1、年度經(jīng)營計劃管理為什么要做計劃計劃管理是企業(yè)內(nèi)部管理的主要手段計劃是對未來活動所作的事前安排、預(yù)測和應(yīng)變處理。在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標(biāo)、制訂了計劃以后才能開展，并圍繞著計劃的變化而變化。計劃工作的核心內(nèi)容是目標(biāo)的明確和計劃的制訂。我們誰也不知道將來會怎樣，但明天肯定會與今天不同。計劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機(jī)會。計劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準(zhǔn)備。企業(yè)為什么要做年度經(jīng)營計劃1、想著打，而不是蒙著打2、逼著上面清楚，更要下面清楚3、自己跟自己比4、有意識的賺錢5、戰(zhàn)略落地企業(yè)為什么要做年度經(jīng)營計劃明目標(biāo)： （1）企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，年

2、度綜合目標(biāo)，各部門經(jīng)營目標(biāo)，最低必達(dá)目標(biāo)，努力目標(biāo)。（2）財務(wù)目標(biāo)（銷售收入、凈利潤、資產(chǎn)回報率等）；非財務(wù)目標(biāo)（市場占用率、新產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略客戶拓展等等）恭自省：（1）明確公司自身優(yōu)勢與劣勢。（2）明確公司自身能力（銷售能力、技術(shù)能力等）和內(nèi)外部資源（政府資源、投融資資源等）。企業(yè)為什么要做年度經(jīng)營計劃觀外情： （1）了解外部環(huán)境變化（如消費者習(xí)性的改變，政府法令變遷，勞工及環(huán)保等問題 ）。（2）根據(jù)外情變化，做出機(jī)會威脅分析，確定更改方案。定方案：（1）公司總體經(jīng)營計劃。（2）部門經(jīng)營計劃。（3）個人計劃（部分管理層職員）（4）備用計劃（依據(jù)決策樹分析概率得出）。中小企業(yè)戰(zhàn)略管理難題？1、

3、領(lǐng)導(dǎo)人沒有時間或精力做中小企業(yè)一般只忙于生計，不被殘酷的市場所淘汰，忙于解決內(nèi)部基本問題；只能更多的考慮企業(yè)當(dāng)前所處的位置和現(xiàn)狀，忙于追求自己的短期利益，而對于相對較為注重長遠(yuǎn)利益的企業(yè)戰(zhàn)略則無暇顧及；2、資源有限，難以保證長期戰(zhàn)略制定和實施由于中小企業(yè)的盈利水平和現(xiàn)金流有限，其絕大部分的資金都投向了能夠促進(jìn)短期利益的一系列市場營銷和銷售活動，根本就沒有多余的資金來制定比較耗錢的企業(yè)戰(zhàn)略。3、缺少理論和案例，難做好，現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略理論，在研究的過程中，其參照體無一例外的都是世界500強(qiáng)的企業(yè)，至少也是國際化的大公司，而對中小企業(yè)來說，可能有些不適應(yīng)，多數(shù)中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者除憑直覺“拍腦袋”沒有更好

4、的先擇。 在我們看來，現(xiàn)在還沒有真正適用于中小企業(yè)的一套管理思想和企業(yè)戰(zhàn)略理論。 4、難以建立有效情報和分析系統(tǒng)，支持決策；各據(jù)一詞，難以判斷信息不充分 優(yōu)秀的中小企業(yè)堅持做戰(zhàn)略1、任何企業(yè)的都追逐利潤最大化，中小企業(yè)也不例外，需要企業(yè)家的前瞻性和洞察力，需要戰(zhàn)略思想和方法，而如何尋求高于行業(yè)平均利潤率是對企業(yè)家的基本要求。2、市場激烈競爭中如何趨利避害 目前市場競爭越來越激烈、產(chǎn)品越來越同質(zhì)化、消費者越來越理性、供給越來越大于需求的市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，中小企業(yè)本身又存在技術(shù)、人力資本、規(guī)模、品牌、渠道、信譽(yù)以及其它可利用的社會資源多方面甚至是全面落后于本行業(yè)的大企業(yè)。面臨的這種嚴(yán)峻的形勢，中

