1、業(yè)務(wù)流程再造Business Process Reengineering業(yè)務(wù)流程再造Business Process Reengin目錄1、案例分析2、企業(yè)流程再造的本質(zhì)3、企業(yè)流程再造的類型4、企業(yè)流程再造策略目錄案例分析：美國互惠人壽保險公司新保單老業(yè)務(wù)部新業(yè)務(wù)部財務(wù)部客戶舊保單支票MBL現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程圖案例分析：美國互惠人壽保險公司新保單老業(yè)務(wù)部新業(yè)務(wù)部財務(wù)部客企業(yè)流程再造前：一份客戶申請必須由30個獨立步驟，跨越5個部門，設(shè)計19名工作人員。最佳狀態(tài)下，24小時內(nèi)處理一份申請，但大多周期為525天，其間大多數(shù)時間被用來在部門間傳遞信息。企業(yè)流程再造前：MBL老業(yè)務(wù)部職員職員財務(wù)部新業(yè)務(wù)部

2、。MBL組織結(jié)構(gòu)圖MBL老業(yè)務(wù)部職員職員財務(wù)部新業(yè)務(wù)部。MBL組織結(jié)構(gòu)圖客戶舊保單專案經(jīng)理新保單改造后的MBL業(yè)務(wù)流程圖數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)專家系統(tǒng)客戶舊保單專案經(jīng)理新保單改造后的MBL業(yè)務(wù)流程圖數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)MBL再造后的成果：實現(xiàn)了由多部門交叉協(xié)作向授權(quán)個人處理整個申請流程的轉(zhuǎn)變，使得最快只需要4個小時就可以處理完一份申請，申請?zhí)幚淼钠骄芷诳s短到了25天。不僅如此，公司還撤銷了100個一線辦事處的職位。更令人驚喜的是，經(jīng)由專案經(jīng)理處理的新申請的數(shù)量是原先兩倍多。MBL再造后的成果：實現(xiàn)了由多部門交叉協(xié)作向授權(quán)個人處理整MBL專案經(jīng)理工作小組工作小組再造后的組織結(jié)構(gòu)MBL專案經(jīng)理工作小組工

3、作小組再造后的組織結(jié)構(gòu)再造后的業(yè)務(wù)流程特征：1、組織扁平化，決策權(quán)下移和外移。由于BPR是充分利用信息技術(shù)整合企業(yè)的流程,削減了紛繁復(fù)雜的科層組織，使“流程小組”和“一線人員”有了充分的自主權(quán),權(quán)力從上層向下層移動。同時顧客被納入了企業(yè)的新的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的出發(fā)點即為“顧客的有效需求”，因此顧客的權(quán)力(用錢投票影響企業(yè)決策)越來越大，權(quán)力從企業(yè)內(nèi)部向外部顧客轉(zhuǎn)移。再造后的業(yè)務(wù)流程特征：1、組織扁平化，決策權(quán)下移和外移。2、在新的業(yè)務(wù)流程中，減少了審核和監(jiān)督。在傳統(tǒng)的流程中，由于被分開來的工序較多，因此需通過審核與監(jiān)督來把分開的工序再“粘合”起來，而在新流程中，減少了接觸點，就減少了審核與監(jiān)督，

4、同時也減少了沖突。2、在新的業(yè)務(wù)流程中，減少了審核和監(jiān)督。3、新流程沒有裝配線。這是整合后流程最普遍的特點，因為許多原本被分割開來的工作又被合理組裝回去了或是被壓縮成一個完整的工作，在新流程中，由專員對顧客的問題和要求一手包辦或由工作小組的成員來共同解決。通過壓縮平行的工序,裝配線自然消失了，同時減少了監(jiān)督工作，也精簡了人員。3、新流程沒有裝配線。4、打破了連續(xù)性的作業(yè)方式,代之而來的是同步工程即將多道工序在互動的情況下同時進行，各工序之間隨時可以交流，從而能大幅度提高流程效率，縮短運行周轉(zhuǎn)時間。4、打破了連續(xù)性的作業(yè)方式,代之而來的是同步工程5、信息和知識共享由于網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)在新流程中的廣泛運

5、用，企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了共同的信息平臺，原來只有具體部門具體人員才能了解到的信息與知識被所有員工了解，提高了企業(yè)的綜合能力。5、信息和知識共享從中我們可以看出：以流程為中心的組織就是要由業(yè)務(wù)流程體系來主導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)，并在職能服務(wù)中心的支持和服務(wù)下形成組織結(jié)構(gòu)的基本骨架。從中我們可以看出：企業(yè)流程再造并不僅僅是單一的各部門之間的業(yè)務(wù)流程的改造，還關(guān)聯(lián)這組織結(jié)構(gòu)，管理體制等企業(yè)內(nèi)部各方面，或者還包含著企業(yè)與企業(yè)間的流程再造。企業(yè)流程再造并不僅僅是單一的各部門之間的業(yè)務(wù)流程的改造，還關(guān)企業(yè)流程再造的本質(zhì)企業(yè)再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程合理地“組裝”

