1、KPI關(guān)鍵績效指標訓練營 什么是目標？目標的定義：想要達到的目的和境界我們的目標是發(fā)財時間軸時間軸設想階段什么是發(fā)財呢？我們的戰(zhàn)略目標是做世界級企業(yè)！時間軸時間軸設想階段方向性目標是一個推進的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢？指標體系設計的三個難點考核什么方法問題； 以事實為評價還是以感覺為評價的問題； 關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題； 長期目標與短期目標 團隊業(yè)績與個體業(yè)績 目標的動態(tài)變化； 戰(zhàn)略問題； 激勵方向的問題； 與獎金掛鉤的問題；怎樣讓大家接受認識的問題； 文化問題； 推行的問題； 目標設定的問題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認識； “考核是枷鎖”；

2、怎么操作才好管理基礎(chǔ)問題； 有無數(shù)據(jù)問題； 數(shù)據(jù)的可靠性問題； 數(shù)據(jù)的區(qū)分度問題；KPI的基本注意點指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具衡量形容和限定指標是可以進行分解的；可控性；有效性，成本與區(qū)分度；某企業(yè)的考核指標；效度、成本、區(qū)分度評估表指標的類型財務與非財務；定量指標與定性指標；時點與時期指標；短周期長周期；結(jié)果指標與過程指標；主要指標基礎(chǔ)指標；建立KPI體系的思路公司戰(zhàn)略公司KPI部門KPI個人KPIKPI之間的關(guān)聯(lián)性績效合約平衡計分卡模型戰(zhàn)略目標顧客角度顧客如何看待我們？股東角度 投資者的看法？內(nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學習創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價

3、值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標測評內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓目標測評目標測評構(gòu)建循環(huán)績效考核指標設定（樣稿）總裁辦備注：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關(guān)部門共同設計。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應體現(xiàn)各自部門的服務職能特點，分別進行設計，一般設計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設計，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應有詳細記錄。個人目標目標和計劃平衡計分卡愿景戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略價值觀戰(zhàn)略成果使命股東滿意顧客滿意高效過程優(yōu)秀 人才平衡計分卡的層

4、次資料來源, Kaplan R.，& D. Norton，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授權(quán)引用。戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同引進人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強渠道管理積極參加展會提高品牌知名度培訓和開發(fā)增加利潤學習與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度客戶服務利潤最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)技術(shù)領(lǐng)先管理卓越效能提升核心員工隊伍穩(wěn)定收入更多質(zhì)量優(yōu)異交期保證質(zhì)價比最優(yōu)提升設備利用率提高勞動效率技改成功協(xié)同客戶開發(fā)持續(xù)改進質(zhì)量體系完備運行學習活動績效體系建立引進與儲備成本降低ERP推進安全保證提升專業(yè)技能培訓體系有效運行激勵機制建設增強企業(yè)凝聚力股東價值最大PPF戰(zhàn)略地圖產(chǎn)學研合作

5、經(jīng)營環(huán)境獲益安全融資政府關(guān)系良好社會環(huán)境優(yōu)越新品開發(fā)合理資金周轉(zhuǎn)加速庫存周轉(zhuǎn)快速響應社會責任與環(huán)保安全生產(chǎn)環(huán)境環(huán)保排放財務角度股東價值最大客戶角度 吸引高回報客戶內(nèi)部角度 運營卓越人力資本角度持續(xù)成長產(chǎn)品及包裝環(huán)保要求提高訂單質(zhì)量運營順暢員工發(fā)展引進關(guān)鍵人才人才儲備ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生產(chǎn) 表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系； 表示板塊之間的支撐關(guān)系。指標如何分解？指標的分解與落實誰的責任？；整體業(yè)績還是個體業(yè)績？GMP的失??；分解的二種方法： 驅(qū)動因素分解 責任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級驅(qū)動因素分解分解的兩種方

6、法按照驅(qū)動因素分解按照責任人分解指標分解的討論某公司分解指標，遇到如下問題：利潤是全公司的kpi指標，可以說，任何一個部門都與利潤有著直接或者間接的關(guān)系。如何有效的分解利潤呢指標呢？不同的人有不同的想法： 1、A認為，利潤所有部門都要考核，也就是說，利潤這個指標，要寫進所有部門的績效合約里面去，但是，不同的部門，要有不同的權(quán)重，影響越大的部門權(quán)重應該大，反之則小，但是，都要考核； 2、B認為，利潤這個指標，要進行細化與分解，影響收入的部門考核收入，影響成本的部門考核成本，影響費用的部門考核費用，不應該所有部門都考核利潤，因為，收入做的不錯，成本費用控制的不好，利潤也會不好，所有部門都考核利潤，