5、小企業(yè)必須花一定的時間來研究自己的優(yōu)勢和劣勢；研究所在行業(yè)的競爭者、新進(jìn)入者和替代者；研究本企業(yè)的供應(yīng)商、分銷商和顧客；以便能夠制定正確的相關(guān)的政策，以期能夠盡可能的避開其它中小企業(yè)的威脅和打擊；設(shè)法提高顧客的滿意度，使目標(biāo)顧客能更忠于本企業(yè)的品牌。3、中小企業(yè)的成長需要企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。任何大企業(yè)都是從中小企業(yè)一步步成長起來的，而任何一個中小企業(yè)和企業(yè)主，無一不希望自己的企業(yè)能不斷的成長壯大。如果要想不斷成長、壯大的話，不認(rèn)清自己企業(yè)所處的位置，研究本企業(yè)的具體情況和企業(yè)所處行業(yè)的競爭狀況，并根據(jù)研究情況來制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向等，也就是企業(yè)戰(zhàn)略，是不可能的。 4、沒戰(zhàn)略的中小企業(yè)很危險

6、。如果沒有戰(zhàn)略，那么企業(yè)將會迷失自己的方向。它不知道自己該干些什么，總是趕大流，別人干什么，它也干什么；別人怎么干，我也怎么干；到頭來，看到別的企業(yè)收有所獲、學(xué)有所成，一步一步的成長的時候，卻發(fā)現(xiàn)自己折騰了許久，卻還是在老位置上轉(zhuǎn)圈，甚至虧損、破產(chǎn)、倒閉。 功能作用管理者必須明確計劃對于其管理的功能和作用明確方向明確目標(biāo)明確路徑明確執(zhí)行方法明確責(zé)任明確衡量方法集中資源行動指南減少不確定性提高效率提高積極性體會成就和價值計劃編制的一般性原則SMART原則計劃編制的原則S具體的（Specific）M可衡量的（Measurable）A可達(dá)到的（Attainable）R相關(guān)的（Relevant）T基于

7、時間的（Time-based）計劃目標(biāo)各類計劃編制要點部門年度工作計劃公司年度經(jīng)營計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃完成部門年度目標(biāo)人、財、物、信息流高效、有序運行完成公司年度目標(biāo)實現(xiàn)管理模式變革形成戰(zhàn)略優(yōu)勢能力實現(xiàn)公司年度目標(biāo)完成長期目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略位勢根本轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略思考能力增強(qiáng)計劃內(nèi)容具體活動具體工作崗位職責(zé)預(yù)算相關(guān)活動群具體關(guān)鍵或者重大活動關(guān)鍵崗位職責(zé)預(yù)算成功關(guān)鍵因素/戰(zhàn)略優(yōu)勢相關(guān)活動群關(guān)鍵崗位職責(zé)預(yù)算責(zé)任單位生產(chǎn)分廠輔助生產(chǎn)部門職能部門相關(guān)活動群具體活動公司生產(chǎn)分廠輔助生產(chǎn)部門職能部門相關(guān)活動群公司業(yè)務(wù)活動群職能活動群責(zé)任者中層、基層職能管理者相關(guān)活動負(fù)責(zé)人具體活動負(fù)責(zé)人高層、中層基層管理者職能管理者相關(guān)

