1、戰(zhàn)略管理六講華東理工大學(xué)商學(xué)院郭毅第四講能力觀內(nèi)容能力在戰(zhàn)略管理中的意義能力構(gòu)建階段：資源與能力能力提升階段：價(jià)值鏈與核心競(jìng)爭(zhēng)力一條新途徑？第一部分能力對(duì)戰(zhàn)略管理的作用企業(yè)能力對(duì)戰(zhàn)略管理的作用企業(yè)能力的兩階段劃分企業(yè)能力發(fā)展兩階段能力的構(gòu)建和提升構(gòu)建提升獲取通過(guò)能力的構(gòu)建和提升贏得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的意義利用核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和業(yè)績(jī)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值價(jià)值：由產(chǎn)品或服務(wù)的功能特性和顧客愿意為之支付的產(chǎn)品屬性來(lái)衡量核心競(jìng)爭(zhēng)力標(biāo)志在于，能創(chuàng)造價(jià)值核心競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，創(chuàng)造價(jià)值能力越強(qiáng)一、資源與能力的關(guān)系定義競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)包括 資源創(chuàng)造組織能力的一些組合有形和無(wú)形 (見(jiàn)表 3.1)能力企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源

2、泉和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基石專(zhuān)門(mén)對(duì)資源進(jìn)行組合來(lái)完成一項(xiàng)或一組具體的任務(wù)企業(yè)資源類(lèi)型有形資源 可見(jiàn)的、能夠量化的資產(chǎn)例如生產(chǎn)器械、制造設(shè)備、銷(xiāo)售中心以及正式的報(bào)告系統(tǒng) 無(wú)形資源深深根植于企業(yè)歷史之中，長(zhǎng)期積累下來(lái)的資產(chǎn)與有形資源相比，它們通常不可見(jiàn)或不能被感觸到 例如知識(shí)、管理者和員工之間的信任和聯(lián)系、管理能力、組織制度、科技能力、創(chuàng)新能力、品牌、企業(yè)聲譽(yù)瑪莎百貨公司的資源和業(yè)績(jī)表現(xiàn)有形資源無(wú)形資源資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不動(dòng)產(chǎn)的比例管理者的判斷供應(yīng)鏈員工的忠誠(chéng)度品牌的聲譽(yù)相對(duì)該行業(yè)3-9% 的平均不動(dòng)產(chǎn)成本，該公司只需1% 顧客認(rèn)可，只需少量的廣告，沒(méi)有促銷(xiāo)活動(dòng)員工的離職率低，相對(duì)10-20%的行業(yè)平均實(shí)驗(yàn)室費(fèi)用

3、，該公司只有 8.7%貨物銷(xiāo)售的低成本和貨物的高質(zhì)量管理層級(jí)少二、案例分析聯(lián)想成為亞洲PC老大的歷程（2000-2006）DELL的銷(xiāo)售模式全球優(yōu)勢(shì)渠道劣勢(shì)產(chǎn)品無(wú)法做到全部或部分直銷(xiāo)對(duì)用戶(hù)，尤其是商業(yè)用戶(hù)研究不足內(nèi)部分工過(guò)細(xì)銷(xiāo)售經(jīng)理和業(yè)務(wù)員收益較低按需定制現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控及時(shí)供貨有效的配送系統(tǒng)嚴(yán)厲的成本控制高度的市場(chǎng)導(dǎo)向方正的銷(xiāo)售模式從代理國(guó)外產(chǎn)品起家以找朋友方式展開(kāi)，導(dǎo)致出現(xiàn)大量壞賬正式成立方正電腦銷(xiāo)售公司，但由渠道對(duì)顧客直接銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷(xiāo)商積極性高問(wèn)題：缺乏專(zhuān)業(yè)的客符合研發(fā)隊(duì)伍；不研究市場(chǎng)和用戶(hù)2002-2004年人員流失嚴(yán)重；競(jìng)爭(zhēng)力下降對(duì)顧客控制很差結(jié)局：廣告價(jià)格戰(zhàn)聯(lián)想的用戶(hù)市場(chǎng)細(xì)分教育行業(yè)穩(wěn)

4、定普教用戶(hù)；覆蓋高教用戶(hù)市場(chǎng)政府行業(yè)成立專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)處理機(jī)關(guān)和大單位采購(gòu)醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)主攻三等甲級(jí)醫(yī)院以下的用戶(hù)電力金融行業(yè)建立良好的行業(yè)關(guān)系電信行業(yè)建立良好的行業(yè)關(guān)系交通行業(yè)排名第四證券行業(yè)穩(wěn)定占據(jù)網(wǎng)吧不作專(zhuān)門(mén)關(guān)注中小企業(yè)強(qiáng)勢(shì)品牌中外大企業(yè)較差聯(lián)想銷(xiāo)售體制變化 高 中 研發(fā) 制造 營(yíng)銷(xiāo) 低聯(lián)想戰(zhàn)略聯(lián)想文化 任務(wù)導(dǎo)向 “關(guān)系”導(dǎo)向 制度導(dǎo)向聯(lián)想文化聯(lián)想的顧客化歷程（2000-2006年） 分銷(xiāo)分銷(xiāo)細(xì)化渠道深入二三級(jí)網(wǎng)絡(luò)化顧客花集成分銷(xiāo)將大客戶(hù)和中小顧客相分離針對(duì)不同顧客實(shí)行不同的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售聯(lián)想的顧客化歷程（2000-2006年）2000年以前偏重渠道經(jīng)銷(xiāo)商以廣告宣傳帶動(dòng)渠道，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋2001-2

