額領(lǐng)料”。即根據(jù)項目的工程數(shù)量，確定材料消耗 的額度，并根據(jù)此額度分階段控制材料消耗數(shù)量。限額領(lǐng)料中的“額”，通常都理解為定額，即根據(jù)定額數(shù) 量確定消耗數(shù)量。筆者認為這種理解比較片面。材料消耗數(shù)量當然要參考定額消耗量，但不能也無法完全機 械套用。首先，施工項目的

40、差異性決定了定額無法全面反映不同的工程特點，其次，定額是社會勞動力綜合 平均水平的表現(xiàn)，管理水平不同的施工企業(yè)，相應(yīng)的材料消耗水平也是有區(qū)別的。所以，定額的材料消耗數(shù) 量甚至材料種類不是適用所有具體的施工企業(yè)和施工項目，不同的企業(yè)、不同的項目還可能差別很大。所以，作為一個成本控制人員，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和施工現(xiàn)場的實際情況，參考定額數(shù)量，合理確定材料 消耗額度，進行成本控制。照搬照套定額消耗量的限額領(lǐng)料措施，是無法順利施行的。計算材料消耗額度的工作量很大，工作也很煩瑣，因為每實施一個工序前，成本控制人員都需要計算此工序 的材料消耗數(shù)量，并根據(jù)現(xiàn)場情況進行調(diào)節(jié)，工序施工完畢還需要進行比較，

41、以確定是節(jié)約了還是超耗了。 這個工作對成本控制人員的要求很高，要求成本人員除了熟悉定額和熟悉現(xiàn)場情況外，還需要了解施工工藝， 所以常常出現(xiàn)成本控制人員人手不足的情況?，F(xiàn)在通常采用的解決措施有兩個，一個是將材料消耗量的計算 工作轉(zhuǎn)移到工長，一個是分主要部位進行材料消耗數(shù)量控制。材料消耗數(shù)量的計算工作轉(zhuǎn)移到工長一來解決 了成本人員人手不足的問題，二來也促使工長將部分注意力轉(zhuǎn)移到施工成本方面，增強了材料節(jié)約意識。但 也存在工長為避免施工材料緊張，影響施工進度，將材料消耗額度放的比較大不利于材料消耗控制的問題。 分主要部位進行材料消耗數(shù)量計算是將工程分成幾個主要部分，比如房屋建筑按照樓層分成幾大塊，以

42、這幾 大塊進行材料消耗控制。以這種方式對限額領(lǐng)料進行簡化，減少了成本人員工作量，但控制工作不夠細致， 易造成材料消耗超耗，所以必須配套現(xiàn)場檢查措施，杜絕明顯浪費現(xiàn)象。筆者建議采用的材料消耗數(shù)量控制方式為：根據(jù)項目特點分塊，以塊進行消耗量控制，塊的范圍不能過 大；要求工長在提出材料計劃的時候進行材料計劃數(shù)量的計算，并附上計算書，供成本控制人員審核。成本 控制人員審核的主要內(nèi)容是工程數(shù)量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。其中，損耗額度的審核比較 簡單，根據(jù)現(xiàn)場實際情況和工長加強協(xié)商就可以了。但審核工程數(shù)量是否正確的工作就比較煩瑣了，消耗時 間比較長，不利于施工材料的及時進廠。筆者建議項目成本控

43、制人員提前抽時間集中突擊計算各個部位的工 程數(shù)量，并按照部位編制成表格形式。當工長提出材料計劃的時候，把工長計算的工程數(shù)量和表格對比，如 果符合就通過，如果差別較大就校核一遍，確定正確結(jié)果。這樣，審核材料計劃確定材料消耗額度的工作就 可以在較短的時間內(nèi)完成了。當然，材料消耗數(shù)量的控制必須配套一定的獎懲措施，節(jié)約了要進行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔 損失，以提高大家節(jié)約材料的積極性。具體的獎懲措施各個項目可根據(jù)實際情況制訂。2、材料設(shè)備購買單價控制施工企業(yè)為杜絕物資管理的漏洞，現(xiàn)在普遍實行了大宗物資設(shè)備采購招標，杜絕了物資管理中的較大漏 洞，筆者認為物資招標制度是值得提倡的，但在實踐中必須注意

44、不能使物資招標流于形式，要廣泛征集投標 廠家，避免暗箱操作給企業(yè)造成損失。成本控制人員必須參與招標過程，必要的時候根據(jù)項目中標情況提出 材料設(shè)備參考價，以便相關(guān)部門進行正確決策。小宗物資材料的購買現(xiàn)在基本延續(xù)以前的物資部門獨自負責 的情況，筆者建議成本控制部門定期進行材料單價比較，并參考項目中標單價情況提出費用比較清單，以便 于掌握市場材料單價波動情況，做到心里有數(shù)，亦有利于形成部門之間的相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督。（二）勞務(wù)分包費用的控制純粹的勞務(wù)分包費用在項目成本中的比例比較低，通常情況不超過15%。但因為勞務(wù)分包在實踐中通常 會包含一部分施工企業(yè)不易進行控制的小型機具和易耗材料費用，所以，勞務(wù)分

