1、第四講 戰(zhàn)略群、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析與產(chǎn)業(yè)演變本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略群分析二、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析三、產(chǎn)業(yè)演變附：動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)模型戰(zhàn)略群組分析1972年，Hunt提出了戰(zhàn)略分組的思想，用以解釋一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。戰(zhàn)略分組的基本思路是把戰(zhàn)略特征相似的企業(yè)劃分成一組，每個(gè)組被稱為一個(gè)戰(zhàn)略群。戰(zhàn)略群可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)。通過戰(zhàn)略群分析，人們可以更清楚地看清一個(gè)領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)格局。產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略群組例：飼料產(chǎn)業(yè)投資項(xiàng)目分析1990年代中期，某地進(jìn)口了一條現(xiàn)代化的顆粒飼料生產(chǎn)線后，由于與經(jīng)營無關(guān)的原因，設(shè)備一直未能投入，于是希望廉價(jià)轉(zhuǎn)讓該套設(shè)備。該設(shè)備的年產(chǎn)量可達(dá)8萬噸，可生產(chǎn)數(shù)百種不同的飼料。這是當(dāng)時(shí)

2、一個(gè)大型飼料生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模和能力。這套設(shè)備的轉(zhuǎn)讓價(jià)格在100萬元以上。H公司希望通過購買這套設(shè)備進(jìn)入飼料產(chǎn)業(yè)，該公司是一家飲料制造商，對(duì)這一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)狀況不甚了解，于是邀請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)這一投資項(xiàng)目開展課題研究。飼料產(chǎn)業(yè)的幾個(gè)特征1984年12月，國務(wù)院頒布了1984-2000年全國飼料工業(yè)發(fā)展綱要（試行草案），明確了這一產(chǎn)業(yè)的重要地位，提出了全國飼料產(chǎn)量在2000年達(dá)到11.2億噸的戰(zhàn)略目標(biāo)，并劃定了優(yōu)惠政策的框架。 在我國飼料工業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，糧食部門發(fā)揮了重要作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1993年全國共有飼料加工企業(yè)6200家，其中糧食部門的飼料廠約4000家，生產(chǎn)能力占全國60以上。糧食部門是國家對(duì)農(nóng)產(chǎn)

3、品價(jià)格補(bǔ)貼的執(zhí)行單位，所屬企業(yè)能夠獲得平價(jià)原料，其經(jīng)營優(yōu)勢(shì)是其他類型企業(yè)難以比擬的。隨著糧食市場(chǎng)逐漸放開，國家對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)格補(bǔ)貼改為對(duì)居民生活補(bǔ)貼，糧食部門所屬企業(yè)的優(yōu)勢(shì)開始喪失。 沿海地區(qū)發(fā)展尤為迅速。飼料工業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)清楚地反映出它與現(xiàn)代化飼養(yǎng)業(yè)相互依存、相互促動(dòng)的關(guān)系，而現(xiàn)代飼養(yǎng)業(yè)的發(fā)展又明顯地受到城市居民消費(fèi)水平的影響。 飼料產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)需求天津中、小型養(yǎng)雞場(chǎng)比較多，有一定的市場(chǎng)需求。 進(jìn)入障礙投資10萬元可建設(shè)一個(gè)年產(chǎn)500噸的小型飼料廠，進(jìn)入障礙低。替代產(chǎn)品無買方議價(jià)力養(yǎng)殖業(yè)是一個(gè)微利行業(yè)，平均養(yǎng)殖規(guī)模小，所以養(yǎng)殖單位普遍對(duì)飼料價(jià)格十分敏感。 供方議價(jià)力糧食供應(yīng)緊張，進(jìn)口魚粉由

