1、泓域/大豆?jié)饪s蛋白公司績效管理工具大豆?jié)饪s蛋白公司績效管理工具xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113319217 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113319217 h 2 HYPERLINK l _Toc113319218 二、 薪酬參數(shù)保持業(yè)內(nèi)競爭力 PAGEREF _Toc113319218 h 3 HYPERLINK l _Toc113319219 三、 薪酬管理的影響因素 PAGEREF _Toc113319219 h 4 HYPERLINK l _Toc113319220 四、 績效管理的戰(zhàn)略地位 PAGEREF _T

2、oc113319220 h 9 HYPERLINK l _Toc113319221 五、 相信正態(tài)分布曲線 PAGEREF _Toc113319221 h 17 HYPERLINK l _Toc113319222 六、 目標管理的過程 PAGEREF _Toc113319222 h 17 HYPERLINK l _Toc113319223 七、 目標管理的含義 PAGEREF _Toc113319223 h 19 HYPERLINK l _Toc113319224 八、 平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc113319224 h 20 HYPERLINK l _Toc1

3、13319225 九、 平衡計分卡的實施流程 PAGEREF _Toc113319225 h 23 HYPERLINK l _Toc113319226 十、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113319226 h 27 HYPERLINK l _Toc113319227 十一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113319227 h 31 HYPERLINK l _Toc113319228 十二、 行業(yè)技術(shù)水平及發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc113319228 h 33 HYPERLINK l _Toc113319229 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113319

4、229 h 35 HYPERLINK l _Toc113319230 十四、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113319230 h 36 HYPERLINK l _Toc113319231 十五、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113319231 h 39 HYPERLINK l _Toc113319232 十六、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113319232 h 54 HYPERLINK l _Toc113319233 十七、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113319233 h 62 HYPERLINK l _Toc113319234 勞動定員一覽表

5、 PAGEREF _Toc113319234 h 63公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：廖xx3、注冊資本：1490萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-4-87、營業(yè)期限：2016-4-8至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管

6、控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。薪酬參數(shù)保持業(yè)內(nèi)競爭力諾基亞認為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。比如說，如果行內(nèi)A層次的員工獲得的平均薪231t酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內(nèi)A層員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內(nèi)競爭力的。然而這里又存在一個問題，如果企業(yè)員工的薪酬水平高于業(yè)內(nèi)平均水平，就會使企業(yè)的運營成本高于同行，企業(yè)的盈利能力就會削減，這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的。如

7、何解決這一矛盾呢？為了確保薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數(shù)比較率（comparativerate），計算公式為：比較率=諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平例如：當(dāng)比較率大于1時，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1時，則說明前者低于后者；等于1時，兩者相等。為了讓比較基數(shù)行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會撥出可觀的經(jīng)費，讓專業(yè)的第三方市場調(diào)查公司進行大規(guī)模的市場調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平適當(dāng)調(diào)整。薪酬管理的影響因素為

8、了使企業(yè)薪酬管理活動更加有效，薪酬政策與措施更加具有針對性和實踐性，我們必須對企業(yè)薪酬管理的影響因素有所認識和了解。一般來說，影響企業(yè)薪酬管理的因素可分為企業(yè)外部因素、企業(yè)內(nèi)部因素和員工特征因素。（一）企業(yè)外部因素（1）國家的法律法規(guī)。國家法律法規(guī)對于企業(yè)的行為具有強制的約束性，它規(guī)定了企業(yè)薪酬管理的最低標準，因此企業(yè)實施薪酬管理時應(yīng)當(dāng)首先考慮這一因素，要在法律規(guī)定的范圍內(nèi)進行活動。比如企業(yè)支付給員工的薪酬下限必須滿足當(dāng)?shù)卣淖畹凸べY立法規(guī)定，企業(yè)必須依法為員工繳納一定數(shù)額的社會保險費用等。（2）物價水平。薪酬最基本的功能是保障員工的生活，因此對員工來說更有意義的是實際薪酬水平，即貨幣收入（

9、也叫名義薪酬）與物價水平的比率。當(dāng)整個社會的物價水平上漲時，為了保證員工的生活水平不受或少受影響，支付給員工的名義薪酬相應(yīng)地也要增加。（3）勞動力市場的狀況。按照經(jīng)濟學(xué)的解釋，薪酬就是勞動力的價格，它取決于供給和需求的對比關(guān)系。在企業(yè)需求一定的情況下，當(dāng)勞動力市場緊張造成供給減少時，勞動力的價格就會上漲，此時要獲取勞動力就必須相應(yīng)地提高薪酬水平；反之，勞動力市場提供的勞動力資源供過于求時，企業(yè)就可以維持甚至降低薪酬水平。（4）其他競爭企業(yè)的薪酬狀況。其他競爭企業(yè)的薪酬狀況對企業(yè)薪酬管理的影響是最為直接的。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工不僅看重自己的絕對報酬，同時也非?？粗刈约旱南鄬蟪?，其他競爭企