45、包費用總額有時也比較可觀。 施工企業(yè)進行勞務(wù)分包的時候，除了勞務(wù)談判確定分包隊伍外，勞務(wù)招標也是經(jīng)常采用的方式。筆者贊成招 標方式確定勞務(wù)隊伍，這樣對施工企業(yè)以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務(wù)隊伍是有利的。但筆者在這里要強調(diào)合理 低價。勞務(wù)市場現(xiàn)在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈。并且勞務(wù)市場發(fā)育不成熟，勞務(wù) 隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務(wù)隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的 勞務(wù)隊伍被迫進行低價投標，并且是低于成本價投標以維持運轉(zhuǎn)。勞務(wù)分包本身利潤空間就較小，勞務(wù)隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標后，為完成合同，或者盡力壓低勞務(wù)人員工資，造成勞務(wù)人員勞動積極性

46、 低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情 況下，勞務(wù)隊伍只能消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。出現(xiàn)這種情況，對施工企業(yè)和勞務(wù)隊伍兩敗俱傷。施工企業(yè)項目進度滯后，無法保證工程進度，對自身 形象造成惡劣影響，將承受來自業(yè)主的巨大壓力；勞務(wù)隊伍出現(xiàn)虧損，無法兌現(xiàn)對施工企業(yè)的承諾，生存空 間被進一步縮小，成為社會不安定因素。為避免出現(xiàn)這種情況，筆者建議：一、施工企業(yè)盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務(wù)隊伍參與施工； 二、不要無原則壓低勞務(wù)分包單價，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務(wù)隊伍進 場施工；

47、三、可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務(wù)隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進度、安全達到較高要求 的情況下，勞務(wù)隊伍可獲得獎勵，以提高勞務(wù)隊伍施工積極性，施工企業(yè)、勞務(wù)隊伍達到雙贏。施工項目的成本控制，牽扯到工程施工的方方面面。一個完整的項目成本控制方案，還應(yīng)該包括與業(yè)主單位、 設(shè)計單位、監(jiān)理單位的業(yè)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)，項目管理費用的控制，機械使用費用的控制，甚至包括與地方的關(guān)系 處理，這些方面，很多不是以成本控制人員為主導(dǎo)作用的。限于篇幅，筆者在此不一一敘述。但需特別指出 的是，項目管理費用中，項目管理人員特別是技術(shù)人員的工資費用，控制要適度，不能控制過緊。要盡量找 到即能充分調(diào)動技術(shù)人員工作積極性，又能滿足

48、項目成本控制需要的結(jié)合點。原因很簡單，再好的項目管理 制度，也需要具體的管理人員執(zhí)行。技術(shù)人員工作積極性低下，不利于項目的順利實施。一項充分優(yōu)化的施 工方案，可能給項目帶來幾萬，甚至幾十萬、幾百萬的利潤。上述幾點看法，是為拋磚引玉，供各位同行參考，不嚴謹之處，請指正施工項目成本控制初探簡介：強化施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。首先，對實耗人工、實耗材料進行計量，為成本控制提 供真實可靠的數(shù)據(jù)。其次，將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進行核對，計算分部分 項工程的成本差異并分析原因，采取有效的糾偏措施。 關(guān)鍵字：施工項目，成本控制一、施工準備階段的成本控制項目經(jīng)理部首先以中標“標書”為依

49、據(jù)確定項目的目標成本。根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對項目的 特點和實施方法等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案。其 次根據(jù)目標成本，以分部分項目工程實物工程量為基礎(chǔ)，編制具體的分步實施的項目成本計劃，為今后的成 本控制作好準備。最后編制現(xiàn)場經(jīng)費預(yù)算，進行分解后以責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績 效考評提供依據(jù)。二、施工實施期間的成本控制強化施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。首先，對實耗人工、實耗材料進行計量，為成本控制提供真實可 靠的數(shù)據(jù)。其次，將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進行核對，計算分部分項工程的成本差 異并分析原因，采取有效

50、的糾偏措施。做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。對于 盈虧比例異常的分項進行重點分析并查明原因，盡快加以糾正。在月度成本核算的基礎(chǔ)上，進行責任成本的 核算。即重新按責任部門或責任者歸集成本費用，并與責任成本進行分析對比。經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況。對項目部墊付分包單位的各項費用(試驗費、水電費等)要注意辦理 結(jié)算。定期組織檢查成本控制情況。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，會同責任部門或責任者分析原因，找 出產(chǎn)生差異的原因，并督促他們采取相應(yīng)的對策來糾正差異。三、竣工驗收階段的成本控制重視竣工驗收工作及時辦理工程結(jié)算，使工程項目順利交付使用。有

