1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.案例 一、兩種企業(yè)文化帶來的不同結果！ 在其創(chuàng)辦初期，蘋果電腦公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱我就是與眾不同。然而正是這種價值觀造就了蘋果的成功，也預埋了它今日的失敗。 惠普的創(chuàng)創(chuàng)建人比比爾休利特特說：惠普的的這些政政策和措措施都是是來自于于一種信信念，就就是相信信惠普員員工想把把工作干干好，有有所創(chuàng)造。只只要給他他們提供供適當?shù)牡沫h(huán)境，他他們就能能做得更更好。 案例一一：蘋果果（APPPLEE）電腦腦之失利利 一、蘋果就是海盜 八十年代代曾領導導過電腦腦

2、工業(yè)新新潮流的的蘋果電電腦現(xiàn)已已處于崩崩潰的邊邊緣。119966年100月到119977年3月月，它共共虧損1124000萬美美元。119977年初，蘋蘋果宣布布將裁減減13000名員員工。11月下旬旬傳出蘋蘋果在尋尋找買主主。由于于買方出出價太低低，談判判破裂。蘋蘋果公司司于2月月份召開開緊急會會議，對對領導層層進行了了改組，力力求度過過難關，繼繼續(xù)生存存。蘋果果電腦為為何失利利，引起起人們的的強烈興興趣。有有人說是是由于蘋蘋果公司司的銷售售策略不不對，也也有人說說是蘋果果電腦太太過于精精致化未未能注意意服務質質量。而而我們認認為：蘋蘋果失利利，源在在文化失失調。 蘋蘋果公司司原有文文化的核

3、核心是一一種鼓勵勵創(chuàng)新、勇勇于冒險險的價值值觀。自自白手起起家，小小小的蘋蘋果電腦腦便在技技術領域域內引發(fā)發(fā)兩次變變革，迫迫使包括括IBMM和微軟軟在內的的每一家家電腦公公司都加加入它開開啟的新新潮流。不不僅是勇勇于創(chuàng)新新，事實實上，公公司一直直是我行行我素，冒冒高風險險，甚至至反主潮潮流。公公司的信信條是進進行自己己的發(fā)明明創(chuàng)造，不不要在乎乎別人怎怎么說，一一個人可可以改變變世界。正正是這種種大無畏畏精神使使公司能能夠推出出令廣大大用戶喜喜愛的MMaciintoosh電電腦，開開鼠標定定位器和和圖像表表示法的的風氣之之先。公公司也一一直以這這種獨創(chuàng)創(chuàng)精神為為傲。在在其創(chuàng)辦辦初期，公公司曾在在

4、樓頂懸懸掛海盜盜旗，向向世人宣宣稱我我就是與與眾不同同。然然而正是是這種價價值觀造造就了蘋蘋果的成成功，也也預埋了了它今日日的失敗敗。 二、分分析與啟啟示 1.企業(yè)業(yè)經(jīng)營指指導思想想的不適適應性導導致戰(zhàn)略略錯誤。我我行我素素的文化化必然導導致公司司的經(jīng)營營指導思思想是一一種產(chǎn)產(chǎn)品導向向或稱稱技術術導向，使公公司方向向與市場場需求難難以協(xié)調調。蘋果果機性能能優(yōu)越，使使用方便便，是世世界上最最易聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)的個人人計算機機。在技技術上可可謂無可可挑剔；而它卻卻是世界界上唯一一不與IIBM-PC兼兼容的機機型。計計算機業(yè)業(yè)發(fā)展的的大勢所所趨是計計算機聯(lián)聯(lián)網(wǎng)，要要求微機機兼容。而而IBMM在計算算機市場場上

5、占有有最大的的份額，因因此蘋果果機獨樹樹一幟的的不兼容容實際上上限制了了市場對對它的需需求，推推走了許許多潛在在顧客。蘋蘋果拒絕絕授權其其它電腦腦生產(chǎn)商商生產(chǎn)深深受歡迎迎的Maacinntossh軟件件，從而而失去了了一個拓拓展市場場的絕好好機會。與與此相反反，IBBM卻公公開了PPC機全全部設計計細節(jié)，鼓鼓勵軟件件人員為為它編寫寫程序，鼓鼓勵其它它廠家生生產(chǎn)兼容容產(chǎn)品，從從而大大大刺激了了對IBBM產(chǎn)品品的需求求。 2.經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)術不適適應需求求和競爭爭。產(chǎn)品品導向和和傲慢使使蘋果公公司看不不到環(huán)境境改變，低低估競爭爭對手的的實力，經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)術術不適應應競爭。 3.組織內內部的不不協(xié)調、不不一致

6、。公公司人員員崇尚一一種個人人英雄主主義，桀桀騖不馴馴，難以以控制，技技術人員員與管理理人員之之間沖突突頻頻。獨獨創(chuàng)精神神未成為為技術發(fā)發(fā)展的動動力，反反而加大大了合作作難度。公公司對事事物的看看法總是是不能取取得一致致，無法法作出決決定，坐坐失了許許多良機機。 4.員員工士氣氣不振，人人員流動動率大大大增加。許許多極有有才華的的人，如如銷售業(yè)業(yè)務主管管、財務務主管、蘋蘋果電腦腦日本市市場經(jīng)理理，都因因與總部部意見不不合而離離職。這這種人員員流動頻頻繁現(xiàn)象象是文化化不適的的一個明明顯信號號。 從蘋果果公司的的失利中中我們能能得到些些什么啟啟示呢？首先，強強烈而和和諧的企企業(yè)文化化對企業(yè)業(yè)的生存