10、業(yè)的薪酬狀況是員工進行橫向的公平性比較時非常重要的一個參照系。當(dāng)競爭對手的薪酬水平提高時，為了保證外部的公平性，企業(yè)也要相應(yīng)地提高自己的薪酬水平，否則就會造成員工的不滿意甚至流失（二）企業(yè)內(nèi)部因素（1）企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。薪酬管理應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略下，企業(yè)的薪酬管理也會不同。列舉了不同的經(jīng)營戰(zhàn)略對應(yīng)的不同的薪酬管理舉措不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的企業(yè)薪酬管理經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬管理舉措重點放在與競爭對手的成本比較上成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、一流的員工操作水平提高薪酬體系中的可變薪酬的比重追求成本的有效性強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)制度的控制性及具體化的工作說明獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方式方面的創(chuàng)新戰(zhàn)略以市場為基準的工

11、資彈性/寬泛的工作描述客戶中心戰(zhàn)略。（1）企業(yè)性質(zhì)與特點。不同類型的企業(yè)和從事不同類型的工作，也是造成企業(yè)薪酬管理政策差異的重要因素。比如在勞動密集型企業(yè)中，員工主要從事簡單的體力勞動，勞動成本在總成本中占很大的比例；而在高科技企業(yè)中，大部分員工都從事的是科技含量較高的腦力勞動，因此，勞動力成本在總成本中占的比重不大，顯然這兩種類型的企業(yè)所采取的薪酬政策和措施是不同的。（2）企業(yè)的發(fā)展階段。由于企業(yè)處于不同的發(fā)展階段時其經(jīng)營的重點和面臨的內(nèi)外部環(huán)境是不同的，因此，在不同的發(fā)展階段，薪酬形式也是不同的。比如，企業(yè)處在發(fā)展初期時，基本薪酬在薪酬體系中占的比重往往比較低，員工的主要收入來源主要靠可變

12、薪酬；但是當(dāng)一個企業(yè)進入穩(wěn)定發(fā)展期時，其薪酬結(jié)構(gòu)正好反過來，即基本薪酬占的比重比較高，而可變薪酬則較少。（3）企業(yè)的歷史與企業(yè)文化。企業(yè)的傳統(tǒng)及企業(yè)文化對企業(yè)薪酬管理也有著舉足輕重的影響。企業(yè)制定的各項薪酬政策本身就是企業(yè)文化的有機組成部分，薪酬政策的導(dǎo)向、對效率與公平的理解等都與企業(yè)價值觀和企業(yè)文化息息相關(guān)。企業(yè)通常會制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在勞動力市場中的競爭地位（4）企業(yè)能力和財務(wù)狀況。經(jīng)營比較成功的企業(yè)，往往會傾向于支付高于勞動力市場水平的薪酬。因為企業(yè)效益歸根結(jié)底決定著企業(yè)對員工薪酬的支付能力，企業(yè)的支付能力又與企業(yè)的財務(wù)狀況息息相關(guān)。薪酬是企業(yè)一項重要的成本開支，因

13、此，企業(yè)的財務(wù)狀況會對薪酬管理產(chǎn)生重要的影響，企業(yè)的財務(wù)狀況是薪酬管理各項決策得以實現(xiàn)的物質(zhì)基礎(chǔ)。良好的財務(wù)狀況，可以保證薪酬水平的競爭力和薪酬支付的及時性。（5）決策者。企業(yè)決策者或決策團隊的風(fēng)險態(tài)度、工資取向和價值觀以及經(jīng)營策略等，都會對薪酬政策與制度、薪酬結(jié)構(gòu)與水平、薪酬計劃與預(yù)算產(chǎn)生影響。（三）員工特征因素（1）員工所處的職位及其價值。員工所處的職位及其價值，是決定員工個人基本薪酬以及企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的重要基礎(chǔ)，也是企業(yè)薪酬內(nèi)部公平性的主要體現(xiàn)。職位對員工薪酬的影響并不完全來自于職位的級別，而主要是與職位所承擔(dān)的工作職責(zé)、崗位對員工的任職資格要求、崗位工作條件及艱苦程度等有關(guān)。（2）員工能

14、力與績效。員工能力和工作技能是員工完成工作的關(guān)鍵因素之一。員工在工作過程所展現(xiàn)出來的能力和工作技能越強，支付給員工的薪酬也就應(yīng)該越高。在薪酬設(shè)計過程中，必須考慮員工的能力和工作技能。員工績效是決定員工可變薪酬的重要基礎(chǔ)，在企業(yè)中，員工的可變薪酬往往都與員工績效聯(lián)系在一起，因此，可變工資也叫績效工資，可變薪酬與員工績效具有正相關(guān)的關(guān)系。（3）員工的工作年限。工作年限主要有工齡和企齡兩種表現(xiàn)形式，工齡指員工參加工作以來整個的工作時間，企齡則是指員工在本企業(yè)中的工作時間。員工的工作年限會對其薪酬水平產(chǎn)生一定的影響，采用技能工資體系的企業(yè)所受影響更加明顯一些。工齡的影響源于人力資源管理中的“進化論”思