51、些工程一到竣工收尾階段，就把主 要施工力量抽調(diào)到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失。有些按實結(jié)算 的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，往往在工程結(jié)算時容易遺漏。因此，在辦理工程結(jié)算以前，要求相關(guān)人員進行全面的核對。指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，作為控制保修 費用支出的依據(jù)。成本控制的方法很多，常用的成本控制方法有如下幾種1、以施工圖預(yù)算控制支出在施工項目的成本控制中，按施工圖預(yù)算控制是最有效的方法之一，具體包括如下：人工費的控制。項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務(wù)合同時，應(yīng)將人工費單價定在預(yù)算定額規(guī)定的人工費以下(普工可略低一 些)，其余部分考慮

52、用于定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費。材料費的控制按“量價分離”的方法計算工程造價，以投標價格來控制材料的采購成本，材料消耗數(shù)量通過“限額領(lǐng) 料單”控制。(3 )鋼管腳手、鋼模板等周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的控制施工圖預(yù)算中的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費=攤銷數(shù)量X市場價格，而實際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費=使用數(shù)X企業(yè)內(nèi) 部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎(chǔ)和計價方法各不相同，只能以周轉(zhuǎn)設(shè)備預(yù)算收費的總量來控制 實際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的總量。(4 )施工機械使用費的控制采用市場臺班單價測算出各個分部分項工程的實際機械使用費，并以此進行成本控制。2、建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制材料成本是整個項目成本的重要環(huán)節(jié)

53、，不僅比重大，而且有潛力可挖。材料部門根據(jù)本月消耗數(shù)，聯(lián)系 本月實際完成的工程量，分析材料消耗水平和節(jié)超原因，會同項目經(jīng)理制訂相應(yīng)的措施，分別落實給有關(guān)人 員和生產(chǎn)班組；根據(jù)尚可使用數(shù)，聯(lián)系項目施工的形象進度，從總量上控制今后的材料消耗，而且要保證有 所節(jié)約。3、應(yīng)用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本利用橫道圖來掌握進度與費用的變化過程，在橫道圖計劃中，表示作業(yè)進度的橫線有兩條，一條為計劃 線，一條為實際線，可用顏色來區(qū)別，也可用單線和雙線（或細線和粗線）來區(qū)別，計劃線上的數(shù)據(jù)，表示與 計劃進度相對應(yīng)的計劃成本；實際線下的數(shù)據(jù)，表示與實際進度相對應(yīng)的實際成本。通過進度與成本同步跟蹤的

54、橫道圖實現(xiàn)以計劃進度控制實際進度；以計劃成本控制實際成本；根據(jù)每道 工序進度的提前或拖期，對每個分項工程的成本實行動態(tài)控制，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。4、建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。5、堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞項目成本控制不僅需要進行內(nèi)部挖潛，也要積極向外拓展，從增收的角度考慮降低成本的途徑。1、認真會審圖紙，積極提出修改意見在項目建設(shè)過程中，圖紙是由設(shè)計單位按照業(yè)主要求和項目所在地的自然地理條件設(shè)計的，較少從施工 單位的角度考慮。因此，施工單位應(yīng)該在滿足業(yè)主要求和保證工程質(zhì)量的前提下，聯(lián)系項目施工的主客觀條 件，對設(shè)計圖紙進行認真的會審，并提出積極的修改意見，在取得業(yè)

55、主和設(shè)計單位的同意后，修改設(shè)計圖紙， 同時辦理簽證。2、加強合同預(yù)算管理，及時辦理“簽證”一般來說，按照設(shè)計圖紙和預(yù)算定額編制的綜合單價，必須受預(yù)算定額的制約。由于各個方面的種種原 因，工程變更是項目施工過程中經(jīng)常發(fā)生的事情，從而也必須會影響成本費用的支出。工程變更后必須對施 工組織帶來種種影響，應(yīng)及時辦理簽證，并通過工程款結(jié)算從甲方取得補償。3、組織均衡施工，加快施工進度凡是按時間計算的成本費用，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節(jié)約。因此，加 快放工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。為了加快施工進度，也會增加一定的成本支出。如在組織兩班制施工的時候，需要增加模板的使用費、