7、存發(fā)展具具有至關關重要的的作用，即即企業(yè)應應有鮮明明價值觀觀，有明明確的指指導方針針，有強強烈的經(jīng)經(jīng)營信念念。和諧諧，一指指達到內內部的和和諧。二二指與外外部環(huán)境境的協(xié)調調。其次次，成功功的公司司也注重重激勵員員工，將將人視為為最寶貴貴的資源源，力圖圖將人才才資源的的潛力最最大限度度地激發(fā)發(fā)出來。經(jīng)經(jīng)營在于于人，還還要求發(fā)發(fā)揮團隊隊合作精精神，上上下一心心，團結結一致。第第三，企企業(yè)文化化應隨著著環(huán)境變變化而相相應作出出調整。企企業(yè)領導導人應樹樹立權變變的觀點點，密切切注視環(huán)環(huán)境的變變化，預預見性地地推進文文化演變變。 案例例二：惠惠普（HHEWLLETTT PAACKAARD）之之道 一、惠

8、惠普之道道由來 美美國惠普普公司創(chuàng)創(chuàng)建于119399年，119977年銷售售額為4429億億美元，利利潤額為為31億億美元，雇雇員近112萬人人，在全全球5000家最最大的工工業(yè)公司司中排名名第477位?；莼萜展舅静坏砸云渥吭皆降臉I(yè)績績跨入全全球百家家大公司司行列，更更以其對對人的重重視、尊尊重與信信任的企企業(yè)精神神聞名于于世。 作為大公公司，惠惠普對員員工有著著極強的的凝聚力力。到惠惠普的任任何機構構，你都都能感覺覺到惠普普人對他他們的工工作是如如何滿足足。這是是一種友友善、隨隨和而很很少壓力力的氣氛氛。在擠擠滿各階階層員工工的自助助餐廳中中，用不不了三美美元，你你就可以以享受豐豐盛的午

9、午餐，笑笑聲洋溢溢仿佛置置身在大大學校園園的餐廳廳中?；莼萜展舅镜某晒Γ康牡恼侵匾暼巳说淖谧谥?，惠惠普重視視人的宗宗旨源遠遠流長，目目前還在在不斷自自我更新新。公司司的目標標總是一一再重新新修訂，又又重新印印發(fā)給每每位職工工。每次次都重申申公司的的宗旨：組織織之成就就乃系每每位同仁仁共同努努力之結結果。然后，就就要強調調惠普對對有創(chuàng)新新精神的的人所承承擔的責責任，這這一直是是驅使公公司獲得得成功的的動力。正正如公司司目標的的引言部部分說：惠普普不應采采用嚴密密之軍事事組織方方式，而而應賦以以全體員員工以充充分的自自由，使使每個人人按其本本人認為為最有利利于完成成本職工工作的方方式，使使

10、之為公公司的目目標做出出各自的的貢獻。 因此，惠普普的創(chuàng)建建人比爾爾休利特特說：惠普的的這些政政策和措措施都是是來自于于一種信信念，就就是相信信惠普員員工想把把工作干干好，有有所創(chuàng)造造。只要要給他們們提供適適當?shù)沫h(huán)環(huán)境，他他們就能能做得更更好。這這就是惠惠普之道道。惠普普之道就就是尊重重每個人人和承認認他們每每個人的的成就，個個人的尊尊嚴和價價值是惠惠普之道道的一個個重要因因素。 二、分分析與啟啟示 惠普的成成功相當當程度上上得益于于它恒久久的企業(yè)業(yè)精神。 1.惠普普公司對對職工的的信任表表現(xiàn)得最最為清楚楚，實驗驗室備品品庫就是是存放電電氣和機機械零件件的地方方。開放放政策就就是說工工程師們們

11、不但在在工作中中可以隨隨意取用用，而且且實際上上還鼓勵勵他們拿拿回自己己家里去去供個人人使用！這是因因為惠普普公司認認為，不不管工程程師用這這些設備備所做的的事是不不是跟他他們手頭頭從事的的工作項項目有關關，反正正他們無無論是在在工作崗崗位上還還是在家家擺弄這這些玩意意兒能學學到一些些東西。它它是一種種精神，一一種理念念，員工工感到自自己是整整個集體體中的一一部分，而而這個集集體就是是惠普。 2.公司司采用的的雇用制制是日本本大企業(yè)業(yè)的典型型做法，在在歐美企企業(yè)中形形成鮮明明的對照照：重視視個人，關關心職工工利益，與與員工們們同甘共共苦。 3.惠普公公司的用用人政策策是：給給你提供供永久的的工

12、作，只只要員工工表現(xiàn)良良好，公公司就永永遠雇用用你。早早在400年代，公公司的總總裁就決決定，該該公司不不能辦成成要用用人時就就雇，不不用時就就辭的的企業(yè)。在在那個時時候，這這可是一一項要頗頗具膽識識的決策策，因為為當時電電子業(yè)幾幾乎是全全靠政府府訂貨的的。后來來，惠普普集團的的勇氣又又在19970年年的經(jīng)濟濟衰退中中經(jīng)受到到了一次次嚴峻考考驗。他他們一個個人沒裁裁，而是是全體人人員，包包括公司司領導在在內，一一律都減減薪200%，每每人的工工作時數(shù)數(shù)也減少少了200%。結結果，惠惠普保持持了全員員就業(yè)，順順利地熬熬過了衰衰退期。 案例二、賈賈廠長的的管理模模式賈同志志是19984年年調任上上