4、一家企業(yè)經(jīng)營，質(zhì)量好，效果好，但價(jià)格高。 幾點(diǎn)結(jié)論一般性的飼料加工技術(shù)要求低，投資少，進(jìn)入該行業(yè)較容易，從天津市養(yǎng)殖單位的調(diào)查結(jié)果看，購買行為沒有品牌意識(shí)，飼料企業(yè)也沒有向養(yǎng)殖單位提供較多的服務(wù)，大多數(shù)養(yǎng)殖單位把價(jià)格視為選購產(chǎn)品的第一標(biāo)準(zhǔn)。 假設(shè)H公司只具備一般飼料企業(yè)的經(jīng)營能力，則戰(zhàn)略分組標(biāo)示出了公司未來可能的市場(chǎng)位置。除非該公司能夠設(shè)計(jì)出一套獨(dú)特的經(jīng)營模式。如果把縱向一體化作為一種戰(zhàn)略選擇，比如開展特種養(yǎng)殖，則技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)很大，企業(yè)所需要的投資也大為增加。戰(zhàn)略變量和戰(zhàn)略分組步驟戰(zhàn)略分組常用的戰(zhàn)略變量包括： 規(guī)模、縱向聯(lián)合程度、專攻程度（產(chǎn)品線的寬度）、質(zhì)量水準(zhǔn)、品牌知名度、與母公司的關(guān)系等等。

5、這些變量或是反映出企業(yè)的戰(zhàn)略定位，或是已經(jīng)具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能的來源。戰(zhàn)略分組步驟：1. 選擇重要的戰(zhàn)略變量；2. 選擇出最有區(qū)分能力的、最重要的兩個(gè)獨(dú)立變量；3. 繪制戰(zhàn)略分組圖；4. 用所選的戰(zhàn)略變量描述每一組的戰(zhàn)略特征和收益性。戰(zhàn)略群組內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和組間競(jìng)爭(zhēng) 決定組內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的因素：與產(chǎn)業(yè)內(nèi)決定競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的因素類似，如市場(chǎng)空間的大小、企業(yè)數(shù)量等。 群組之間的競(jìng)爭(zhēng)：市場(chǎng)重疊；競(jìng)爭(zhēng)條件的相互影響等等。市場(chǎng)重疊（即市場(chǎng)范圍的重合程度）多、群組的數(shù)量多，會(huì)加劇組間競(jìng)爭(zhēng)。 群間競(jìng)爭(zhēng)往往表現(xiàn)為一個(gè)群內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)波及到了另一個(gè)群。戰(zhàn)略分組與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略選擇可考慮的戰(zhàn)略方向包括：鞏固企業(yè)在所處

6、戰(zhàn)略群組中的地位；向另一個(gè)市場(chǎng)地位更有利的戰(zhàn)略群組發(fā)展；創(chuàng)造一個(gè)新的戰(zhàn)略群組二、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手范圍： 對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅的同業(yè)企業(yè)； 一旦進(jìn)入就可能改變競(jìng)爭(zhēng)格局的潛在進(jìn)入者； 企業(yè)選定的攻擊目標(biāo)。分析內(nèi)容包括： 產(chǎn)品-市場(chǎng)層面，競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和缺陷 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營模式，哪些活動(dòng)帶來了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源與能力 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略設(shè)想運(yùn)用價(jià)值曲線認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)三、產(chǎn)業(yè)演變本節(jié)主要討論： 競(jìng)爭(zhēng)譜系 產(chǎn)業(yè)演變的現(xiàn)象 產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動(dòng)力量 產(chǎn)業(yè)生命周期 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的動(dòng)態(tài)變化 競(jìng)爭(zhēng)譜系完全競(jìng)爭(zhēng)大量的企業(yè)、不存在產(chǎn)品差異化、價(jià)格接受行為利基市場(chǎng)產(chǎn)品差異化、局部競(jìng)爭(zhēng)寡頭壟斷少量的企業(yè)、戰(zhàn)略性互相依賴、