8、活動群負(fù)責(zé)人高層、中層基層管理者職能管理者相關(guān)活動群負(fù)責(zé)人參與者基層執(zhí)行人員基層管理者內(nèi)外有關(guān)專家內(nèi)外有關(guān)專家公司及部門主要計劃分類戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃銷售計劃生產(chǎn)計劃采購計劃新產(chǎn)品計劃大中修計劃技改計劃零修計劃能源需求計劃部門費用計劃資金收支計劃公司層面部門層面（年度工作計劃）運輸計劃年度經(jīng)營計劃制訂的注意事項七大注意事項一、以市場為導(dǎo)向二、以產(chǎn)品為主線三、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷四、與預(yù)算控制管理結(jié)合（銷售成本預(yù)算、銷售收入預(yù)算、期間費用預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、歸還貸款計劃、融資計劃等）五、與實施控制結(jié)合（年度、季度、月度的總經(jīng)理辦公會議和述職活動，評審委員會等）年度經(jīng)營計劃

9、制訂的注意事項六、溝通協(xié)調(diào) （各部門、上下級之間必須進(jìn)行相互溝通協(xié)調(diào)工作，可以運用召開經(jīng)營計劃協(xié)調(diào)會等形式。）七、滾動調(diào)整 （可以通過月度滾動計劃對年度經(jīng)營計劃進(jìn)行細(xì)化，同時根據(jù)外部環(huán)境及經(jīng)營狀況的變動作及時調(diào)整）年度經(jīng)營計劃制訂的注意事項年度經(jīng)營計劃的具體內(nèi)容企業(yè)經(jīng)營理念年度經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境預(yù)測與對應(yīng)措施年度企業(yè)總體工作思路職能部門計劃主要信息收集與分析預(yù)測年度經(jīng)營計劃管理體系預(yù)算與控制體系1、企業(yè)經(jīng)營理念愿景、使命、價值觀明確企業(yè)在社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色和責(zé)任 ，即企業(yè)存在的意義。明確企業(yè)永遠(yuǎn)為之奮斗并希望達(dá)到的圖景，它表明組織對未來的期望和追求。明確企業(yè)的核心價值觀，確認(rèn)企業(yè)

10、的具體目標(biāo)。經(jīng)營方針企業(yè)經(jīng)營者理念經(jīng)營結(jié)構(gòu)方針商業(yè)伙伴合作方針利益方針成本方針2、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)年度經(jīng)營目標(biāo)年度公司經(jīng)營目標(biāo)年度各部門目標(biāo)最低必達(dá)目標(biāo)努力目標(biāo)注意事項：1、所有目標(biāo)都必須分為財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)。2、必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)接軌3、必須確定目標(biāo)完成期限。4、財務(wù)目標(biāo)必須分產(chǎn)品細(xì)化和分月度細(xì)化。目標(biāo)含 義認(rèn)同度（%）利潤率利潤的絕對額或投資報酬率89增長銷售額、企業(yè)規(guī)模等方面的增長82市場份額本企業(yè)銷售占行業(yè)銷售的比重66社會責(zé)任組織所要承擔(dān)的更多的的社會責(zé)任65雇員福利關(guān)心雇員滿意度和工作、生活質(zhì)量62產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的能力60研發(fā)能力新產(chǎn)品和新過程的創(chuàng)造力54多元化識別和進(jìn)

11、入新市場的能力51效率以最低成本將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的能力50財務(wù)穩(wěn)定性財務(wù)指標(biāo)的績效，抗風(fēng)險能力49全球知名企業(yè)宣稱目標(biāo)的調(diào)查結(jié)果2、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)3、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境預(yù)測與對應(yīng)措施制訂出發(fā)點對該年度企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的先期預(yù)測和快速反映。針對企業(yè)年度運營進(jìn)行聚焦，不需要像戰(zhàn)略規(guī)劃那樣具體分析。主要內(nèi)容內(nèi)部因素分析外部因素分析行業(yè)及競爭市場分析19/72利用SWOT制定公司戰(zhàn)略4、年度公司總體工作思路1、確定年度公司經(jīng)營工作的核心。2、根據(jù)工作核心確定總體經(jīng)營策略。3、根據(jù)總體經(jīng)營策略細(xì)分出幾大具體策略。4、確定為了執(zhí)行這些策略，應(yīng)該采取什么方式（比如銷售模式、產(chǎn)品組合等）。5、職能部門計劃職能部門