5、003年建立大顧客的大區(qū)銷(xiāo)售，如專(zhuān)人負(fù)責(zé)教育行業(yè)以后將教育分為高教和普教2004年對(duì)大客戶(hù)進(jìn)行再分析，如教育行業(yè)再分出職教，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品實(shí)行區(qū)隔，不同產(chǎn)品不同的渠道2005-2006年進(jìn)行顧客關(guān)系投入，幫助拓展市場(chǎng)聯(lián)想2004年的分區(qū)結(jié)構(gòu)圖 分區(qū)總經(jīng)理戰(zhàn)略市場(chǎng)部客戶(hù)渠道部大客戶(hù)部產(chǎn)品運(yùn)作部消費(fèi)產(chǎn)品部渠道行業(yè)網(wǎng)格揚(yáng)天開(kāi)啟筆記本服務(wù)器等聯(lián)想2005年的分區(qū)結(jié)構(gòu) 分區(qū)總經(jīng)理戰(zhàn)略市場(chǎng)部客戶(hù)渠道部大客戶(hù)部產(chǎn)品運(yùn)作部消費(fèi)產(chǎn)品部筆記本揚(yáng)天揚(yáng)天服、外設(shè)等政教行業(yè)處七個(gè)行業(yè)五個(gè)網(wǎng)格高教普教職教業(yè)績(jī)比較2002年，聯(lián)想與方正銷(xiāo)量的差距不到兩倍2003年，聯(lián)想銷(xiāo)量是方正的4倍2004年，是4.5倍2005年，更高小結(jié)

6、能力構(gòu)建階段的關(guān)鍵是能否發(fā)展出一種資源組合的能力這種能力是在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中逐步健全和完善起來(lái)的第三部分：能力的提升階段能力提升的關(guān)鍵點(diǎn)價(jià)值鏈分析核心競(jìng)爭(zhēng)力小結(jié)能力提升能力提升價(jià)值鏈分析可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)具體標(biāo)準(zhǔn)衡量結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)無(wú)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等性、暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)、可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)高于、低于、等于平均回報(bào)二、價(jià)值鏈分析概念 每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。 這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，同時(shí)又是一種價(jià)值形成和增值的過(guò)程，從而形成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)上的價(jià)值鏈（Valuechain）。價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D輔助活動(dòng)基本活動(dòng)技術(shù)開(kāi)發(fā)人力資源管理企業(yè)

7、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)采購(gòu)利潤(rùn)利潤(rùn)輸入物流運(yùn)營(yíng)輸出物流營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售服務(wù)Dell 價(jià)值鏈在計(jì)算機(jī)裝配操作方面申請(qǐng)了200多項(xiàng)專(zhuān)利飲料行業(yè)業(yè)務(wù)流程濃縮液-裝瓶-庫(kù)存-分銷(xiāo)-市場(chǎng)零售-客戶(hù)關(guān)系70年代以前:COOL TIME早期向地方性企業(yè)授權(quán)裝瓶、銷(xiāo)售，形成全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)結(jié)果：裝瓶商滿意，消費(fèi)者滿意，可口可樂(lè)不要太瀟灑呵70年代:百事可樂(lè)-“Pepsi”成為挑戰(zhàn)者-市場(chǎng)份額下降，百事可樂(lè)通過(guò)大型超市、貨倉(cāng)式商場(chǎng)銷(xiāo)售-可口可樂(lè)企圖說(shuō)服銷(xiāo)售商，但沒(méi)有收效-百事可樂(lè)以青年人為目標(biāo)顧客，以超市為銷(xiāo)售重點(diǎn)結(jié)果：百事可樂(lè)占有率為24%，比可口可樂(lè)僅低9%(1980年)可口可樂(lè)如何管理價(jià)值鏈獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源與百事可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)靠郭老板