13、海液壓壓件三廠廠廠長的的。他原原是上海海高壓油油泵廠廠廠長，治治廠有方方，使該該廠連獲獲“行業(yè)排排頭兵”與“優(yōu)秀企企業(yè)”稱號，已已是頗有有名望的的管理干干部了。這這次是他他主動向向局里請請求，調調到這問問題較多多的液壓壓件三廠廠來的。局局里對他他能迅速速改變這這廠的落落后面貌貌寄予厚厚望。賈賈廠長到到任不久久，就發(fā)發(fā)現(xiàn)原有有廠紀廠廠規(guī)中確確有不少少不盡合合理之處處，需要要改革。但但他覺得得先要找找到一個個能引起起震動的的突破口口，并能能改得公公平合理理，令人人信服。他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己

14、可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。 有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且

15、是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3

16、分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每

17、班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些有關情況欠調查了解了下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？ 賈廠長皺起了眉頭。思考題： 賈賈廠長是是以一種種什么樣樣的人性性觀來對對待員工工的？如果果你是賈賈廠長，你你準備怎怎樣來對對待員工工？你想想采用什什么樣的的激勵手手段和管管理方式式？案例例分析提提示：該案案例中，賈賈廠長只只是根據(jù)據(jù)慣例主主觀地采

18、采取了遲遲到不罰罰款，而而對早退退罰款的的決定。改改革不合合理的廠廠紀廠規(guī)規(guī)有助于于調動職職工的積積極性，賈賈廠長取取消了遲遲到罰款款的規(guī)定定受到了了工人的的好評。這這說明在在這個問問題上賈賈廠長尊尊重職工工，關心心他們的的疾苦，在在管理中中考慮到到了人的的因素，其其人性觀觀有“社會人人”假設傾傾向。但但在制定定新的規(guī)規(guī)章制度度時，由由于沒有有很好地地調查研研究，沒沒有了解解工人為為什么會會出現(xiàn)早早退的現(xiàn)現(xiàn)象，就就做出了了早退罰罰款的決決定。這這一決定定說明賈賈廠長只只想用經(jīng)經(jīng)濟杠桿桿來管理理，又有有一種用用理性人人假設來來實施管管理的傾傾向。因因此對一一個完整整的人來來說，賈賈廠長的的這種管

19、管理方式式比較符符合薛恩恩的復雜雜人性觀觀。 鑒鑒于案例例中出現(xiàn)現(xiàn)的問題題，為了了能使新新的規(guī)定定得到貫貫徹實施施，賈廠廠長應該該改變原原有的領領導方式式，在充充分與工工人討論論協(xié)商的的情況下下，制定定公平合合理的地地、行之之有效的的規(guī)章制制度。為為解決工工人洗澡澡排隊的的問題，廠廠里應徹徹底改造造女澡堂堂。這樣樣，就掃掃清了新新規(guī)定執(zhí)執(zhí)行的障障礙。摩摩托羅拉拉在中國國的短短短時間內內取得巨巨大成就就的關鍵鍵因素是是人才。人人才是摩摩托羅拉拉最寶貴貴的資源源，也是是摩托羅羅拉在競競爭中取取得優(yōu)勢勢的最重重要因素素。案例三、最最寶貴的的資源是是人才跨國國公司在在中國人人力資源源管理案案例集萃萃“

20、金字塔”與“圣誕樹樹”世世界快餐餐之王麥當當勞公司司不僅經(jīng)經(jīng)營藝術術十分高高超，在在人力資資源管理理方面也也很有獨獨到之處處。在麥麥當勞公公司有一一本人力力資源管管理手冊冊，將人人力資源源管理的的所有內內容都標標準化了了。如怎怎樣面試試？怎樣樣招聘？怎樣挖挖掘一個個人的潛潛力？等等等。手手冊的內內容表明明，麥當當勞的招招聘面試試、對員員工的考考核、員員工結構構員工發(fā)發(fā)展系統(tǒng)統(tǒng)等均比比較獨到到，但其其中尤其其值得一一提的是是它的人人才發(fā)展展系統(tǒng)，堪堪稱一絕絕。發(fā)展包包括兩個個方面：其一是是能力的的培養(yǎng)與與提高，其其二是職職位的提提高與晉晉升。因因此人才才發(fā)展系系統(tǒng)也包包括兩個個方面，一一個是個個

21、人能力力發(fā)展系系統(tǒng)，另另一個是是個人職職位發(fā)展展系統(tǒng)。麥當勞的個人能力發(fā)展系統(tǒng)跟其他公司既有相似之處，又有很大的差別。相似之處在于，麥當勞的個人能力發(fā)展系統(tǒng)也同大多數(shù)公司一樣，主要靠培訓。麥當勞北京公司總裁賴林勝先生說：“麥當勞北京公司每年都在培訓方面有很大的投入”，他還介紹了詳細情況。首先，麥當勞是強行對員工進行培訓，麥當勞在中國有三個培訓中心，培訓的老師全部都是公司里有經(jīng)驗的營運人員；其次，麥當勞餐廳部經(jīng)理層以上人員一般要派往國外去學習，在北京的50多家麥當勞里，就有100多人到美國的漢堡大學學習過。他們不單去美國學習，還去新加坡等地，因為麥當勞認為新加坡的培訓做得很好，“他們的自然資源很

22、少，主要靠人力資源開發(fā)增強綜合國力”。而且，不論是出國培訓還是平常培訓，培訓完了以后員工都要給他的上級經(jīng)理寫行動計劃，然后由經(jīng)理來評估，以保證培訓效果。麥當勞希望通過這些措施讓員工覺得在麥當勞有發(fā)展前途。不同之處在于，除了培訓中的細節(jié)，如前面提到的強制培訓、行動計劃等外，主要是麥當勞比較注重讓員工在實踐中學習和提高，即平常的“Learning by doing（干中學）”。員工進入麥當勞之初，就會有年長者專門輔導，告訴他工作經(jīng)驗，并帶領他從事實際工作，麥當勞的管理人員95以上要從員工做起，在實踐中得到提高和提升，賴林勝先生就是這樣。尤為特別的是麥當勞的個人職位發(fā)展系統(tǒng)。一般企業(yè)的職位設置，高高