12、計劃市場營銷計劃新產(chǎn)品開發(fā)計劃技術(shù)革新計劃投資計劃生產(chǎn)計劃質(zhì)量計劃人力資源計劃財務(wù)計劃。 職位計劃 分公司/職能部門計劃 公司級經(jīng)營計劃 中長期戰(zhàn)略目標(biāo)使命愿景目標(biāo)頻度長期3-5年以上季度或月度年度年度、半年或季度部門年度主要工作目標(biāo)（舉例）部門年度工作計劃的基本內(nèi)容（一）實現(xiàn)銷售收入億元，實現(xiàn)銷售利潤.億元合理制定排產(chǎn)計劃，設(shè)備運作率達(dá)到xx部門辦公費用控制在元部門能力與資源分析部門設(shè)備能力分析部門人員能力分析部門業(yè)務(wù)管理水平分析部門內(nèi)部資源分析完成部門年度目標(biāo)匹配度分析部門年度計劃假設(shè)（舉例）外部假設(shè)市場需求假設(shè)：由于。，預(yù)計產(chǎn)品需求增加xx由于。，預(yù)計行業(yè)需求增加xx原材料供應(yīng)假設(shè)由于。

13、，預(yù)計原材料采購費用增加xx內(nèi)部假設(shè)銷售訂單在每月25日可以完成xx%的排產(chǎn)計劃財務(wù)部門可以按時提供90足夠的資金部門年度工作計劃的基本內(nèi)容（二）部門年度工作活動主要工作活動活動目的活動主要內(nèi)容參與部門及人員執(zhí)行步驟及時間安排活動結(jié)果部門年度資源需求人員需求計劃資金需求計劃技術(shù)支持計劃技能學(xué)習(xí)計劃部門年度KPI考核指標(biāo)（舉例）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：銷售收入、生產(chǎn)成本、采購費用、管理費用等非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：市場占有率、能源消耗指標(biāo)等部門年度工作計劃的基本內(nèi)容（三）部門年度業(yè)務(wù)預(yù)算及編制依據(jù)（舉例）部門年度管理費用預(yù)算及編制依據(jù)（舉例）銷售收入預(yù)算2004年市場需求預(yù)測2004年銷售價格預(yù)測現(xiàn)金流量預(yù)算2004年采

14、購價格預(yù)測2004年采購周期預(yù)測2004年采購資金支付政策預(yù)測部門人員工資及獎金2004年部門人員計劃2004年部門薪酬計劃2004年部門獎金政策部門辦公費用2004年部門主要活動7、預(yù)算與控制系統(tǒng) 預(yù)算是計劃工作的成果，既是經(jīng)營決策的具體化，又是控制經(jīng)營活動全過程的主要依據(jù)。預(yù)算與控制體系是由一系列預(yù)算組成，按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容和各預(yù)算前后銜接的關(guān)系，有序排列成一個完整的.主要包括：經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算三個部分。預(yù)算的核心：開源業(yè)務(wù)部門：要想怎么掙錢，是在原有業(yè)務(wù)上想辦法增加利潤，還是開拓新的業(yè)務(wù)。節(jié)流怎么把費用控制住建立清晰量化的費用核算體系關(guān)鍵點控制歷史數(shù)據(jù)的積累對業(yè)務(wù)的深刻把握天花板價