8、80年代，老郭上臺(tái)。定位：可口可樂(lè)只是濃縮液商，同時(shí)具有對(duì)銷(xiāo)售渠道控制權(quán)調(diào)教裝瓶商與尋求發(fā)展-與裝瓶商討價(jià)還價(jià)：20%的利益共享/回購(gòu)特許權(quán)-建立可口可樂(lè)裝瓶商控股公司。51%股份上市-加快跨國(guó)投資步伐，形成與大型骨干裝瓶企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)CoCa-COLe靠控制行業(yè)價(jià)值鏈獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可口可樂(lè)事例的討論1. 要學(xué)會(huì)把握行業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng)上游 公司 下游價(jià)值鏈 價(jià)值鏈 價(jià)值鏈企業(yè)的活動(dòng)、成本和收益用戶(hù)的價(jià)值鏈銷(xiāo)售商的活動(dòng)、成本和收益供應(yīng)商的活動(dòng)、成本和收益2.要學(xué)會(huì)識(shí)別企業(yè)價(jià)值鏈的主要作業(yè)活動(dòng)企業(yè)價(jià)值鏈： 識(shí)別主要作業(yè)活動(dòng)目的是為了尋求企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源新產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)原料購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)制造倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、銷(xiāo)售與

9、顧客服務(wù) 其中：保持低成本獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)采用的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。三、核心競(jìng)爭(zhēng)力核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)一流水平的能力。 麥肯錫咨詢(xún)公司核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心能力企業(yè)核心能力之一：制造業(yè)企業(yè)核心能力之二:服務(wù)業(yè)攜程：投資人不是旅行社行家，也無(wú)關(guān)系資源，但懂得顧客、商家的不同需可以平臺(tái)方式組合經(jīng)濟(jì)性連鎖：國(guó)外經(jīng)濟(jì)性連鎖如何移植到國(guó)內(nèi)？春秋航空：低成本運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，吉祥航空被迫靠攏有價(jià)值的、稀有、難以模仿的、不可替代的是是是是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)超額利潤(rùn)有價(jià)值的稀有的難于模仿的不可替代的競(jìng)爭(zhēng)后果業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估否否否

10、否競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)利于平均利潤(rùn)是否否是/否競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等平均利潤(rùn)是是否是/否暫時(shí)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)平均利潤(rùn)或超額利潤(rùn)核心能力圖示1、抓住機(jī)會(huì)為顧客創(chuàng)造價(jià)值2、化解風(fēng)險(xiǎn)我有你沒(méi)有或者只少極少數(shù)人有有價(jià)值稀缺模仿成本高不可替代小結(jié)價(jià)值鏈分析有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)和確定最具競(jìng)爭(zhēng)力的、最能創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其業(yè)績(jī)的關(guān)鍵內(nèi)核第四部分：一種新途徑？創(chuàng)新算一種怎樣的競(jìng)爭(zhēng)能力？關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力，你會(huì)想到哪些公司？微軟？谷歌？蘋(píng)果？還有哪些？中國(guó)大陸有沒(méi)有？阿里巴巴算不算？認(rèn)識(shí)此人嗎？知道這個(gè)公司嗎？ 聰明人喜歡低智商游戲？手機(jī)游戲的壽命通常“曇花一現(xiàn)”。但從2009年12月登陸蘋(píng)果APP Store以來(lái)，“憤怒的

11、小鳥(niǎo)”在多數(shù)時(shí)間都在排行版老大的位置上，成為熱門(mén)中的熱門(mén)。每個(gè)人心中都有一只勇敢、憤怒的小鳥(niǎo)，隨時(shí)準(zhǔn)備射向那該死的綠豬。這款游戲，每天花費(fèi)掉全球游戲用戶(hù)們2億分鐘時(shí)間，迄今為止已經(jīng)為Rovio公司賺進(jìn)5000萬(wàn)歐元。 “請(qǐng)不要把Rovio當(dāng)作一家手機(jī)游戲公司，其實(shí)我們是一家?jiàn)蕵?lè)媒體公司 ?！?憤怒的小鳥(niǎo)全球市場(chǎng)發(fā)展總經(jīng)理彼得維斯特巴卡說(shuō)。憤怒的小鳥(niǎo)暗示了在新終端時(shí)代和新傳播時(shí)代，娛樂(lè)工業(yè)和品牌世界的巨大轉(zhuǎn)變，也證明了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)世界 的確存在著一條新的成功路徑，任何人都可能造就廣泛的流行文化。 這是一家曇花一現(xiàn)的公司嗎？難說(shuō)“在市場(chǎng)方面，我們沒(méi)有什么特殊資源，我們沒(méi)有進(jìn)行任何傳統(tǒng)廣告和社區(qū)宣傳，只是工作人員認(rèn)真回復(fù)人們的每一封郵件，Twitter上 的每一個(gè)Tweet，積極和玩家進(jìn)行社區(qū)互動(dòng)。人們問(wèn)：打到哪一關(guān)了？、找到新的金蛋了嗎？、你用哪種鳥(niǎo)？后，就口碑相傳了?！痹摴竟ぷ魅藛T“每個(gè)人心中，都有一只勇敢、憤怒的小鳥(niǎo)。而每個(gè)人的人生里，都有一頭該死的、又拿它沒(méi)辦法的綠豬?！?李開(kāi)復(fù)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論過(guò)時(shí)了