23、在上的是公司最高管理層，如老板，或者是董事長、董事、總裁等；然后是高層經(jīng)理人員，主要是全球職能部門總經(jīng)理、產(chǎn)品部門總經(jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理等；下面還有中層管理人員；最下面是廣大員工，活脫脫一個“金字塔”。結果是越往上越小，路越窄，許多優(yōu)秀人才為了爭奪一個職位費勁心機，不能成功者多數(shù)選擇了自起爐灶或另謀高就，很不利于公司和人才的進一步發(fā)展。麥當勞的職位系統(tǒng)更象一棵“圣誕樹”，公司的核心經(jīng)營管理層就象樹根，為眾多樹干和樹枝提供根基，只要員工有能力，就可以上一層成為一個分枝，更出色者還可以“更上一層樓”，又是一個分枝，甚至可能發(fā)展成樹干，如此等等，永遠有機會。正因為這樣，麥當勞的離職率很低，成本無形中大大

24、下降了。麥當勞北京公司總裁賴林勝先生在解釋這一點時說： “錢非萬能，如果員工只是為了錢的話，他明天又可能為了更多的錢走掉。這15年來，包括我本人在內，都感覺麥當勞是陪我們一起成長的。因此對于連鎖經(jīng)營來講，它的結構是很重要的，生產(chǎn)系統(tǒng)、采購系統(tǒng)重要，人力系統(tǒng)更重要，光有好的人永遠都做不成事。因為只要連鎖經(jīng)營，你的機會就永遠存在。我常跟同事們說：每個人面前都有個梯子，不用去想我會不會被別人壓下來。你爬你的梯子，你爭取你的目標。所以要給每個員工規(guī)劃一個很長遠的計劃來改善現(xiàn)在的情形。所以，人一定要追求卓越，這是第一。還有，給每個人平等的機會，不搞裙帶關系。一個企業(yè)在發(fā)展之初，還要記住維護你的社會地位。

25、在發(fā)展員工的時候，你不要總是說：我發(fā)給他工資。工資不代表什么，人家還有給更高工資的。你給一千兩千，別人也許會更高一些。沒有錢是萬萬不能的，但錢也不是萬能的。所以大家不論選擇好的合作伙伴，還是找好的員工，都要建立一套規(guī)范的系統(tǒng)。這些系統(tǒng)建立好以后，我們的連鎖經(jīng)營才能發(fā)展壯大?！逼渲腥肆Y源管理方面的系統(tǒng)就是“圣誕樹”而非“金字塔”般的個人發(fā)展系統(tǒng)。 案例四、 T君該該不該采采納 AA君的末末位淘汰汰法呢？ 某應用軟件件公司，現(xiàn)現(xiàn)有員工工2000多人，是是本行業(yè)業(yè)有影響響力的公公司之一一。公司司最近從從一家美美國著名名的電氣氣公司挖挖來一個個人力資資源副總總監(jiān) AA君，擔擔任本公公司的人人力資源源

26、總監(jiān)。 A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10解雇。對此辦法，公司老板 T君拿不定主意，不知道該不該采用。 T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實在很難從中評出最差的10出來。如果強制劃分10出來， T君也覺得他們不應該給淘汰。但是， A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內容，并且此方法在 A君原來所在公司被運用得非常有效。 T君不知如何是好？ HYPERLINK mailto:Dr.Cao 問題：您覺覺得 TT君該不不該采納納 A君的的末位淘淘汰法呢呢？ 案例剖析 績效效考評是是一種手手段，其其目的是是提

27、高企企業(yè)的競競爭力，實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略。 AA君之所所以建議議采用是是因為，他他認為這這種方法法在原來來的企業(yè)業(yè)已經(jīng)被被證實實實施得很很成功，所所以，他他認為在在本企業(yè)業(yè)也應該該能成功功，但是是，情況況并非如如此簡單單。管理理上的任任何技術術都不會會是解決決所有企企業(yè)問題題得靈丹丹妙藥。那那怕是最最受人尊尊重的管管理奇才才用過的的成功方方法，在在運用時時，都必必須考慮慮到企業(yè)業(yè)的具體體情況，不不可以照照搬，所所以，我我們是否否選用該該方法，一一定要先先做一些些分析工工作。 首先，在一一個組織織中實施施末位淘淘汰法是是假設公公司員工工的素質質和表現(xiàn)現(xiàn)符合統(tǒng)統(tǒng)計學中中的所謂謂正態(tài)分分布：大大多數(shù)

28、人人表現(xiàn)是是中等，表表現(xiàn)很好好和表現(xiàn)現(xiàn)不好的的人都是是少數(shù)。這這種分布布在統(tǒng)計計對象數(shù)數(shù)量巨大大的時候候是成立立的，但但是，對對一個只只有2000多人人的公司司來說，員員工的表表現(xiàn)不太太可能符符合正態(tài)態(tài)分布?？煽赡艽蠖喽鄶?shù)表現(xiàn)現(xiàn)很好，或或者相反反。正如如 T君所所說，該該公司員員工的表表現(xiàn)已經(jīng)經(jīng)是很好好了，并并不存在在所謂的的表現(xiàn)很很差的110。既既然這樣樣，就不不應該人人為地硬硬性找出出10的的“最差的的”，把他他們淘汰汰。 其次，末位位淘汰法法中，所所謂的末末位，是是對本組組織來說說的，當當我們淘淘汰這批批人以后后，還要要從外面面招聘到到同等數(shù)數(shù)量的員員工（為為了簡化化討論，假假設如此此）

