1、我國企業(yè)集團財務管理形式及措施討論摘要：文章分析了我國集團公司財務管理存在的問題，指出集權式財務管理具有的優(yōu)勢，就如何施行集權式財務管理提出幾點詳細的對策措施。關鍵詞：集權式財務管理對策一、我國集團公司財務管理現(xiàn)狀在市場經濟的環(huán)境下，集團公司的開展在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于各種因素的影響，我國集團公司財務管理現(xiàn)狀存在著以下問題：1.觀念落后，缺乏科學性。由于長期以來我國實行的是方案經濟體制，部分集團財務人員在思想上受到舊的財務制度的長期影響，財務管理的觀念比擬滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際本錢、時機本錢等科學的財務管理概念。這一切反

2、映在財務管理目的上，就是未能確立起本錢控制與資源優(yōu)化配置的思想。反映在財務管理理論中，便是滋生了許多不科學的做法，比方：籌資時不權衡資本本錢，不考慮資本構造；投資時不測算風險報酬，不分析現(xiàn)金流量。2.各自為政，缺乏整體性。目前，不少集團公司在財務管理上過度分權，造成對所屬企業(yè)控制不力，難以從集團整體開展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求部分利益“最大化，損害了集團的整體利益。這些表達在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資構造欠佳，投資收益下降，經營風險加大；表達在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本構造欠合理，利息支出增大，

3、財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶資金紐帶松弛，導致了企業(yè)集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合才能的發(fā)揮。3.不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，集團財務部門在集團內部各職能部門的地位程度不高，同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，不能理解財務工作的特殊性以及重要性，難以與財務人員配合默契，這就導致了全面的財務管理難以進展。4.內容缺乏，缺乏動態(tài)性。從目前的情況來看，有些集團的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事前的預算與經營業(yè)績的比擬也難以進展，事中控制流于空談

4、。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的根底上輔以相關的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，那么下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務控制之外。5.監(jiān)管不利，缺乏力度。新的財會制度施行以來，從總體上看，根本上到達了預期的效果。但由于集團會計核算失真，財務管理混亂，尤其是財務監(jiān)管的力度不夠，導致了集團效益的滑坡和資產的大量流失。6.集團公司財務信息不準確，經營風險無法有效控制。由于各種原因，企業(yè)管理者通過一些方式對會計報表進展合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受

5、到影響，企業(yè)經營風險難以得到有效控制。二、實行集權式財務管理具有的優(yōu)勢就目前而言，我國集團企業(yè)財務管理的主要形式歸納起來主要是集權式和分權式兩種。針對以上出現(xiàn)的問題，綜觀眾多企業(yè)集團的財務管理形式的運行效果，集權式管理更具有優(yōu)勢。集權式財務管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng)，通過建立有序的運行機制、有效的鼓勵機制和科學的約束機制，對所屬企業(yè)財務活動施行全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢，使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經營和規(guī)模效益。實行集權式財務管理具有如下優(yōu)點：1.強化集團整體資本經營。隨著企業(yè)集團的開展和多元化戰(zhàn)略的施行，子公司不斷成立。但有些子公司經營資金完全靠母公司支持

6、，沒有在當?shù)鼗I集資金開發(fā)業(yè)務，長期依賴母公司提供資金進展周轉，影響了母公司的資金周轉。企業(yè)集團通過施行財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司，從而實現(xiàn)集團內資金互相調劑余缺。通過資金的回籠和資金的調度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化了資本經營。同時，有利于各級指導進步對資金時間價值和本錢的認識，促進各所屬企業(yè)注意經濟核算，合理有效地運用資金。2.加強內部監(jiān)控。企業(yè)集團一般所屬企業(yè)眾多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團內各級企業(yè)的經營運作，尤其是資金運作，確保其經營行為標準、平安和高效，是眾多企