7、贏利性取決于行為占優(yōu)企業(yè)一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)vs更多的小企業(yè)價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)vs受保護(hù)的利基/競(jìng)爭(zhēng)邊緣壟斷一個(gè)企業(yè) 產(chǎn)業(yè)演變現(xiàn)象產(chǎn)業(yè)演變是一種經(jīng)久不衰的現(xiàn)象，有著多種表現(xiàn)，例如： 市場(chǎng)增長由快變慢； 產(chǎn)業(yè)在一個(gè)地區(qū)興起而在另一個(gè)地區(qū)走向衰落； 一些產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈在整合，而另一些卻在分解； 產(chǎn)業(yè)邊界模糊化，產(chǎn)業(yè)間替代和技術(shù)交融增強(qiáng)；研究產(chǎn)業(yè)演變，主要是通過識(shí)別產(chǎn)業(yè)的形態(tài)（增長或衰退、國際化或地方性、集中或分散）來發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能面對(duì)的機(jī)遇和威脅。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的動(dòng)態(tài)變化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的重組和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)找嫠降淖兓?，都是產(chǎn)業(yè)演變中值得重視的現(xiàn)象。微笑曲線說明的就是后一種。產(chǎn)業(yè)演變使得產(chǎn)業(yè)的邊界趨向模糊。有些企業(yè)只做OEM，

8、有些企業(yè)則（如宏基）做微笑曲線的兩端，一些BTO和OBM廠家則需要OEM的配合。 技術(shù) 制造 規(guī)模 品牌 行銷渠道 運(yùn)籌能力軟體微處理器動(dòng)態(tài)記憶體液晶顯示器集成電路監(jiān)視器主機(jī)板硬碟機(jī)附加價(jià)值 速度成本零組件 組合 配銷依產(chǎn)品線區(qū)隔 依國家區(qū)隔 全球性的競(jìng)爭(zhēng) 地區(qū)性的競(jìng)爭(zhēng)個(gè)人電腦系統(tǒng)微笑曲線 個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)附加價(jià)值曲線演變中的供應(yīng)鏈：醫(yī)藥流通領(lǐng)域演變的驅(qū)動(dòng)力量計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變過程中的產(chǎn)業(yè)重組醫(yī)藥分離、醫(yī)療保險(xiǎn)、醫(yī)藥采購制的影響3T（ Technology，Transportation，Telecommunication ）的影響城鄉(xiāng)居民對(duì)藥品需求結(jié)構(gòu)的變化轉(zhuǎn)變中的醫(yī)藥流通形態(tài)制藥商

9、全國代理 地區(qū)代理 零售與醫(yī)院A公司B公司C公司D公司E公司演變中的供應(yīng)鏈：電子制造服務(wù)商近來極為盛行的BTO(Build to Order)與CTO(Configure to Order)的生產(chǎn)模式，上游配合的供應(yīng)商必須根據(jù)以往的消費(fèi)型態(tài)來做需求的評(píng)估、規(guī)劃，制造大量的產(chǎn)品來因應(yīng)未知的市場(chǎng)需求。企業(yè)能夠根據(jù)實(shí)際的需求來彈性制造，不致增加過多的庫存積壓、導(dǎo)致企業(yè)整體運(yùn)作的障礙。電子制造服務(wù)（Electronic Manufacturing Service，EMS）：由其專業(yè)代工、領(lǐng)先的技術(shù)及廣布全球的產(chǎn)銷經(jīng)營布局等來提供客戶最高之生產(chǎn)制造彈性與產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)的高附加價(jià)值；提供大量定制化的制造服務(wù)，

10、并縮短產(chǎn)品自研發(fā)、制造生產(chǎn)以致推出上市(time-to-market)的時(shí)間。演變中的零售業(yè)：業(yè)態(tài)創(chuàng)新百貨商店，是指在一個(gè)大建筑物內(nèi)，根據(jù)不同的商品部門設(shè)立銷售區(qū)，開展進(jìn)貨，管理，運(yùn)營，滿足顧客對(duì)時(shí)尚商品多樣化選擇需求的零售業(yè)態(tài)。超級(jí)市場(chǎng)，指采取自選銷售方式，以銷售食品、生鮮食品、副食品和生活用品為主，滿足顧客每日生活需求的零售業(yè)態(tài)。折扣店（Off-Price Retailers 又稱平價(jià)商店），出售標(biāo)準(zhǔn)化的商品，一般是大眾性品牌而非劣等品。以大批量、低價(jià)格、低毛利進(jìn)行銷售。超級(jí)商店（Superstores），平均面積35000平方英尺，提供滿足消費(fèi)者在食品和非食品方面全部需求的商品，同時(shí)提供