7、有失公允； 3、C認為，利潤的好壞，是全公司的事情，利潤的高低應該不考核任何一個部門，而是與公司獎金總額掛鉤，比如，利潤100%完成，獎金全額發(fā)放，超額獎勵，沒完成扣獎金總額，然后各個部門，再按照各自的考核成績 ，在獎金包內(nèi)分餅； 您覺得那種分解方式合理？請您說出您的理由按照驅(qū)動因素分解上下級KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）；不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 邏輯關(guān)系型。直接分解關(guān)系間接分解關(guān)系分解KPI的四種常用的方法指標結(jié)構(gòu)分析法DOAM分解法貢獻路徑圖法流程關(guān)鍵控制點法指標結(jié)構(gòu)分解法步驟： 1、確定上級指標 2、分解

8、為下級指標 3、確定指標的責任人利潤收入成本費用營銷部運營部職能部門上級指標可以分為哪幾個部分？上級指標的構(gòu)成是什么樣的？DOAM分解法DOAM分別代表Direction（行動方向）、Objection（目標）、Action（行動計劃）、Measure（衡量標準）。唐駿的故事；DOAM分解法案例行動方向D目標O計劃A衡量指標M責任部門提高應收款周轉(zhuǎn)欠款回收的額度加大通過法律或非訴訟手段進行欠款回收通過訴訟或非訴訟手段欠款回收的額度法律室建立、健全財務制度財務制度計劃達成率綜合管理科報表數(shù)據(jù)提供按時提交財務報表會計科數(shù)據(jù)提供及時提供各部門需要的財務數(shù)據(jù)會計科DOAM分解法的注意點D行動方向基本都

9、按照動賓結(jié)構(gòu)；下一級的行動方向，對應上一級的行動計劃；下一級的目標就是上一級行動計劃的衡量標準；行動計劃最好不要重疊；行動計劃要有側(cè)重點；貢獻路徑圖法貢獻路徑圖法質(zhì)量部經(jīng)理的指標分解貢獻路徑圖法的操作程序1、明確上級指標2、下級識別自己與上級指標是否有關(guān)聯(lián)度；3.下級自己找自己與上級指標關(guān)聯(lián)的指標；流程關(guān)鍵控制點法指標分解的注意的幾個問題指標的意義；指標的責任人；自上而下，還是自下而上；權(quán)限的影響； LN， WJL組織結(jié)構(gòu)與職位設計；KPI指標的定義定義KPI項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應該是可以表達出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達標率、質(zhì)量等級；讓人

10、明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標的考核，保障與服務人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標，不要該指標可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額/（年初的總資產(chǎn)年末總資產(chǎn)）/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。

11、定義KPIKPI的指標極性KPI的指標性質(zhì)是通過KPI的計算公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分數(shù)。如：銷售增長率，30為100分，20以下包括20以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹?shù)，說明KPI數(shù)值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分數(shù)。KPI的信息提供者KPI以事實為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標的承擔者

12、是制造部門，那么，信息提供者應該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實的數(shù)據(jù)，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責任人承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門。明確誰應該承擔該指標，為該指標的結(jié)果出色做貢獻。定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢

13、查數(shù)據(jù)。指標的性不同，設置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分數(shù)。如：，率，次數(shù)，等級等。練習請描述該指標存在什么問題？指標名稱定義承擔部門信息提供部門審計中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量在審計過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量審計部審計部采購挖潛額采購物料比上年降低的額度；采購部財務部帳務處理差錯率出現(xiàn)差錯的次數(shù)/處理的筆數(shù)會計財務經(jīng)理；某公司的KPI詞典職能部門的考核指標問題討論某公司推行績效管理，用什么指標評價人力資源部績效管理推進的如何?某部門經(jīng)理，正在為推進績效管理發(fā)愁，因為，手下兩個員工A和B,A的工作能力都強于B，所以，好多難做的工作，