15、想，即通過社會的“自然選擇”，工作時間越長的人越適合工作，不適合的人，會由于優(yōu)勝劣汰的作用而離開這個職業(yè)；企齡的影響則源于組織社會化理論，即員工在企業(yè)中的時間越長，對企業(yè)和職位的了解就越深刻，并能夠熟能生巧，在其他條件一定時，其績效也就會越好。另外，企齡越長的員工，給予其相對較高的薪酬，可以增加員工流動或流失的機會成本，在一定程度上減少了企業(yè)員工的流動率和流失率。績效管理的戰(zhàn)略地位（一）績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系績效管理是一個組織獲取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)組織目標的有力工具。任何一個組織的戰(zhàn)略都是要借助于人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)來具體實施的，在這些環(huán)節(jié)當(dāng)中，績效管理承擔(dān)著具體的實踐重任，績效管理是戰(zhàn)略落

16、地的載體。反過來，從績效管理的定義出發(fā)，組織戰(zhàn)略又是績效管理的基礎(chǔ)，沒有戰(zhàn)略就談不上績效管理。因此，績效管理與組織戰(zhàn)略之間有著緊密地聯(lián)系戰(zhàn)略實際上是組織對未來結(jié)果的一種期望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的職責(zé)和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現(xiàn)。通過績效管理過程將組織的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務(wù)單位，并根據(jù)每個崗位的基本職責(zé)進一步分解到各個崗位，形成每個崗位的績效目標。這樣就可以把每個崗位員工的工作目標加以有效的整合，形成合力，有效地促進組織目標的實現(xiàn)。（二）績效管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系績效管理在組織的人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位，是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵，它影響著人力

17、資源管理其他模塊的設(shè)置原則和發(fā)展空間，在人力資源管理系統(tǒng)中起著承上啟下的作用，績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位。1、績效管理工作設(shè)計及工作分析的關(guān)系工作設(shè)計（jobdesign）是指為了有效地達到組織目標與滿足個人需要而進行的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程。績效管理工作設(shè)計及工作分析的關(guān)系主要表現(xiàn)在工作設(shè)計、工作分析的結(jié)果會影響績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方式，是績效管理系統(tǒng)設(shè)計的重要依據(jù)，同時，績效管理的結(jié)果反過來又會對工作設(shè)計和工作分析產(chǎn)生影響。工作設(shè)計確立了為達到特定的組織目標所要進行的具體工作活

18、動，而工作分析則明確了工作的具體任務(wù)和職責(zé)，這些都成為構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)。在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)時，無論是績效目標的確定還是考核指標的設(shè)計，都要依據(jù)工作設(shè)計與工作分析所確定的工作活動和具體的任務(wù)與職責(zé)，使績效目標與組織的戰(zhàn)略目標相一致，考評指標與具體的工作任務(wù)及職責(zé)相對應(yīng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對工作設(shè)計與工作分析也具有影響，這種影響主要表現(xiàn)在：績效管理系統(tǒng)實施過程中可以顯現(xiàn)工作設(shè)計與工作分析中所存在的問題，從而可以考慮重新進行工作設(shè)計與工作分析。如果在績效評價中員工的績效存在較大的問題，而通過原因分析并不在員工自身，這很可能就是工作設(shè)計與工作分析出了問題，就需要重新設(shè)計工作活動和界定具體的工作任務(wù)

19、與職責(zé)。因此，績效管理的結(jié)果成為驗證工作設(shè)計與工作分析是否合理的一種手段，影響企業(yè)是否需要重新進行工作設(shè)計與工作分析。2、績效管理與招募、甄選的關(guān)系招募（recruitment）是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任空缺職位的合格候選人的過程。而甄選selection）是組織通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預(yù)測他們未來的工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a者的過程。人員招募與甄選在很大程度上決定了組織中人員的素質(zhì)，相應(yīng)地也會間接影響績效管理的結(jié)果。人員招募與甄選進行得有效，人員素質(zhì)勝任工作崗位的要求，就能有效地完成績

20、效目標，取得良好的績效結(jié)果；反之，就難于實現(xiàn)績效目標，不能取得良好的績效結(jié)果?？冃Ч芾韺θ藛T招募與甄選的影響，首先表現(xiàn)在績效管理的結(jié)果可能會促進組織的人員招募與甄選活動。在績效管理過程中，對于員工績效評價結(jié)果中所存在的問題，如果發(fā)現(xiàn)原因是組織的人力資源數(shù)量無法滿足工作任務(wù)的需要，或者是現(xiàn)有員工在能力和態(tài)度上有差距但又不能通過培訓(xùn)來解決時，都需要組織進行人員招募與甄選活動。績效管理系統(tǒng)對人員招募與甄選的影響還表現(xiàn)在，通過績效評價結(jié)果可以對人員招募甄選的有效性和可靠性進行驗證。人員招募與甄選過程中要采用一系列的方法與技術(shù)，這些方法與技術(shù)的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當(dāng)，是否能在日后的工作