29、。通通常，我我們很難難保證新新招進來來的人更更合適。加加上招聘聘成本，這這種“換血”大多數(shù)數(shù)是得不不償失的的。比如如 T君的的公司，是是一家軟軟件公司司，公司司中的人人都要經(jīng)經(jīng)過公司司較長時時間培養(yǎng)養(yǎng)才能開開始為公公司作貢貢獻。在在公司外外這種人人才很少少，不太太可能象象 A君以以前所在在的制造造業(yè)那樣樣很容易易找到人人，并且且，不需需要太多多的培訓訓。所以以，此方方法，不不適合這這家公司司。 第三，這里里所謂的的“表現(xiàn)最最差的110”是企業(yè)業(yè)中的評評估者們們評價出出來的，不不一定是是真正的的“表現(xiàn)最最差的110”。要想想評出真真正的“表現(xiàn)最最差的110”出來，需需要若干干條件：首先，該該企業(yè)

30、必必須有明明確的、能能客觀衡衡量的工工作績效效評價標標準。否否則，由由于是評評估者個個人的主主觀因素素起主要要作用。各各種丑陋陋的危害害甚大的的辦公室室政治就就會充斥斥公司。公公司中人人際關系系會變得得很復雜雜，企業(yè)業(yè)會遭受受嚴重污污染。其其次，公公司的評評價者們們必須要要有充分分的培訓訓，以保保證有足足夠嫻熟熟的評估估技術。 第四，對真真正的“表現(xiàn)最最差的110”也不應應該一定定采取淘淘汰的方方法。因因為，這這些人當當中，有有相當多多的人的的表現(xiàn)不不佳，不不是因為為他們本本人無可可救藥，可可能是公公司的問問題，或或者是上上司的問問題，或或者是個個人乃至至家庭的的短期性性問題。只只有極少少數(shù)，

31、才才是真正正不適合合本公司司，需要要淘汰的的。所以以，不妨妨講這些些人放入入一個“緩沖池池”或“資源庫庫”并對她她他們們實施有有針對性性的培訓訓、開發(fā)發(fā)。給他他們充分分的機會會證明他他們的能能力。 最后，反對對實行末末位淘汰汰法還有有很多其其他理由由：這種種方法會會令員工工有不安安全感，從從而導致致焦慮、員員工關系系緊張、對對企業(yè)不不忠誠；追求短短期效益益而忽視視了長期期效益、關關注局部部而忽視視全局等等等。如如果一定定要采用用末位淘淘汰法，我我們建議議要研究究好上述述提到的的各個方方面的問問題。如如果，把把各種可可能出現(xiàn)現(xiàn)的問題題的解決決辦法找找到了，也也并非一一定不可可以采用用末位淘淘汰法

32、。 案例五 H公公司的人人力資源源管理有有什么問問題?某私營企業(yè)業(yè)H公司,主要業(yè)業(yè)務是作作某著名名品牌的的新產(chǎn)品品在中國國區(qū)的總總經(jīng)銷。由由于管理理人才的的缺乏，公公司成立立之初，市市場業(yè)績績一直不不理想。后后經(jīng)公司司內部員員工推薦薦，老板板未經(jīng)過過人力資資源部履履行必要要的人事事手續(xù)，引引進了一一位高層層管理人人員作為為主管銷銷售和市市場工作作的副總總裁。 副副總裁來來公司兩兩周后，公公司委派派其帶領領公司一一部門幾幾名員工工去參加加外地一一個展會會。員工工A和該副副總裁分分別向財財務借了了部分費費用。在在參展期期間，員員工A預支的的費用不不夠支出出買回程程的車票票，請求求副總裁裁支援。但但

33、副總裁裁懷疑員員工A與展會會主辦單單位有黑黑幕交易易，拒絕絕支援并并于展會會結束后后自己直直接乘飛飛機回總總部，并并說服老老板不安安排匯款款。參展展的另外外幾名員員工滯留留當?shù)匾灰蝗眨宰孕袦愬X錢買了火火車票回回公司。員員工A由于尚尚未結清清參展費費用，又又無錢購購火車票票，被滯滯留當?shù)氐厝?，才才輾轉回回到總部部。 此此事情發(fā)發(fā)生后，在在一段時時期內給給公司造造成了消消極影響響。老板板征求公公司人力力資源部部的意見見，希望望能采取取合適的的措施消消除該事事件的消消極影響響。 HYPERLINK mailto:Dr.Cao 請問問：H公司的的人力資資源管理理有什么么問題？ HYPERLINK

34、mailto:Dr.Cao 該公司司人力資資源部應應該如何何處理這這樣的事事件？ HYPERLINK mailto:Dr.Cao mmaillto:Dr.Caoon 案例解析從上述案例例資料上上來分析析，該公公司引進進的副總總裁的表表現(xiàn)不能能令人滿滿意。表表現(xiàn)如下下：1、懷疑疑該公司司的員工工A與展會會主辦單單位有黑黑幕交易易；2、拒絕絕支援并并于展會會結束后后自己直直接乘飛飛機回總總部，33、說服服老板不不安排匯匯款；上上述表現(xiàn)現(xiàn)顯然有有問題。 該副總裁是本公司參展人員中的領導，如果是他安排員工A負責聯(lián)系，又對員工A有懷疑，說明他用人方法、用人能力等值得懷疑。起碼的，上司應該充分信任自己的下