6、回去。通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，建立一個扁平化的、富有彈性的新型組織。企業(yè)流程再造的本質(zhì)企業(yè)流程再造的類型按APQC流程：運營流程再造和管理及支持流程再造1、運營流程再造：主要針對企業(yè)發(fā)展愿景與戰(zhàn)略、設(shè)計與開發(fā)產(chǎn)品及服務(wù)、市場營銷、物流與服務(wù)、顧客管理服務(wù)等流程再造。再造過程中主要強調(diào)流程進行系統(tǒng)化設(shè)計、組織和控制，使這些流程能更高效地把輸入要素有效地轉(zhuǎn)化為提供給內(nèi)外部顧客的服務(wù)或產(chǎn)品。執(zhí)行運營流程再造時涉及多個運營部門的組織與協(xié)調(diào)，應(yīng)嚴格沿著價值鏈，以訂單為道導(dǎo)向驚醒流程分析和設(shè)計。企業(yè)流程再造的類型按APQC流程：運營流程再造和管理及支持流2、管理及支持流程再造：管理及支持流程再造的對象主要是

7、人力資本發(fā)展與管理、信息技術(shù)管理、財務(wù)資源管理、資產(chǎn)采購與管理、環(huán)安衛(wèi)管理、外部公眾關(guān)系管理以及管理知識改善與變革。再造的目的是輔助提升運營流程效率，再造時會設(shè)計各個職能部門權(quán)力范圍變革，阻力一般比運營流程更大。特別是在管理模式由職能導(dǎo)向向流程導(dǎo)向轉(zhuǎn)換的過程中，勢必會打破原有的只能思維習(xí)慣，很容易引起職能部門的不配合或者集體抗衡。2、管理及支持流程再造：管理及支持流程再造的對象主要是人力資結(jié)合案例，未改造之前的業(yè)務(wù)流程，是一種相對冗長、僵化的順序流程，不僅給MBL帶來高昂的管理成本，而且給客戶帶來了很多麻煩。為了改善客戶服務(wù)，MBL總裁迫切希望馬上停止目前這種高成本、低效率的做法將工作效率提高

8、60%。所以，上述MBL的業(yè)務(wù)流程再造所屬的類型為：運營流程再造結(jié)合案例，未改造之前的業(yè)務(wù)流程，是一種相對冗長、僵化的順序流企業(yè)流程再造策略1、“紅海”策略2、“藍?！辈呗?、“長尾”策略企業(yè)流程再造策略1、“紅?！辈呗?、“紅?！辈呗裕?是對企業(yè)現(xiàn)有領(lǐng)域的簡稱。存在于企業(yè)現(xiàn)有市場領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程成為紅色業(yè)務(wù)流程，是因為它們對于企業(yè)而言是現(xiàn)有利潤的直接來源。企業(yè)正是通過這些紅色流程實現(xiàn)價值增值的。紅海包圍策略強調(diào)對紅色業(yè)務(wù)流程的把哦哦胡和對非紅色業(yè)務(wù)流程的剔除，實施此種策略的一般是那些市場前景好、業(yè)績突出的企業(yè)。1、“紅?！辈呗裕?、 “藍?！辈呗裕?是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間，超越競爭的思想范圍

9、，開創(chuàng)新的市場需求，開創(chuàng)新的市場空間，經(jīng)由價值創(chuàng)新來獲得新的空間。所謂藍海戰(zhàn)略，就是企業(yè)突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放在全力為買方與企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由此開創(chuàng)新的“無人競爭”的市場空間、徹底甩脫競爭，開創(chuàng)屬于自己的一片藍海。2、 “藍?！辈呗裕?、“長尾”策略： 隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，經(jīng)濟中心正從少品種大批量生產(chǎn)的“短頭”，向多品種小批量的“長尾”轉(zhuǎn)移。大熱門雖然好，但不是人人都能中頭彩；反過來，經(jīng)營好那些沒被發(fā)現(xiàn)的小眾需求，一樣可以取得不錯的效益。3、“長尾”策略：結(jié)合案例，MBL是一家市場前景好、業(yè)績也較為突出的企業(yè)。同時對它當(dāng)時所處的市場領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程進行了改造的，并且這一業(yè)務(wù)是當(dāng)時MBL企業(yè)的直接利潤來源。這些都符合了業(yè)務(wù)流程再造的“紅?！辈呗浴Ｋ?/p>