21、中取得優(yōu)良的工作績效。通過對所選擇人員的工作績效進行評價，把評價結(jié)果與招募甄選過程中的測驗結(jié)果進行比較，就可以驗證人員招募與甄選方法及技術(shù)的有效性和可靠性。因此，通過績效管理，管理者能夠加深對組織內(nèi)各個崗位的合格、特別是優(yōu)秀人員所應(yīng)具備的品質(zhì)與績效特征之間關(guān)系的理解，從而對人員招募與甄選提供有益的參考。3、績效管理與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系從傳統(tǒng)意義上來說，培訓(xùn)（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工完成好當(dāng)前的工作；而開發(fā)（development）的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培訓(xùn)與開發(fā)對績

22、效管理的影響主要表現(xiàn)在：通過培訓(xùn)與開發(fā)，員工的技能水平得到充分的提高，績效管理中的績效目標和評價指標及其權(quán)重就要進行相應(yīng)的調(diào)整。績效管理對培訓(xùn)與開發(fā)的影響是多方面的?？冃Ч芾淼哪康氖歉倪M和提高績效，本身就包含對員工進行開發(fā)的內(nèi)容。在績效管理過程中，通過績效考評結(jié)果能夠了解到員工的優(yōu)勢與劣勢、在知識和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環(huán)節(jié)，從而發(fā)現(xiàn)員工在培訓(xùn)與開發(fā)方面的相應(yīng)需要，使培訓(xùn)與開發(fā)更具有針對性和目的性。而培訓(xùn)與開發(fā)的日的就是提高員工的工作技能，進而提高他們的工作績效，因此對培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估盡管要從多個層面來進行，但最高層次的評估還是要從培訓(xùn)與開發(fā)后工作績效的變化情況來進行。

23、4、績效管理與薪酬管理的關(guān)系薪酬（compensation）是員工因雇傭關(guān)系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務(wù)以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指組織在綜合考慮各種內(nèi)外部因素的情況下，根據(jù)組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合員工提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)得的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的過程。在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理相互聯(lián)系、相互作用、相輔相成?？冃Ч芾砼c薪酬管理都是調(diào)動員工工作積極性的重要因素。薪酬管理對績效管理的影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構(gòu)如果與績效相聯(lián)系，會對員工努力取得優(yōu)異績效具有強大的激勵作用。在薪酬福利結(jié)構(gòu)設(shè)計中，如果相應(yīng)的

24、項目是直接或間接與績效相聯(lián)系的，就會對員工具有誘導(dǎo)作用，激勵員工努力地完成績效目標，取得更好的工作績效。在績效管理過程中需要對員工進行激勵，可采取的激勵措施很多，但薪酬激勵是基本的激勵手段?？冃Ч芾韺π匠旯芾砭哂兄苯拥挠绊?，這種影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構(gòu)中的相應(yīng)部分是由員工績效結(jié)果決定的。在總體薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資雖然要根據(jù)職位的相對價值來確定，但通常所確定出的是工資范圍，在這個工資范圍內(nèi)具體落在哪個點或哪個等級上一般是由員工的工作績效決定的。而獎勵工資部分則更為直接地與績效相聯(lián)系，是根據(jù)員工個人的績效以及組織的整體經(jīng)營狀況，來制訂個人或集體獎勵計劃。盡管績效管理中的績效評價結(jié)果對薪酬福利方案的

25、實施具有直接的影響，但同時也要重視績效管理的開發(fā)目的，使兩方面保持平衡。5、績效管理與員工流動管理的關(guān)系員工流動（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內(nèi)所發(fā)生的人員變動。它影響著一個組織人力資源的有效配置。在組織中，人員流動主要表現(xiàn)為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動可以不斷改善員工的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，幫助組織長期保持活力與增強競爭優(yōu)勢，但是，不合理的人員流動則會導(dǎo)致核心員工的流失，造成人力資源浪費，進而對組織的發(fā)展產(chǎn)生諸多不利影響。因此，有必要對員工流動進行管理。所謂員工流動管理，是指對組織員工的流入、內(nèi)部流動和流出進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程，從而確保組織員工的可