11、餐飲、洗衣、修鞋等業(yè)務(wù)。巨型商店(Hypermarkets)，面積80000到220000平方英尺之間，結(jié)合了超市、折扣店、倉儲(chǔ)式商店的經(jīng)營原則，把產(chǎn)品線拓寬至家具、家用電器、衣服衣料等。倉式商場(chǎng)（Warehouse clubs 又稱會(huì)員制商場(chǎng)），以出售有限品種的品牌（通常是全國品牌）為目標(biāo)，包括各類雜貨、日用品、衣料和其它眾多商品。便利店，又稱方便店，是以滿足顧客便利性需求為主要目的的零售業(yè)態(tài)。產(chǎn)業(yè)細(xì)分化在一些領(lǐng)域中，出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)細(xì)分化的趨勢(shì)，以上零售業(yè)態(tài)的變化就是一種細(xì)分化趨勢(shì)，類似的趨勢(shì)還有物流業(yè)中，鋼鐵物流、醫(yī)藥物流、百貨物流、冷藏物流等餐飲業(yè)中，休閑餐廳、連鎖烤肉店咨詢業(yè)中的專業(yè)化趨勢(shì)

12、產(chǎn)業(yè)融合與裂解產(chǎn)業(yè)融合產(chǎn)業(yè)融合包括橫向（相鄰產(chǎn)業(yè)）和縱向（產(chǎn)業(yè)鏈條中的相鄰環(huán)節(jié)）的融合，主要驅(qū)動(dòng)因素是協(xié)同產(chǎn)業(yè)裂解包括產(chǎn)業(yè)細(xì)分化和產(chǎn)業(yè)鏈條中一個(gè)環(huán)節(jié)裂變?yōu)閿?shù)個(gè)環(huán)節(jié)（如攪拌混凝土運(yùn)輸業(yè)，集成電路生產(chǎn)中的晶圓加工業(yè)），主要驅(qū)動(dòng)因素是專業(yè)化模塊化模塊化是制造業(yè)中出現(xiàn)的一種重要趨勢(shì)IBM360的設(shè)計(jì)者創(chuàng)造性地采用了所謂的“模塊化”原理：將設(shè)計(jì)規(guī)則分成兩類，一類是預(yù)先規(guī)定的設(shè)計(jì)規(guī)則，它由IBM決定并向參與設(shè)計(jì)者們公布與宣傳。另一類規(guī)則可稱為自由的設(shè)計(jì)規(guī)則或者叫“看不見的設(shè)計(jì)規(guī)則”，它允許和鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員在遵循第一類設(shè)計(jì)規(guī)則的條件下自由發(fā)揮對(duì)模塊內(nèi)的設(shè)計(jì)。 遵循著IBM公司的設(shè)計(jì)規(guī)則，一些公司開始在某一特定

13、領(lǐng)域進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)，最終圍繞這些模塊，形成了一個(gè)充滿活力、具有強(qiáng)勁創(chuàng)新能力的產(chǎn)業(yè)，開發(fā)出了各種各樣全新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。這樣，模塊化成為計(jì)算機(jī)行業(yè)一個(gè)通用的規(guī)則。模塊化改變了競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成和產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。 產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動(dòng)力量 （一）需求 需求生命周期的變化雖然相對(duì)緩慢，卻是決定性的。（二）技術(shù) 波特：在眾多對(duì)產(chǎn)業(yè)演變的影響因素中，技術(shù)是最重要的因素。 （三）資源成本 一些重要資源的成本上升或下降，會(huì)影響到產(chǎn)業(yè)的各個(gè)方面。 （四）競(jìng)爭(zhēng) 一些企業(yè)的進(jìn)入、退出或模仿企業(yè)等做法，會(huì)加快技術(shù)轉(zhuǎn)移，推進(jìn)演變的進(jìn)程。產(chǎn)業(yè)生命周期產(chǎn)業(yè)演變與企業(yè)數(shù)量的變化新興產(chǎn)業(yè)的特征基本特征-無序顧客缺乏對(duì)產(chǎn)品的了解和必要的產(chǎn)品