15、格折扣折讓毛利潤廣告費部門費用財務(wù)成本積壓成本技服成本運輸成本市場部經(jīng)營管理部財務(wù)部倉庫部技服部運輸處X%X%X%X%X%X%xx年數(shù)據(jù)總體目標(biāo)實現(xiàn)依靠各部的有效控制開源、節(jié)流屋頂圖擰毛巾7、預(yù)算與控制系統(tǒng)2、財務(wù)預(yù)算3、專項預(yù)算1、經(jīng)營預(yù)算主要包括：銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算采購預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算主要包括：現(xiàn)金流量預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算投資損益預(yù)算利潤預(yù)算預(yù)計利潤表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計現(xiàn)金流量表主要包括：資本性支出預(yù)算科技開發(fā)研究支出預(yù)算技術(shù)改造支出預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算是指與企業(yè)預(yù)算期損益狀況有關(guān)的，與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的，具有實質(zhì)性的基本經(jīng)濟(jì)活動的預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是指預(yù)算期與企業(yè)現(xiàn)金收支

16、、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況、現(xiàn)金流量狀況有關(guān)的各種預(yù)算。專項預(yù)算是指預(yù)算期企業(yè)涉及長期投資的、非經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)支出的預(yù)算。產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算期末存貨預(yù)算經(jīng)營費用預(yù)算管理費用預(yù)算7、預(yù)算與控制系統(tǒng)銷售預(yù)算編制過程（一）產(chǎn)品類一xx年客戶需求預(yù)測表營銷部產(chǎn)品類二。產(chǎn)品類一xx年客戶需求預(yù)測表xx年度XXX公司年度銷售計劃產(chǎn)品種類月需求量（產(chǎn)品種類）產(chǎn)品種類：類別規(guī)格交貨狀態(tài)xx年產(chǎn)品需求預(yù)測表業(yè)務(wù)員（產(chǎn)品種類）月需求量匯總業(yè)務(wù)員營銷部營銷部。產(chǎn)品類二銷售預(yù)算編制過程（二）xx年度銷售預(yù)算表xx年度銷售管理費用預(yù)算表xx年度銷售成本預(yù)算表（綜合）工資及獎金職工福利費差旅費電話費廣告費會務(wù)費辦

17、公費運費銷售活動費一票制運費貨運保險中標(biāo)簽字費發(fā)運費用郵寄費營銷部（綜合）價調(diào)基金折舊費營銷部（產(chǎn)品種類）期初產(chǎn)成品庫存當(dāng)期產(chǎn)成品轉(zhuǎn)入量當(dāng)期銷售量期末產(chǎn)成品庫存期末產(chǎn)成品庫存（產(chǎn)品種類）期初產(chǎn)成品余額當(dāng)期產(chǎn)成品轉(zhuǎn)入期末產(chǎn)成品余額當(dāng)期銷售成本（產(chǎn)品種類）銷售收入（綜合）綜合銷售退回率銷售折扣凈銷售收入（產(chǎn)品種類）銷售利潤率銷售回款率（綜合）期初應(yīng)收帳款期初預(yù)收帳款本期銷售收入本期銷售回款期末應(yīng)收帳款期末預(yù)收帳款（綜合）現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出營銷部產(chǎn)品種類：類別規(guī)格交貨狀態(tài)xx年度銷售價格預(yù)測表（產(chǎn)品種類）預(yù)計月銷售價格價格處xx年度年度銷售計劃采購部門費用計劃xx年 采購部門費用計劃采購部采購費用工資

18、及獎金職工福利費差旅費通訊費辦公費運費采購活動費折舊現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出記入采購成本匯總預(yù)算表記入采購費用財務(wù)部部門費用計劃xx年 財務(wù)部部門費用計劃財務(wù)部工資及獎金職工福利費辦公費水電費差旅費通訊費現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出記入管理費用預(yù)算表招待費會議費網(wǎng)絡(luò)維護(hù)費運輸及車輛費折舊計入管理費用現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出公共費用計劃xx年 公共費用計劃財務(wù)部工會經(jīng)費職工教育經(jīng)費勞動保險費財產(chǎn)保險金高管人員工資高管人員差旅費土地使用稅印花稅存貨跌價準(zhǔn)備上交上級管理費無形資產(chǎn)攤銷發(fā)行費用壞帳損失存貨盤贏盤虧計入管理費用記入管理費用預(yù)算表出差次數(shù)、出差人數(shù)、出差時間部門費用單項費用計劃舉例公司的出差標(biāo)準(zhǔn)差旅費會議次數(shù)、參加會