26、獲取性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力資源需要和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。員工流動管理是強化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷地提高工作績效.努力達成績效考核目標，促進績效管理工作的順利進行。同時，績效管理的結(jié)果也會影響員工流動管理的相關(guān)決策。當(dāng)績效管理中的評價結(jié)果反映相應(yīng)員工的工作績效中存在較大問題，表明其無法勝任現(xiàn)有工作時，就可能需要進行降職、調(diào)動甚至解雇處理。在職位調(diào)整過程中，作出降職、調(diào)動特別是解雇的處理必須有明確的理由，對理由的解釋必須令人信服，而公平合理的績效評價結(jié)果則是最有力的、最可信的理由。當(dāng)績效管理中的評價結(jié)果反映相關(guān)員工取得了優(yōu)異的績效，這種

27、優(yōu)異的績效在一定程度上表明員工能勝任更重要或更高層次的工作時，就成為進行工作輪換或晉升的重要依據(jù)。閱讀案例微軟公司的績效管理研發(fā)人員是微軟公司的主體員工，而且研發(fā)人員的績效管理確實具有自己的一些獨特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對待，微軟在全球推行一致的績效管理體系。微軟的績效管理理念就是要把個人績效、團隊績效、業(yè)務(wù)單元績效跟公司的全球戰(zhàn)略目標連在一起，從而使每個微軟人明白組織存在的價值和意義，以及個人在整個組織中的作用和價值。以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。微軟研究院做的是基礎(chǔ)研究，外人聽起來會感覺比較抽象，但是微軟自己很清楚，它的研究是為微軟未來5

28、10年的技術(shù)和產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)，指導(dǎo)方向。微軟在全球有七大業(yè)務(wù)部門，每個業(yè)務(wù)部門都有自己核心的產(chǎn)品和主營技術(shù)的領(lǐng)域。比如微軟亞洲研究院會根據(jù)中國人才市場的匹配情況分析自己的優(yōu)勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況。微軟對各個業(yè)務(wù)部門的績效主要是從兩個方面進行衡量的。首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學(xué)術(shù)協(xié)會上發(fā)表了論文，是否參與或引導(dǎo)了學(xué)術(shù)上重要標準的制定，這些外部的成績是衡量研究水平高低的一個很客觀地評估標準。其次，研究成果是否對微軟未來的產(chǎn)品有影響力，是否可以使研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是否最終有助于微軟整體的成長和領(lǐng)先，這些都是評估的重要指標。相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他

29、公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度，但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的，還是會有處在末位的人。但對于末位者，微軟不會立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績，如果實在不行，才會將其淘汰。目標管理的過程從程序上看，目標管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標設(shè)置；第二階段為目標執(zhí)行；第三階段為目標評價與獎懲。（一）目標設(shè)置階段目標設(shè)置階段是制定組織總目標、分解總目標以及協(xié)調(diào)目標體系和組織體系的過程。制定組織總目標是推行目標管理的出發(fā)點，只有總目標確定了，組織才能對其進行層層分解并予以實施。對目標的協(xié)商與分解就是管理者

30、和目標執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，將組織總體目標層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標的過程，其結(jié)果是組織的總體目標被分解成一個方向一致的目標體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。目標評價與獎懲階段是在目標實施過程結(jié)束后，評價主體將目標執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標準進行比較，確定目標執(zhí)行者的績效水平，并以此為依據(jù)對組織成員進行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P的過程。在這個階段需要完成目標結(jié)果評價、反饋總結(jié)和獎懲三項任務(wù)。目標結(jié)果的評價通常首先由目標執(zhí)行者進行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執(zhí)行者和直接主管無法

31、達成一致的內(nèi)容則需要由評價仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中，以目標執(zhí)行者的自評為主，直接主管的評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己在目標管理過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)進行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進計劃，并在平等的基礎(chǔ)上進行溝通、交換意見，然后就下一個目標管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足，為下一步的改進提高奠定基礎(chǔ)；另一方面可以幫助管理者改善目標管理技能，提高管理水平。獎懲主要是根據(jù)績效評價結(jié)果來進行，包括對員工薪酬、職務(wù)等進行調(diào)整，滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的

32、需求。是一張基于目標管理的員工崗位績效考核樣表。目標管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中，這樣闡述目標管理：“只有這樣的目標考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務(wù)的目標需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事?！钡卖斂苏J為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業(yè)的目標也同時實現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來

33、。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個人目標與組織目標結(jié)合起來。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解成每個更小的目標后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標管理理論作出了重大貢獻，他在目標管理一書中給目標管理下了這樣一個定義：“目標管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個單位

34、和評價其每一個成員的貢獻的指導(dǎo)?！庇纱丝梢姡^目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責(zé)任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準?！罢埬愀嬖V我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里。”貓說“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了。”平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題平衡計分卡是20世紀90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此，很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡

35、，但在應(yīng)用過程中，由于對平衡計分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，嚴重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對企業(yè)界的質(zhì)疑，平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計分卡后對這個工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上，而是出在實施和執(zhí)行方面，導(dǎo)致平衡計分卡應(yīng)用失敗或者沒有達到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的，而并不是平衡計分卡本身的設(shè)計不科學(xué)。卡普蘭教授總結(jié)了企業(yè)運用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對