56、 夜間施工的照明費和工效損失等費用。因此，在簽訂合同時，應(yīng)根據(jù)業(yè)主要求和趕工情況，將趕工費列入施工圖預(yù)算。如果事先并未明確，而 由業(yè)主在施工中臨時提出的趕工要求，則應(yīng)請業(yè)主簽證，費用按實結(jié)算。項目成本控制能否取得預(yù)期目標的關(guān)鍵還在于項目施工成本管理體制和項目部在成本控制意識與措施正 確性和合理性。項目經(jīng)理部的專職人員要具備綜合知識與專業(yè)素養(yǎng)，要學(xué)會全面綜合整體地觀察問題，要結(jié) 合工程特點、技術(shù)要求、地理條件等因素進行捉漏補缺，避免錯算漏算，不能簡單的確定一個成本率或成本 額。否則，有可能造成企業(yè)應(yīng)得的利潤流失，使項目部不能完成目標。從而導(dǎo)致犧牲其它利益來片面地滿足 效益，使工程質(zhì)量、安全與文明

57、施工等各方面產(chǎn)生問題，甚至?xí)ζ髽I(yè)今后的生存產(chǎn)生較大的影響。念好工程項目成本控制三字經(jīng)”簡介：如何才能為企業(yè)贏得最大利潤，把每一個工程項目變成企業(yè)的利潤中心呢?中國核工業(yè)華興公 司建安分公司第一管理部在施工管理中，實行成本管理全過程量化控制，念好管、控、算“三字經(jīng)”， 成為該公司工程項目成本控制成功的典范。關(guān)鍵字：工程項目，成本控制管即成本管理。該管理部針對以往思想上“重進度、輕成本”，“干活的不管算賬的”，“不算不知道， 一算嚇一跳”等現(xiàn)象，先后制定了成本控制與考核辦法及幾十項分項制度，形成較為完善的工程項目成 本控制體系，實行量化管理與監(jiān)控，將成本目標和責任逐項分解，以項目經(jīng)理為責任中心，

58、將現(xiàn)場的工長、 技術(shù)員、材料員組成單位工程責任體，做到責權(quán)利三者掛鉤，真正把項目部從一個生產(chǎn)車間變成企業(yè)的利潤 中心。控即加強人工費、材料費、機械費、成本動態(tài)等的監(jiān)控。對人工費的監(jiān)控，主要是對任務(wù)單位和工程量的 監(jiān)控，專門制訂了工程任務(wù)管理細則，嚴格履行簽發(fā)、驗收、評定、審核、審批等諸多程序，每月結(jié)算 對比分析一次，按責任目標對現(xiàn)場人員所組成的責任體進行考核，特別強調(diào)任務(wù)單結(jié)算的時間要求，每拖一 個月扣罰10%。工程量在工長簽發(fā)的基礎(chǔ)上，增加了技術(shù)員審核、預(yù)算員對比考核程序，克服以往工長開任 務(wù)單“一手遮天”的弊端。同時，單體工程量統(tǒng)計匯總后，與預(yù)算量對比分析，避免了工程量失控。對材料 費用的

59、監(jiān)控，著重從“限額”兩字上做文章，材料的領(lǐng)用和驗收實行保管員驗收數(shù)量并簽字，質(zhì)檢員驗收質(zhì) 量并簽字，材料主管審核簽字，行政經(jīng)理（黨支部書記兼職）核定簽定程序，履行紀檢、監(jiān)察職能。同時，強 調(diào)現(xiàn)場材料消耗財務(wù)掛賬的及時性，一律以財務(wù)掛賬作欠款支付的依據(jù)，每拖一個月，扣罰其價款的2%。審 核每月的統(tǒng)計報表，對實際成本與目標成本進行對比分析，實行成本動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改進。算即做好預(yù)決算。除在材料等成本控制方面算好、算出效益外，主要向四個方面要效益：一是向工程預(yù)算 要效益，實行成本倒推法，測算出實際成本與合同預(yù)算價之間的差額，推算出實際利潤。工程中標后，必須 根據(jù)合同的優(yōu)惠條件，在充分考慮

60、上交分公司各種管理費用的基礎(chǔ)上，針對具體情況制定出項目成本計劃與 控制目標。二是向工程合同要效益。建筑產(chǎn)品是一種特殊的商品，涉及到材料供應(yīng)、大型設(shè)備租賃、勞務(wù)輸 入、資金信貸、工程保險等諸多方面，以及建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中交易層次的多樣性和內(nèi)容的復(fù)雜性等， 要求將合同管理納入工程項目管理的每一個工作程序，建立有效的合同管理機制，確保各項經(jīng)濟指標準確并 有效，強調(diào)在工程合同簽訂前，認真研究合同草稿，為決算打好基礎(chǔ)，提高工程索賠技巧，由原來的“會干 的不如會算的”改變?yōu)椤凹葧桑謺?，還會算”。三是向施工方案要效益，搞好工程的經(jīng)濟簽證，做好施工方案的優(yōu)化，方便施工，降低成本。四是向工程結(jié)算要效