19、議人數(shù)、會議持續(xù)時間公司的會務(wù)費標(biāo)準(zhǔn)會議費xx年 部門費用計劃表。管理費用預(yù)算編制過程xx年 營銷部門費用計劃xx年 財務(wù)部部門費用計劃xx年 安保部門費用計劃xx年 財務(wù)部其他費用計劃xx年度 管理費用預(yù)算表xx年度 財務(wù)部 部門管理費用預(yù)算表xx年度 企劃部部門管理費用預(yù)算表xx年度 安保部部門管理費用預(yù)算表xx年度 財務(wù)部其他費用預(yù)算表（綜合）辦公費差旅費電話費運輸及車輛費業(yè)務(wù)招待費工資及獎金保險費稅費（綜合）現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出 財務(wù) 部資金收支計劃xx年 輔助部門部門費用計劃xx年度 資金收支計劃財務(wù)部（綜合）月期初可用現(xiàn)金流量月本期現(xiàn)金流入月本期可供使用現(xiàn)金月本期的現(xiàn)金流出月現(xiàn)金的多余

20、或不足月投資計劃股權(quán)投資債權(quán)投資月融資計劃股權(quán)融資債權(quán)融資銀行貸款月財務(wù)費用xx年度 營業(yè)外收支預(yù)算表xx年度 其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表xx年度 銷售預(yù)算表xx年度 采購成本匯總預(yù)算表xx年度 管理費用預(yù)算表財務(wù)費用預(yù)算編制過程xx年 資金收支計劃表xx年度 財務(wù)費用預(yù)算表財務(wù)部（綜合）銀行貸款利息票據(jù)承兌利息匯兌損益調(diào)劑外匯手續(xù)費金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費8、主要信息收集與分析預(yù)測政策統(tǒng)計資料主要信息收集與分析預(yù)測經(jīng)濟(jì)預(yù)測指標(biāo)行業(yè)預(yù)測資料競爭對手資料需求預(yù)測資料內(nèi)部業(yè)績資料技術(shù)環(huán)境資料內(nèi)部資源預(yù)測利益相關(guān)者要求其他資料9、年度經(jīng)營計劃管理體系目的：通過建立年度經(jīng)營計劃管理體系，有效的保證總公司和分店、各下屬部

21、門年度經(jīng)營計劃的制定和執(zhí)行，同時將總公司發(fā)展戰(zhàn)略落地。年度經(jīng)營計劃的制定業(yè)務(wù)計劃的細(xì)化、調(diào)整及實施控制公司總部各分店、部門公司戰(zhàn)略框架年度經(jīng)營計劃匯總審核和調(diào)整偏差分析以及調(diào)整措施的擬定并審批各分店、部門的業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)營方針以及合理的戰(zhàn)略目標(biāo)各分店、部門年度業(yè)務(wù)計劃的制定年度計劃分解至月度滾動計劃，并季度性地進(jìn)行年度計劃的調(diào)整2)月度計劃實施并按月編制控制報告1) 含公司高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門2) 需獲得公司總部批準(zhǔn)流程月度KPI管控在整個體系運作過程中，總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略框架制定、目標(biāo)下達(dá)、計劃審批與匯總以及實施監(jiān)控四大職能總公司的主要職能公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及分店戰(zhàn)略目標(biāo)公司及分店業(yè)務(wù)范圍分店