36、平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認可：在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計分卡只在高層推行；流程開發(fā)耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用。基于在應(yīng)用過程中存在的上述問題和誤區(qū)，我們在組織管理中應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意把握好以下幾個方面：（1）樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點?，F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個多變、動態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中，當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時，一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。因此，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變

37、化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建是自上而下的。所以，要想成功實施平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。（3）平衡計分卡的實施結(jié)果要與企業(yè)激勵制度相結(jié)合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可

38、以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達到完滿的效果，將其實施結(jié)果與激勵制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標實現(xiàn)上，同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業(yè)的長期利益。（4）要加強組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計分卡的設(shè)計與實施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個不能讓指標承擔(dān)者理解的平衡計分卡，無論多么科學(xué)合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓(xùn)等形式加強交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交

39、流與溝通，以此促進平衡計分卡的實施。（5）提高對企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求。績效信息反饋是績效管理能否取得成效的關(guān)鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。績效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的精細度與質(zhì)量的要求度不夠，會嚴重影響企業(yè)實施平衡計分卡的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的評價指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應(yīng)有的作用，還可能會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性?？傊胶庥嫹挚ㄊ菍鹘y(tǒng)業(yè)績評價體系的改進與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合

40、業(yè)績評價體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識別平衡計分卡設(shè)計上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等?？偨Y(jié)成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡

41、不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實目標和理想目標之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應(yīng)著一個或更多個戰(zhàn)略目標。最后需要明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的結(jié)果，是對組織在一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略目標可以是定性的，也可以是定

42、量的。正確的戰(zhàn)略目標對組織行為具有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標，設(shè)計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關(guān)系，設(shè)計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點進行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)

43、系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)經(jīng)營單位的遠景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設(shè)立各項關(guān)鍵績效指標，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕撕驮u價指標。第三步：構(gòu)建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務(wù)就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總體目標的行動方向，而且要為管理層

44、判斷戰(zhàn)略目標的總體進展提供一種工具。要分析績效驅(qū)動因素與績效評價指標之間的因果關(guān)系，并綜合考慮績效驅(qū)動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結(jié)果與過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設(shè)計相應(yīng)的績效評價指標。同時，還要對所設(shè)計的指標自上而下、從內(nèi)到外進行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準，各個部門即可按照相應(yīng)的評價周期對組織和部門（分公司）績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)

45、的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標考察戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應(yīng)交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預(yù)期績效目標的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應(yīng)向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結(jié)果是否與指標相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組

46、織的執(zhí)行效果達不到要求，從而做出及時的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)愿景，完成使命。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx集團有限公司（二）項目聯(lián)系人廖xx（三）項目實施的可行性1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公

47、司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目

48、的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。大豆膳食纖維產(chǎn)品是由大豆蛋白生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的纖維經(jīng)脫水、干燥、超微粉碎等工藝加工而成，含有約10-20%的蛋白質(zhì)和60-75%的膳食纖維（均為干基），其中的膳食纖維主要來源于大豆的子葉，由纖維素、半纖維素、果膠及果膠類物質(zhì)、糖蛋白和木質(zhì)素等組成，具有明顯的降低血漿膽固醇、調(diào)節(jié)胃腸功能及胰島素水平等功能。（四）項目選址項目選址位于xx，區(qū)域設(shè)施條件完備，非常適宜項目建設(shè)。（五）項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資34896.03萬元，其中：建設(shè)投資29049.

49、35萬元，占項目總投資的83.25%；建設(shè)期利息333.33萬元，占項目總投資的0.96%；流動資金5513.35萬元，占項目總投資的15.80%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項目建設(shè)投資29049.35萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用25148.70萬元，工程建設(shè)其他費用3249.58萬元，預(yù)備費651.07萬元。（六）資金籌措方案項目總投資34896.03萬元，其中申請銀行長期貸款13605.22萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：66400.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：56896.11萬元。3、凈利潤（NP）：6921.

50、33萬元。4、全部投資回收期（Pt）：6.57年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率：13.43%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值：3738.73萬元。（八）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元34896.031.1建設(shè)投資萬元29049.351.1.1工程費用萬元25148.701.1.2其他費用萬元3249.581.1.3預(yù)備費萬元651.071.2建設(shè)期利息萬元333.331.3流動資金萬元5513.352資金籌措萬元34896.032.1自籌資金萬元21290.812.2銀行貸款萬元13605.223營業(yè)收入萬元66400.00正常運營年份4總成本費用萬元56896.115利潤總額萬元922