35、屬這一點，他沒有做到。不過，因為他來公司剛兩周，有可能前期同展覽承辦單位的聯(lián)系工作不是他做的安排。即使這樣，他懷疑員工A有黑幕交易應該作充分的調查并獲得證據(jù)支持才能下結論，從案例信息中看不出來該副總裁對員工A的懷疑有足夠的證據(jù)。即使證實員工A與展會主辦單位有黑幕交易，他后期的做法顯然錯誤，此處沒有必要做任何分析。可以認為，該事件的責任基本上應該由該副總裁承擔。并且，從上述事件來看，公司老板引進的該副總裁顯然不勝任，此次人才引進是失敗的。 可以從分析上述引進人才的方式中找出此次人才引進失敗的原因，同時，也能發(fā)現(xiàn)該公司的管理上的其他問題。老板未經(jīng)過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進了. 公司老板的

36、做法錯誤之處在于：1、引進該副總裁之前沒有做必要的測試、甄選，所以不能確定該人選是否合格；實踐證明，該副總裁不稱職。2、該副總裁來公司以后沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓，就獨立承擔重要的工作。任何新到公司的員工都應該做系統(tǒng)的培訓，包括：企業(yè)文化同化培訓，公司政策、制度培訓以及相應的技術、業(yè)務培訓等；3、該副總裁來公司后，應該讓他有一個實習期過渡，這樣做讓他本人對工作有個熟悉的過程，同時，讓他和他的下屬、上司之間有一個相互了解相互認可的機會。另外，對他的能力、工作態(tài)度等方面也是一個考察，可以及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，找到解決問題的方法。這樣，對公司、對他本人都有好處，有可能避免發(fā)生本案例中發(fā)生的事。 公司對準備錄

37、用的員工，在同他/她簽訂勞動合同之前，還應該確認：1、與原公司是否解除了勞動合同。2、該員工同原單位有沒有簽訂競業(yè)限制協(xié)議。3、有沒有體檢報告等等。分析上述案例，還能看到：該公司存在嚴重的老板越權現(xiàn)象。公司老板超越人力資源部門做了本應該由力資源部門做的事情。在一個企業(yè)內，老板不能越權做其他經(jīng)理該做的事，老板更不應該超越公司的制度。否則，帶來的后果，就不僅僅是越權帶來的直接不良結果，越權行為本身就是向公司的員工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板這樣做，將對形成該公司優(yōu)秀的企業(yè)文化產(chǎn)生嚴重的不良影響。 另外，對該公司還有一個建議：公司的高層人才應該以內部提拔為主，適量從外部引進。案例六、 組

38、組織文化化一般是是指組織織成員的的共同價價值觀體體系，它它使組織織獨具特特色，區(qū)區(qū)別于其其他組織織。它是是組織中中成員的的一種共共同認知知，能夠夠強烈的的影響組組織成員員的態(tài)度度和行為為。一個個組織的的文化相相對來說說應該是是長期穩(wěn)穩(wěn)定的，但但我認為為一個組組織的組組織文化化應該隨隨著組織織生命周周期的變變化而變變革。列列維斯特勞勞斯文化化對公司司的影響響將有力力的說明明這一點點。 一、列維公公司簡介介列維斯特特勞斯公公司是世世界上最最大的服服飾制造造商。119933年，公公司總銷銷售額為為59億美美元，利利潤額為為4.992億美美元。但但是公司司在保持持了19988年年到19993年年5年間

39、良良好的銷銷售額和和利潤額額紀錄之之后，出出現(xiàn)了問問題。其其中主要要的是，公公司開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品的速度度太慢，而而且進入入零售環(huán)環(huán)節(jié)的節(jié)節(jié)奏也太太遲緩。別別的公司司，像哈哈格服飾飾公司，法法拉制造造公司，一一年前就就開始使使用不起起皺休閑閑裝搶奪奪列維公公司的市市場。有有些批評評者認為為，問題題的部分分原因在在于列維維獨特的的文化。 列維公司從從事于一一項偉大大的社會會實驗。它它在盡力力履行公公司首席席執(zhí)行官官羅伯特特哈斯是是公司最最早的創(chuàng)創(chuàng)建者的的后代，他他認為公公司應該該重視倫倫理形象象能夠夠賺取巨巨額利潤潤，同時時又能改改善社會會生活環(huán)環(huán)境。這這種設想想通過公公司高級級管理人人員些在在文件

40、上上的公司司精神體體現(xiàn)出來來。這些些精神包包括： 公開性性。管理理人員必必須為促促成他人人的成功功而做出出努力，并并且要保保證直率率、公開開的溝通通信息。對對于公司司出現(xiàn)的的問題，要要勇于負負責。 多樣性性。公司司重視組組織各個個層次勞勞動力的的豐富多多樣性，鼓鼓勵員工工提出不不同的想想法。公公司不會會壓抑多多樣性，而而是重視視、獎勵勵多樣性性的存在在。 倫理道道德。管管理人員員必須對對員工提提出明確確要求，以以身作則則，在全全公司強強化道德德行為。 授權。管管理人員員應該把把權力下下放到與與產(chǎn)品和和顧客聯(lián)聯(lián)系最密密切的基基層人員員中去。 列維公公司不和和那些違違反自己己在工作作環(huán)境、倫倫理道