14、都安排A去做，但是，由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡單的工作不容易被扣分，該如何考核評價呢？由于集團公司推進各種管理改善活動，好多員工，都擔任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？A是某部門的績效管理員，現(xiàn)在，A協(xié)助領(lǐng)導給部門內(nèi)的員工分配任務，領(lǐng)導工作比較忙，讓A代替領(lǐng)導給員工分配任務，A感覺很為難，A想讓部門內(nèi)的員工自己制訂任務，如果這樣做，您認為會有什么樣的問題？某職能部門領(lǐng)導，正在為員工的考核發(fā)愁，部門里面有一個崗位，有2個員工作這個崗位，一個是新招聘來的學生，一個是干了4年這個崗位的老員工了，新來的學生，能力經(jīng)驗不足，所以很多事都要老員工帶著他做，那么，這兩個人

15、做類似的工作，到底是按照同樣的標準考核這二個員工，還是按照不同的標準考核?某公司的職能部門，推行按照任務考核的方式，對基層員工進行績效管理，可是，公司的臨時任務非常多，事先定好的任務，到最后都會變化，如果是您，將如何處理？一個部門，有一個正主任，兩個副主任，兩個副主任分別給手下員工的任務打分，但是，一個打分偏低，一個打分偏高，遇到這個問題，您該如何處理？任務指標的定義優(yōu)化采購流程；財務分析報告的質(zhì)量；生產(chǎn)計劃的合理性；關(guān)注利益相關(guān)者問題；目標如何制訂？制定目標的討論某部門的領(lǐng)導，正在為如何考核下屬煩惱，因為下屬的班組中，有些10個人管一個變電站，有些是15人管理10個變電站，資源明顯不均衡，公

16、司給員工定目標都是一刀切的，這樣考核，15個人管理10個變電站的班組，成績必然差，如果是你，如何解決這個矛盾？公司今年新開始推行KPI,由于好多指標，以前沒有歷史數(shù)據(jù)的積累，現(xiàn)在要開始定目標了，是先定一個目標，先考核看看，還是先積累一段數(shù)據(jù)，再去定一個合適的目標？請說明您選擇的理由；公司給各生產(chǎn)部門制定成本目標，采取一刀切的做法，在去年各個車間在去年的的基礎(chǔ)上降低10，您認為這樣做會有什么問公司年初制定了5個億的銷售收入目標，但是，由于金融危機再次爆發(fā)，銷售受到了很大影響，這個時候，很多分公司要求調(diào)整目標，如果您是總經(jīng)理，你是否會給分公司調(diào)整目標呢？公司去年給子公司定利潤目標，定了10個億的目

17、標，但是，由于宏觀環(huán)境變化，實現(xiàn)了15個億的利潤，今年又要定目標了，如何是你，將會如何去定這個利潤目標？某公司領(lǐng)導正在為下屬10個工廠制訂目標苦惱，目標不好定，領(lǐng)導想不定目標，讓下屬工廠你追我趕，您覺得有什么辦法實現(xiàn)領(lǐng)導的想法？不同類型目標制定的思路歷史資料的積累；目標的初始化；目標的前提和假設；數(shù)據(jù)分析與預測；標桿學習；目標的修訂；聯(lián)合基數(shù)確定法；制定目標的組織模式不同部門目標協(xié)調(diào) 業(yè)務部門與業(yè)務部門；業(yè)務部門與職能部門；目標沖突的處理指標的計分方式常用的KPI計分方法比率法；非此即彼法；說明法；層差法；為如下幾個指標設置計分規(guī)則下面幾個指標的計分方式有什么問題指標名稱權(quán)重計分方式一般安全事

18、故發(fā)生的次數(shù)10出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù)20年度內(nèi)必須完成5次，每少一次扣4分挖潛金額數(shù)400萬40每少100萬扣10分，每多100萬加10分；專賣店的數(shù)量:800個+ / -780個10(實際開店數(shù)-目標下限）（目標上限-目標下限）10指標的組合方式指標的組合方式編號指標名稱權(quán)重Wi （%）達成情況評價分類及得分（標準）Si加權(quán)得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）123456員工KPI評價結(jié)果評價總得分X員工KPI=WiSi評價分類對應的得分區(qū)間115X120105X11595X10585X95X85-評價分類直接領(lǐng)導簽名/日期相關(guān)領(lǐng)導簽名/日期隔級領(lǐng)導簽名/日期員工簽名/日期指標之