51、8.446凈利潤萬元6921.337所得稅萬元2307.118增值稅萬元2295.439稅金及附加萬元275.4510納稅總額萬元4877.9911盈虧平衡點萬元29273.46產(chǎn)值12回收期年6.5713內(nèi)部收益率13.43%所得稅后14財務(wù)凈現(xiàn)值萬元3738.73所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析經(jīng)過“十二五”以來的發(fā)展，我市經(jīng)濟社會發(fā)展又處在一個新的歷史起點。展望“十三五”，我們既面臨著難得的歷史機遇，也存在諸多風(fēng)險挑戰(zhàn)。從國際形勢看，世界經(jīng)濟在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，發(fā)達國家加快推動再工業(yè)化和制造業(yè)回歸，其他發(fā)展中國家競相推進工業(yè)化進程，我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨高端回流和中低端分流的“雙向擠壓”，我市作為傳統(tǒng)重

52、工業(yè)城市受到的沖擊更加明顯。同時，隨著全球產(chǎn)業(yè)升級調(diào)整出現(xiàn)新趨勢，新科學(xué)、新技術(shù)不斷進步，為我市經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級提供后發(fā)優(yōu)勢，為進一步擴大開放、加強對外合作提供新機遇。從國內(nèi)形勢看，新常態(tài)下我國經(jīng)濟發(fā)展表現(xiàn)出速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動力轉(zhuǎn)換三大特點，我市擁有的傳統(tǒng)要素優(yōu)勢逐步減弱，實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級和新興接替產(chǎn)業(yè)培育還需要較長的過程。另一方面，我國經(jīng)濟長期向好基本面沒有改變。國家對經(jīng)濟發(fā)展的新要求倒逼我市必須激發(fā)內(nèi)生動力、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換發(fā)展動力、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。從全省、全市形勢看，全省面臨著政治、經(jīng)濟、民生和生態(tài)的“立體型困擾”，面臨著破解“資源型經(jīng)濟困局”的重大課題，這對我省全面建成小康社

53、會帶來巨大挑戰(zhàn)。省委、省政府實施“六大發(fā)展”、“三個突破”、煤與非煤“兩篇大文章”等戰(zhàn)略舉措，深入推進轉(zhuǎn)型綜改區(qū)建設(shè)，為全省經(jīng)濟社會發(fā)展進一步釋放了活力。省委、省政府對太原提出發(fā)揮“六個表率”的要求，出臺關(guān)于支持太原市率先發(fā)展的意見，為我市加快發(fā)展指明了方向，注入了強大動力。從我市情況看，全面建成小康社會的條件有利、優(yōu)勢明顯。具有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)優(yōu)勢，作為國家老工業(yè)基地，新能源、新材料和高端裝備制造業(yè)基礎(chǔ)較好，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了支撐；具有資源優(yōu)勢，豐富的自然資源和科研院所、高等院校等人力資源，為轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)提供了寶貴財富；具有交通區(qū)位優(yōu)勢，作為重要的交通樞紐，有著承東啟西、連接南北的雙向支撐作用，與周

54、邊大城市和經(jīng)濟圈都有便捷聯(lián)系；具有歷史文化積淀優(yōu)勢，作為國家歷史文化名城，文化遺產(chǎn)豐富，人文積淀厚重，共同的歷史責(zé)任和價值追求有利于進一步凝聚發(fā)展共識、匯聚發(fā)展力量；具有省會城市優(yōu)勢，在發(fā)展總部經(jīng)濟、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等方面條件得天獨厚。行業(yè)技術(shù)水平及發(fā)展趨勢1、行業(yè)技術(shù)水平及主流技術(shù)路線經(jīng)過多年發(fā)展，大豆蛋白提取技術(shù)已趨于成熟，行業(yè)內(nèi)企業(yè)一般采用浸出法將大豆所含油脂浸出后，將豆粕在低溫條件下脫除溶劑，從而得到蛋白活性較高的低溫脫溶豆粕，再采用分離和提取技術(shù)以大豆低溫豆粕為原料制取大豆蛋白產(chǎn)品。不同大豆蛋白產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝也不盡相同。大豆蛋白粉和大豆?jié)饪s蛋白主流生產(chǎn)工藝有兩種，分別為沉淀法和酒精洗滌法。

55、其中沉淀法是利用豆粕浸出液在等電點（pH4.34.5）狀態(tài)時蛋白質(zhì)溶解度較低的原理，以離心法將不溶性蛋白質(zhì)、多糖與可溶性碳水化合物、低分子蛋白質(zhì)分開，然后中和濃縮并干燥脫水而得到大豆?jié)饪s蛋白產(chǎn)物，此法可同時除去大豆的腥味，生產(chǎn)的大豆?jié)饪s蛋白水溶性較好（PDI值高），但酸堿耗量較大，同時還會產(chǎn)生較高的含糖廢水排放，造成后續(xù)處理費用高，且產(chǎn)品風(fēng)味較差，目前使用較少；酒精洗滌法是利用酒精濃度在60%65%時可溶性蛋白質(zhì)溶解度低的原理，將酒精液與低溫脫溶豆粕混合，以去除豆粕中的可溶性糖類、灰分和醇溶蛋白質(zhì)等物質(zhì)，再經(jīng)過濾分離醇溶液、漿液干燥等流程得到大豆?jié)饪s蛋白產(chǎn)物，該方法制取的大豆蛋白具有色澤與風(fēng)味