41、德德方面嚴嚴格標準準的供應應上做生生意，公公司員工工績效評評估結果果的1/3取決決于他們們在以上上幾個方方面的表表現(xiàn)。如如果員工工忽視了了工作多多樣性或或授權問問題，即即使他們們績效很很高，可可能也得得不到提提升。 有些批批評家提提出這樣樣問題，列列維公司司對價值值觀的強強調是否否使其精精力不夠夠集中？哈斯則則認為，如如果公司司不是鼓鼓勵員工工自由交交流思想想，不是是承認多多樣化和和授權，事事情將會會更糟，這這種看法法不應令令你感到到奇怪。 二、列維公公司文化化分析列維公公司的文文化具有有自己鮮鮮明的特特點，在在公司發(fā)發(fā)展的早早期階段段極大的的促進了了公司的的進步。但但是當公公司發(fā)展展到成熟熟

42、階段后后，公司司的組織織機構、領領導方式式、管理理體制、員員工心態(tài)態(tài)都發(fā)生生了不同同程度的的改變，然然而公司司的文化化卻沒有有發(fā)生相相應的變變革，我我認為這這是造成成公司目目前經(jīng)營營不善的的主要原原因。 公司的的多樣性性精神，在在很大程程度上鼓鼓勵了員員工的創(chuàng)創(chuàng)新和冒冒險。創(chuàng)創(chuàng)新和冒冒險是一一個公司司發(fā)展的的原動力力。沒有有創(chuàng)新，公公司在市市場競爭爭中就會會缺少主主動權。但但創(chuàng)新和和冒險在在公司發(fā)發(fā)展不同同階段的的重視程程度應有有所不同同。在公公司的不不成熟階階段，創(chuàng)創(chuàng)新和冒冒險的程程度應該該很高。在在這一階階段，從從市場競競爭角度度來看，公公司應處處于市場場挑戰(zhàn)者者地位，只只有通過過新產(chǎn)品品

43、、新技技術或不不同尋常常的營銷銷手段，才才能保證證公司對對市場發(fā)發(fā)生強烈烈的有效效沖擊，從從而分享享更大的的市場份份額。列列維公司司在早期期階段正正是得益益于此而而迅速發(fā)發(fā)展壯大大。在公公司發(fā)展展到成熟熟階段以以后，創(chuàng)創(chuàng)新和冒冒險不應應再放在在公司的的第一位位。這時時公司具具有穩(wěn)定定的市場場，公司司規(guī)模發(fā)發(fā)生相應應的變化化，如果果不健全全組織的的管理制制度和制制定完整整的約束束制度，那那么創(chuàng)新新思想的的應用也也就無法法得到保保障，冒冒險也許許會付出出沉重的的代價。列列維公司司正是由由于這一一點而面面臨困境境。公司司在成熟熟期雖然然極力鼓鼓勵創(chuàng)新新，但由由于公司司權力過過分分散散、責任任承擔制制

44、度的不不合理等等管理思思想沒有有有效的的保證創(chuàng)創(chuàng)新，反反而使創(chuàng)創(chuàng)新成了了公司發(fā)發(fā)展中最最大的障障礙。 公司的公開開性精神神給公司司營造了了一個和和諧的氣氣氛，它它易于公公司的團團結共進進。但在在公司發(fā)發(fā)展的不不同階段段它所起起的作用用也不盡盡相同。在在公司發(fā)發(fā)展的不不同階段段，它所所起的作作用也不不盡相同同。在創(chuàng)創(chuàng)業(yè)階段段，公司司機構多多數(shù)以團團隊為基基礎，組組織結構構較為扁扁平，組組織成員員個體在在組織這這個群體體中相對對重要，員員工的工工作壓力力也就相相對較大大，這是是減少員員工責任任，也就就設減少少員工工工作壓力力，有利利于員工工工作績績效的提提高。但但當公司司發(fā)展到到一定規(guī)規(guī)模以后后，

45、公司司結構發(fā)發(fā)生改變變，員工工個體相相對組織織這個群群體而言言就顯得得較小。如如果仍然然不讓員員工為自自己的行行為承擔擔相應的的責任，則則會使員員工處于于一種低低壓力或或無壓力力工作狀狀態(tài)。對對于組織織來說，這這是極為為不利的的。同時時，管理理者對工工作責任任承擔過過多，會會影響工工作的積積極性，也也不利于于領導權權威的樹樹立。列列維公司司正是沒沒有考慮慮到公司司壯大以以后組織織文化所所帶來的的消極影影響，從從而導致致了產(chǎn)品品進入零零售環(huán)節(jié)節(jié)的節(jié)奏奏遲緩，阻阻礙了公公司的發(fā)發(fā)展。不不同階段段不承擔擔責任對對員工工工作績效效的影響響如圖11所示。 列維公公司在實實際管理理中采用用了高度度分權模模

46、式，并并將授權權問題與與員工工工作績效效緊密相相連。這這一舉措措在公司司員工較較少的創(chuàng)創(chuàng)業(yè)階段段，具有有決定性性意義。高高度參與與公司管管理和靈靈活自由由的工作作方式讓讓員工的的工作積積極性得得到很大大提高，保保證了公公司的整整體工作作效率。當當公司規(guī)規(guī)模擴大大時，它它的弊端端也就日日益明顯顯起來。員員工之間間不易協(xié)協(xié)調，公公司缺少少宏觀調調控，員員工各自自為戰(zhàn)，嚴嚴重影響響了工作作效率。這這也直接接導致列列維公司司產(chǎn)品進進入零售售環(huán)節(jié)的的節(jié)奏過過慢，失失去市場場先入優(yōu)優(yōu)勢。這這一組織織文化特特點在公公司發(fā)展展的不同同階段起起到不同同的作用用。如果果公司墨墨守成規(guī)規(guī)，組織織文化不不發(fā)生變變革，