14、知識(shí)，是“教育顧客”的階段。產(chǎn)品和技術(shù)不成熟；競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不確定，正在形成中。企業(yè)裂變現(xiàn)象。高初始成本，但成本會(huì)迅速下降。高附加值，但企業(yè)的凈利可能很低。成熟期產(chǎn)業(yè)的特征需求和生產(chǎn)能力趨于平穩(wěn)，企業(yè)數(shù)量減少。產(chǎn)品和技術(shù)成熟，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)完成，工藝的改進(jìn)日益重要。競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則明確，（但打破規(guī)則依然是一種重要的戰(zhàn)略）。經(jīng)驗(yàn)曲線降至很低的水平。滲透策略成為重要的競(jìng)爭(zhēng)策略。戰(zhàn)略陷阱成熟產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則與新興產(chǎn)業(yè)不同，這一點(diǎn)至關(guān)重要。波特曾列舉出一些企業(yè)管理者在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變過程中容易犯的錯(cuò)誤，稱為，如：盲目迷信產(chǎn)品開發(fā)，忽視工藝技術(shù)和銷售的改進(jìn)，注意在成熟階段，開發(fā)創(chuàng)造性新產(chǎn)品是更困難的。錯(cuò)誤地判斷自己的市場(chǎng)地位

15、。錯(cuò)誤理解價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的信號(hào)，沒有認(rèn)識(shí)到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的必然性，等等。分散產(chǎn)業(yè)中的發(fā)展機(jī)遇（1）企業(yè)可否通過擴(kuò)大規(guī)模來尋求發(fā)展；（2）未來產(chǎn)業(yè)的集中程度及競(jìng)爭(zhēng)形式。研究內(nèi)容產(chǎn)業(yè)分散的原因；克服分散。產(chǎn)業(yè)分散的原因1. 產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙低。2.不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線。3.高運(yùn)輸成本。4.與供應(yīng)商或顧客打交道是無規(guī)模優(yōu)勢(shì)可言。5.市場(chǎng)具有波動(dòng)性。6. 需求分散。7.近地優(yōu)勢(shì)，等。例：幾個(gè)典型的分散產(chǎn)業(yè)律師事務(wù)所、報(bào)關(guān)行、房地產(chǎn)開發(fā)、托兒所、牙醫(yī)。尋求集中的機(jī)遇與陷阱1. 機(jī)遇-創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線通過技術(shù)來創(chuàng)造。產(chǎn)品技術(shù)和經(jīng)營管理技術(shù)促使需求標(biāo)準(zhǔn)化來克服分散。 如彩電、空調(diào)、汽車。使分散因素與其他因素分離

16、。 非分散因素實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（如通過標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)可靠性，利用品牌的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性）； 分散因素：廣布網(wǎng)點(diǎn)、吸引顧客?？朔稚⒌穆窂疆a(chǎn)業(yè)特性：需求移動(dòng)性小近距離控制和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)克服分散連鎖經(jīng)營和特許經(jīng)營，核心內(nèi)容：非分散因素規(guī)?；缭诮⑵放坪筒少彽确矫鎸?shí)行統(tǒng)一經(jīng)營。在分散因素中通過標(biāo)準(zhǔn)化，保證對(duì)分散經(jīng)營地的控制和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)質(zhì)量。例：牙醫(yī)、托兒所的連鎖經(jīng)營。思考題：新經(jīng)濟(jì)-新邏輯？新、舊經(jīng)濟(jì)之間的差別沒那么巨大，新舊經(jīng)濟(jì)終將整合在一起。傳統(tǒng)企業(yè)的成人每天必須辛苦鉆研管理、負(fù)責(zé)賺錢 ; 新經(jīng)濟(jì)中沒有經(jīng)驗(yàn)的小孩不必管利潤、只要專心負(fù)責(zé)成長就好，因此許多人都說新經(jīng)濟(jì)規(guī)則跟老經(jīng)濟(jì)完全不同。我一點(diǎn)也不相信這是真