7、業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務集中管理可以使集團通過編制準確的資金方案、利用網絡實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內部審計等手段來到達監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、平安性和有效性，確保資金合理有效地使用，從而使集團內各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。3.降低財務費用。企業(yè)集團的財務集中管理使得集團內部可以融通資金、盤活資金、進步資金使用率。在同等投資和消費規(guī)模情況下，對銀行的資金需求量相應減少，特別是可以減少長期信貸，從而減少因對外借款而支付的財務費用。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用，降低了公司高負債經營的風險。4.進步公司信貸的信譽等級，擴大信譽。企業(yè)集團進展

8、財務集中管理后，集團內各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關系，而是以企業(yè)集團的名義進展信貸活動，因為企業(yè)集團經濟實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔憂其歸還才能，從而擴大了企業(yè)集團的對外信譽，集團可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的開展和進步競爭力提供資本。5.為企業(yè)集團的開展目的和方向的制定提供信息。施行財務集中管理可以把各子公司的財務信息集中到集團總部，使其及時理解各子公司組織的消費、經營情況以及執(zhí)行集團總部政策施行效果及方案的完成程度，或者根據(jù)子公司開展的實際情況對企業(yè)集團的方案作出戰(zhàn)略性的調整，進而使母公司對子公司的資金、本錢進展更有效地控制，確保子公司的消費、經營順利進展，從而保證

9、母公司對子公司施行有效的控制，確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團的利益效勞，以實現(xiàn)公司目的利潤的最大化。三、施行集權式財務管理應采取的措施1.將實現(xiàn)集團企業(yè)持續(xù)開展的利潤最大化作為集團財務管理的總目的。施行集權式的集團企業(yè)財務管理，首先要明確并統(tǒng)一財務管理的總目的，并將目的貫徹到集團企業(yè)的每一個分公司及分支機構。集團企業(yè)的財務管理應始終圍繞利潤最大化這個總目的，根據(jù)各所屬企業(yè)的詳細情況，采用相應的財務手段，比方加速應收款及存貨的周轉率、盤活存量資產、降低資產負債率、進步流動比率、進步凈資產利潤率等等，實現(xiàn)集團持續(xù)開展的利潤最大化。2.以產權為紐帶，加強財務管理。集團企業(yè)應明晰各所屬公司或機構的

10、產權關系，建立以產權為紐帶的財務管理制度。詳細要求是：1建立完善的產權登記管理制度，做好產權的日常登記和變動登記。2建立嚴格的資本金管理制度，由母公司作為產權的所有者考核資本的保值與增值，母公司以對子公司的出資額為限，享受出資者權利，并承當有限責任。在集團企業(yè)財務管理制度中應始終把資本盈利最大化和資本的保值增值貫穿到所屬企業(yè)財務管理的全過程。3建立定期資產清查制度，嚴格各項資產減值準備的提取及核銷的審核手續(xù)，對已核銷的資產進展備查登記，杜絕國有資產流失。4建立一套完好的財務評價考核體系，客觀、綜合、科學地對所屬企業(yè)的財務情況進展評價與考核。3.實行集團內部會計委派制。集團公司作為所屬公司產權所

11、有者，可對所屬公司實行會計委派制。詳細形式有兩種：一是由總公司向子公司派駐財務總監(jiān)，進入公司董事會，承當監(jiān)視國有資產營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責，對重大財務收支和經濟活動實行與總經理聯(lián)簽制度；財務總監(jiān)的工資、獎金等與所在單位別離，以保證其實行會計監(jiān)視的獨立性；總公司對被委派的財務總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務經理，管理方式與財務總監(jiān)一樣。二者對子公司經理及公司的行為監(jiān)視力度不一致。集團公司可對所屬全資子公司和控股子公司派駐財務總監(jiān)，對分公司和直屬工程管理機構委派財務主管和會計人員。4.加強資金的統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮結算中心的作用。集權式財務管理的根本要求是資金一定要統(tǒng)一調度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。集團結算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調劑余缺、控制流向、確保收回的作用。5.嚴格實行方案管理。集團公司應從公司的長遠利益出發(fā)，對所屬公司的情況進展全面、細致、客觀的研究、分析和預算，建立一套涵蓋企業(yè)主要開展指標的預算指標體系，將集團的財務總目的層層分解