47、必必將影響響公司的的發(fā)展。 倫理道道德準則則雖然具具有較好好的社會會意義，有有利于公公司的內內部團結結。在公公司規(guī)模模較小時時，員工工思想容容易被統(tǒng)統(tǒng)一，道道德準則則容易實實現(xiàn)。但但當公司司規(guī)模日日益壯大大時，在在員工方方面會嚴嚴重束縛縛個性的的發(fā)展，使使組織缺缺少必要要的活力力；在外外部合作作伙伴方方面，將將會失去去公司的的最佳資資源配置置途徑，影影響公司司產(chǎn)品的的市場競競爭力，為為公司的的困境埋埋下伏筆筆。倫理理道德準準則對于于大公司司而言，應應具有寬寬松的實實施條件件，這樣樣才能既既保證倫倫理道德德的有效效實施，改改善社會會生活環(huán)環(huán)境，又又不至于于讓員工工和合作作伙伴去去刻意追追求，失失

48、去活力力。 總之，列列維公司司鮮明的的組織文文化來源源于其創(chuàng)創(chuàng)業(yè)階段段。在公公司規(guī)模模較小時時，促進進了公司司的發(fā)展展。但當當公司壯壯大以后后，管理理者仍然然抓住不不放，不不求變革革，使組組織文化化與企業(yè)業(yè)發(fā)展不不相適應應，嚴重重阻礙了了公司的的發(fā)展。如如果列維維公司能能及時調調整組織織文化中中不相適適應的部部分，發(fā)發(fā)揮組織織文化中中優(yōu)秀的的部分，一一定能夠夠使組織織進一步步向前發(fā)發(fā)展。 通過對對本案例例的分析析，我認認為組織織文化應應與組織織發(fā)展步步調相適適應。公公司發(fā)展展的不同同階段應應有不同同的組織織文化來來適應。二二者有效效的配合合將會極極大的促促進公司司發(fā)展的的速度，但但如果不不相適

49、應應也會阻阻礙公司司的發(fā)展展和壯大大。因此此，組織織文化不不應是一一成不變變的，應應隨組織織生命周周期做出出適當變變革，如如圖2所示。 案例七、某某大型企企業(yè)集團團福利項項目設置置如下公司沿襲了了國有企企業(yè)中所所設置的的福利和和其他分分配項目目：每一一位員工工標準都都一樣，包包括書報報費，洗洗理費，防防暑降溫溫費，取取溫費由由人力資資源部管管理；員員工的養(yǎng)養(yǎng)老保險險、醫(yī)療療保險按按國家法法律設立立，并且且由公司司社會保保障中心心管理，員員工午餐餐補助每每人每月月2000元，交交通補貼貼差別不不大，員員工的加加班費用用按每人人每小時時10元計計算，也也由人力力資源部部管理。公公司為員員工制作作統(tǒng)

50、一制制服，由由工會管管理。問：1、你你認為這這樣分配配是否公公平？ 2、用雙雙因素理理論分析析那些項項目屬于于激勵因因素、那那些屬于于保健因因素？ 33、這種種管理是是否合理理，為什什么？案例八、知知識管理理案例分分析:小矮人人們的力力量 小矮人們勝勝利了，勝勝利的法法寶就是是：知識識通過有有效的管管理，最最終將變變成生產(chǎn)產(chǎn)力 在古希臘時時期的塞塞浦路斯斯，曾經(jīng)經(jīng)有一座座城堡里里關著一一群小矮矮人。傳傳說他們們是因為為受到了了可怕咒咒語的詛詛咒，而而被關到到這個與與世隔絕絕的地方方。他們們找不到到任何人人可以求求助，沒沒有糧食食，沒有有水，七七個小矮矮人越來來越絕望望。小矮人們沒沒有想到到，這

51、是是神靈對對他們的的考驗，關關于團結結、智慧慧、知識識、合作作的考驗驗。神靈希望經(jīng)經(jīng)過這次次考驗，小小矮人們們能悟出出以下道道理：資訊不代代表知識識。分分享、溝溝涌與行行動是將將知識轉轉化為成成果的關關鍵。知知識通過過有效的的管理，最最終將變變成生產(chǎn)產(chǎn)力。小矮人中中，阿基基米德是是第一個個收到守守護神雅雅典娜托托夢的。雅雅典娜告告訴他，在在這個城城堡里，除除了他們們呆的那那間陰濕濕的儲藏藏室以外外，其他他的255個房間間里，有有1個房間間里有一一些蜂蜜蜜和水，夠夠他們維維持一段段時間；而在另另外的224個房房間里有有石頭，其其中有2240個個玫瑰紅紅的靈石石，收集集到這2240塊塊靈石，并并把

52、它們們排成一一個圈的的形狀，可可怕的咒咒語就會會解除，他他們就能能逃離厄厄運，重重歸自己己的家園園。第二天天，阿基基米德迫迫不及待待地把這這個夢告告訴了其其他的六六個伙伴伴，其他他四個人人都不愿愿意相信信，只有有愛麗絲絲和蘇格格拉底愿愿意和他他一起去去努力。開開始的幾幾天里，愛愛麗絲想想先去找找些木柴柴生火，這這樣既能能取暖又又能讓房房間里有有些光線線；蘇格格拉底想想先去找找那個有有食物的的房間；而阿基基米德想想快點把把2400塊靈石石找齊，好好快點讓讓咒語解解除；三三個人無無法統(tǒng)一一意見，于于是決定定各找各各的，但但幾天下下來，三三個人都都沒有成成果，倒倒是耗得得筋疲力力盡了，更更讓其他他的四個個人取笑笑不已。但是三個個人沒有