22、在公司內(nèi)的定位以及經(jīng)營方針分店之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)分店的業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營方針分店的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)分店年度經(jīng)營計劃審批年度計劃匯總季度性計劃調(diào)整審批月度監(jiān)控報告搜集并進(jìn)行偏差分析戰(zhàn)略框架制定目標(biāo)下達(dá)計劃審批與匯總實施監(jiān)控與分公司一起進(jìn)行調(diào)整措施的制定并審批而分店主要負(fù)責(zé)計劃制定、計劃細(xì)化與調(diào)整、計劃實施以及偏差分析四大職能分店的主要職能年度經(jīng)營計劃制定年度經(jīng)營計劃分解至月度滾動計劃提出季度性計劃調(diào)整建議月度滾動計劃的實施月初提交上個月的監(jiān)控報告 與總部一起進(jìn)行監(jiān)控報告的偏差分析并制定調(diào)整措施計劃制定計劃細(xì)化與調(diào)整計劃實施偏差分析計劃層級年度季度月度周度日度公司（總公司與分公司）級部門級員工級計劃計

23、劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃公司三級計劃體系年度經(jīng)營計劃的制定、實施和調(diào)整將貫穿全年工作內(nèi)容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月年度計劃的制定年度計劃審批制定月度滾動計劃年度計劃調(diào)整計劃實施監(jiān)控偏差分析及調(diào)整措施制定季度計劃調(diào)整必須經(jīng)過公司總部的論證與審批季度計劃調(diào)整流程 (以四月為例)各分店財務(wù)管理中心公司高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略委員會計劃調(diào)整建議與依據(jù)審計調(diào)整方案的成文與論證4月15日4月510日4月1015日調(diào)整方案審批聯(lián)合論證聯(lián)合審議1)調(diào)整方案細(xì)化提出方案調(diào)整建議與依據(jù)審批戰(zhàn)略委員會主要審議/論證年度目標(biāo)及業(yè)務(wù)計劃內(nèi)容的調(diào)整，而財務(wù)管理中心主要審議/論證預(yù)算的調(diào)整

24、季度計劃調(diào)整的依據(jù)必須充分年度目標(biāo)的調(diào)整季度計劃調(diào)整的依據(jù)業(yè)務(wù)計劃的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整市場總量偏離預(yù)測達(dá)10%以上市場結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化既定目標(biāo)超越企業(yè)資源承受能力范圍競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化原材料供應(yīng)發(fā)生重大變化企業(yè)內(nèi)部運作出現(xiàn)重大失誤既有計劃內(nèi)容存在不合理或不完善的地方競爭對手策略調(diào)整市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)預(yù)期外變化原材料供應(yīng)出現(xiàn)預(yù)期外波動行業(yè)技術(shù)產(chǎn)生預(yù)期外變革銷售渠道產(chǎn)生預(yù)期外變化計劃執(zhí)行的失誤既有管理、銷售預(yù)算過緊或過寬銷售形勢出現(xiàn)滑坡或有重大突破競爭形勢的變化原材料價格出現(xiàn)預(yù)期外波動通貨膨脹或匯率變化超過預(yù)期水平1) 對調(diào)整后方案的論證參照業(yè)務(wù)計劃論證標(biāo)準(zhǔn)月度滾動計劃是年度計劃的細(xì)化，同時根據(jù)外部環(huán)境及經(jīng)營狀況的變動作及時調(diào)整月度滾動計劃制定流程計劃調(diào)整建議1)R&D部采購部生產(chǎn)部銷售部戰(zhàn)略委員會項目經(jīng)理銷售預(yù)測產(chǎn)品計劃銷售計劃市場推廣計劃采購計劃根據(jù)計劃執(zhí)行監(jiān)控報告分析結(jié)果作出調(diào)整建議也可將市場部和銷售部合二為一總部部門分店部門每月20至25日根據(jù)月度監(jiān)控分析結(jié)果，企業(yè)可以在每個季度末對年度計劃進(jìn)行回顧和調(diào)整，以使年度計劃不斷適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化月度計劃執(zhí)行效果分析年度計劃內(nèi)外部環(huán)境的改變季度性的計劃調(diào)整對業(yè)務(wù)計劃的調(diào)整對年度目標(biāo)的調(diào)整對預(yù)算