56、較好，蛋白質(zhì)損失少等優(yōu)點，且廢水處理量小，受到更多大豆蛋白生產(chǎn)企業(yè)青睞，未來發(fā)展前景較好。大豆分離蛋白主流生產(chǎn)工藝為堿溶酸沉法，以低變性的大豆低溫豆粕為原料，在弱堿溶液環(huán)境下將蛋白及低聚糖等可溶性成分從豆粕中萃取出來，通過分離機將大豆不溶性纖維分離后，再利用大豆蛋白等電點時溶解度最小的特性，在酸性環(huán)境下將大豆蛋白沉淀析出。在大豆蛋白通用提取工藝的基礎(chǔ)上，提升大豆蛋白產(chǎn)品得率和口感，優(yōu)化大豆蛋白功能特性是大豆蛋白生產(chǎn)技術(shù)及工藝的核心，也是大豆蛋白生產(chǎn)企業(yè)核心技術(shù)的體現(xiàn)。目前國內(nèi)主要廠商通過加大研發(fā)投入，采用生物酶定向改性、離子交換法、物理改性、調(diào)節(jié)蛋白大分子表面活性等方法提升產(chǎn)品功能特性，形成多

57、元化、差異化產(chǎn)品體系，以適應(yīng)下游特定產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)︷ざ取⒎稚⑺俣?、親水親油性等特性方面的需求，大豆蛋白生產(chǎn)技術(shù)仍在持續(xù)發(fā)展和完善。2、行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢（1）生產(chǎn)工藝水平逐步提升伴隨大豆蛋白行業(yè)的多年發(fā)展，國內(nèi)大豆蛋白生產(chǎn)企業(yè)為增強市場競爭力，提高產(chǎn)品品質(zhì)和降低生產(chǎn)成本，不斷改進、完善生產(chǎn)工藝，并在多年的經(jīng)驗累積下實現(xiàn)了生產(chǎn)工藝的逐步提升和改善。作為提高產(chǎn)品品質(zhì)和降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵，生產(chǎn)工藝得到高度重視，帶動了行業(yè)整體工藝水平的逐步提升。（2）產(chǎn)品應(yīng)用方案解決能力持續(xù)提高在食品消費升級的大趨勢下，消費者消費心理日臻成熟，對食品消費要求也更趨于多元化和個性化。為迎合消費者需求，食品生產(chǎn)商不斷開發(fā)應(yīng)用價

58、值高、風(fēng)味多元化、消費場景豐富的創(chuàng)新產(chǎn)品，對大豆蛋白生產(chǎn)企業(yè)也提出了更高要求。產(chǎn)品應(yīng)用方案解決能力強、能夠及時根據(jù)下游客戶需求進行訂制化開發(fā)生產(chǎn)的大豆蛋白廠商更容易在市場競爭中脫穎而出。在此趨勢下，行業(yè)產(chǎn)品應(yīng)用解決方案能力持續(xù)提高，下游產(chǎn)品應(yīng)用范圍不斷擴展。（3）設(shè)備自動化程度不斷提高大豆蛋白產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性、單位成本的高低是決定大豆蛋白生產(chǎn)企業(yè)能否在市場中長期生存的關(guān)鍵因素，而其又與生產(chǎn)設(shè)備的自動化程度息息相關(guān)。隨著行業(yè)集中度的持續(xù)提升，大型大豆蛋白生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模不斷擴大，對產(chǎn)業(yè)化、標準化要求也越來越高，其主要通過設(shè)備改造、自動化升級等方式來保證產(chǎn)品質(zhì)量并降低生產(chǎn)成本，也帶動了行業(yè)設(shè)備自動化程

59、度的不斷提高。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。發(fā)展規(guī)劃分析（一）公司發(fā)展規(guī)劃根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模、資金運用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經(jīng)營規(guī)模后，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理體系將進一步復(fù)雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計、資源配置、營銷

60、策略、資金管理和內(nèi)部控制等問題上都將面對新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務(wù)人才的引進和培養(yǎng)提出更高要求，公司需進一步提高管理應(yīng)對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標。公司將采取多元化的融資方式，來滿足各項發(fā)展規(guī)劃的資金需求。在未來融資方面，公司將根據(jù)資金、市場的具體情況，擇時通過銀行貸款、配股、增發(fā)和發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等方式合理安排制定融資方案，進一步優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，籌集推動公司發(fā)展所需資金。公司將加快對各方面優(yōu)秀人才的引進和培養(yǎng)，同時加大對人才的資金投入并建立有效的激勵機制，確保公司發(fā)展規(guī)劃和目標的實現(xiàn)。一方面，公司將繼續(xù)加強員工培訓(xùn)，加快培育一批素質(zhì)高、業(yè)務(wù)強