17、的，雖然今天看起來像是真的。 邁克爾 波特 創(chuàng)造價(jià)值的規(guī)則沒有改變！通過競(jìng)爭(zhēng)獲取價(jià)值的規(guī)則沒有改變！技術(shù)進(jìn)步始終在進(jìn)行，并不是新事務(wù)，因此游戲規(guī)則始終在改變！當(dāng)人們把經(jīng)濟(jì)發(fā)展中出現(xiàn)的短暫現(xiàn)象當(dāng)作規(guī)律時(shí)，就難免犯戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤。聯(lián)系題描述你所在組織發(fā)起或參與的競(jìng)爭(zhēng)行為特征你所在組織是否正在受到的產(chǎn)業(yè)演變的影響，若是，請(qǐng)描述這一演變過程。附錄：動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)模型由陳明哲、 Hitt等人發(fā)展的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)模型是分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗的重要工具，這種理論強(qiáng)調(diào)：競(jìng)爭(zhēng)的方向性市場(chǎng)共同性和資源相似性對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗的影響競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗的特征競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的特征攻擊者的特征反擊者的特征以下內(nèi)容取自Michael A. Hitt, R. Duane

18、Ireland, Robert E. Hoskisson 所著戰(zhàn)略管理中第五章“競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力學(xué)” （Competitive Dynamics）企業(yè)之間的對(duì)抗模型:攻擊與反擊的可能性相對(duì)規(guī)模速度創(chuàng)新質(zhì)量攻擊和反擊的能力結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)行為的驅(qū)動(dòng)因素洞察力動(dòng)機(jī)能力競(jìng)爭(zhēng)者分析市場(chǎng)的共同性資源的相似性企業(yè)間的對(duì)抗：攻擊與反擊攻擊的可能性先行者的動(dòng)因反擊的可能性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的類型對(duì)市場(chǎng)的依賴度資源可得性行動(dòng)者的聲譽(yù)競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的類型慢的、標(biāo)準(zhǔn)的或快速的周期競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果可維持的優(yōu)勢(shì)暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)演變的結(jié)果企業(yè)精神成長導(dǎo)向或追逐市場(chǎng)權(quán)利的行動(dòng)反饋競(jìng)爭(zhēng)行為的驅(qū)動(dòng)因素競(jìng)爭(zhēng)行為的驅(qū)動(dòng)因素動(dòng)機(jī)能力管理者是否理解了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素?洞察力企業(yè)

19、是否有適當(dāng)?shù)膭?dòng)因去攻擊或反擊競(jìng)爭(zhēng)行為的驅(qū)動(dòng)因素（續(xù)）競(jìng)爭(zhēng)行為的驅(qū)動(dòng)因素動(dòng)機(jī)能力洞察力企業(yè)是否擁有必要的資源去攻擊或反擊競(jìng)爭(zhēng)行為的驅(qū)動(dòng)因素（續(xù)）競(jìng)爭(zhēng)行為的驅(qū)動(dòng)因素動(dòng)機(jī)能力洞察力競(jìng)爭(zhēng)者分析資源相似性競(jìng)爭(zhēng)者分析市場(chǎng)重合程度，企業(yè)是否在多重市場(chǎng)上相互競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)共同性多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)減弱競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)，但在互動(dòng)發(fā)生時(shí)增加對(duì)手反擊的可能性例如，航空公司的票價(jià)都很相似，但只要一家公司引入促銷價(jià)格，其他公司就會(huì)迅速做出反應(yīng)。（兩家航空公司在多條航線競(jìng)爭(zhēng)，也是多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)）競(jìng)爭(zhēng)者分析資源相似性競(jìng)爭(zhēng)者分析（續(xù)）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否擁有同類或同等量的資源？市場(chǎng)共同性企業(yè)不大傾向于攻擊那些可能進(jìn)行報(bào)復(fù)（retaliate）的企業(yè)。具有相似

20、資源的企業(yè)相互可能更知曉對(duì)方的戰(zhàn)略行動(dòng)。資源不同的企業(yè)則可能相互進(jìn)行攻擊。企業(yè)間的攻擊與反擊攻擊的可能性先行者的動(dòng)因反擊的可能性企業(yè)間的攻擊與反擊先行優(yōu)勢(shì)可以得到維持競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的類型對(duì)市場(chǎng)的依賴程度資源可得性行動(dòng)者的聲譽(yù)各種競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)間企業(yè)的執(zhí)行能力先行者緊跟者一般跟隨者后進(jìn)者首先采取競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的企業(yè)通常擁有一些使他們能夠在新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新技術(shù)中扮演先驅(qū)者的資源?？梢垣@取超額收益直到競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行反擊。贏得顧客的忠誠，有助于為后進(jìn)者設(shè)置“進(jìn)入障礙”。優(yōu)勢(shì)依賴于模仿的困難程度。先行（首動(dòng)）者對(duì)先行者做出反應(yīng)的企業(yè)跟隨者經(jīng)常模仿先行者行動(dòng)之前應(yīng)估計(jì)顧客的反應(yīng)?？焖俚母S者能夠獲取一部分最初的顧客并建立起一

21、定的品牌忠誠避免首動(dòng)者可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)速度經(jīng)常決定（dictates）著成敗必須具備模仿的能力跟隨者（ Second Mover ）Second Mover在跟隨者行動(dòng)后再行動(dòng)的企業(yè)，通常在相當(dāng)可觀的一段時(shí)間以后再行動(dòng)。這些企業(yè)通常是一些競(jìng)爭(zhēng)力很弱的企業(yè)。企業(yè)間的攻擊與反擊-后進(jìn)者企業(yè)間的攻擊與反擊攻擊的可能性先行者的動(dòng)因反擊的可能性企業(yè)間的攻擊與反擊競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的類型對(duì)市場(chǎng)的依賴程度資源可得性行動(dòng)者的聲譽(yù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否回反擊取決于幾個(gè)關(guān)鍵因素競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的類型戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)相對(duì)容易實(shí)施相對(duì)容易反轉(zhuǎn)采用微調(diào)（fine tune）戰(zhàn)略Price cutExample戰(zhàn)略行動(dòng)組織獨(dú)特資源的大量投入實(shí)施起來有困難

22、不易反轉(zhuǎn)Major AcquisitionExample對(duì)市場(chǎng)的依賴度依賴于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)比多樣化企業(yè)更可能做出反擊行動(dòng)。無論對(duì)戰(zhàn)略的或戰(zhàn)術(shù)的行動(dòng)，對(duì)產(chǎn)業(yè)依賴度高的企業(yè)都可能做出反擊。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源小企業(yè)傾向于以戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)進(jìn)行反擊。資源短缺導(dǎo)致一些企業(yè)走向戰(zhàn)略聯(lián)盟。測(cè)量反擊的可能性相對(duì)規(guī)模質(zhì)量創(chuàng)新速度企業(yè)之間的對(duì)抗模型:攻擊與反擊的可能性在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，公司的規(guī)模有著相反的影響。攻擊與反擊的能力質(zhì)量速度大企業(yè)可能運(yùn)用市場(chǎng)權(quán)利打擊對(duì)手，設(shè)立（erect）進(jìn)入障礙來阻隔小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而，小企業(yè)可能更更敏捷（nimble）和富有創(chuàng)新性。企業(yè)之間的對(duì)抗模型:攻擊與反擊的可能性攻擊與反擊的能力相對(duì)規(guī)模創(chuàng)新相對(duì)規(guī)模質(zhì)量創(chuàng)新速度企業(yè)之間的對(duì)抗模型:攻擊與反擊的可能性快速行動(dòng)對(duì)于首動(dòng)者和快速跟進(jìn)的企業(yè)（fast second mover）都是至關(guān)重要的。攻擊與反擊的能力企業(yè)之間的對(duì)抗模型:攻擊與反擊的可能性在許多動(dòng)態(tài)產(chǎn)業(yè)中，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)