1、企業(yè)價值評估企業(yè)價值評估第十一章 企業(yè)價值管理學習目標01明確企業(yè)價值管理的內涵,理解企業(yè)價值管理的意義0203理解企業(yè)價值創(chuàng)造的基本原理,明確關鍵價值驅動因素內涵,理解關鍵價值驅動因素樹模型 理解企業(yè)價值管理的基本框架,理解戰(zhàn)略計劃、內部報告、業(yè)績評價、激勵機制的基本內涵04了解投資者溝通與價值實現(xiàn)的關系企業(yè)價值管理的內涵與意義企業(yè)價值創(chuàng)造及其驅動因素企業(yè)價值管理基本框架投資者溝通與價值實現(xiàn)本章目錄11.111.211.311.411.1企業(yè)價值管理的內涵與意義（1）企業(yè)價值管理的內涵（2）企業(yè)價值管理的意義企業(yè)價值管理與企業(yè)價值評估企業(yè)價值管理(value-based management

2、,也譯作“基于價值的管理”) 企業(yè)價值管理是企業(yè)價值評估的進一步拓展應用 企業(yè)價值評估是企業(yè)價值管理的前提 GE的價值管理與價值評估新興際華的以EVA為核心的“255”創(chuàng)新管理體系及其分析 新興際華集團為國務院國資委監(jiān)管的中央企業(yè)，是目前綜合實力和技術水平位居世界前茅、產銷量居于世界首位的球墨鑄管生產研發(fā)基地，是國內最大的鋼格板和后勤軍需品、職業(yè)裝、職業(yè)鞋靴、高端紡織品生產研發(fā)基地，是擁有軍需裝備出口權的外軍軍需品市場的主要采購、加工基地，是國內天然氣非管網運輸?shù)男袠I(yè)領先者，是國家應急救援產業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織者；擁有“新興”、“際華”、“JH1912”、“際華皇家”、“強人”、“福龍”等

3、十幾個中國著名品牌和馳名商標。GE的價值管理與價值評估中央電視臺新聞頻道在走進國有企業(yè)新興際華：環(huán)環(huán)聯(lián)動應對市場短片的開頭用了這樣一段話，“沒有壟斷資源，沒有特殊政策，在完全開放的冶金、輕工等領域，新興際華集團依靠管理創(chuàng)新，實現(xiàn)了業(yè)績的持續(xù)快速增長?！蹦敲葱屡d際華這些年緣何像一列高鐵保持高速前行呢？“這主要得益于我們從2008年以來，從創(chuàng)新內部管理著手，狠抓精細化管理和成本管理，陸續(xù)探索建立了兩制、生產經營和黨建工程雙五體系和兩個中心機制，最終形成了目前的225管理創(chuàng)新體系?！毙屡d際華集團董事長、黨委書記劉明忠坦言。GE的價值管理與價值評估確實如劉明忠董事長所言，新興際華集團自2007年推行經

4、濟增加值考核以來，按照國資委相關要求，結合自身實際，認真學習EVA管理理念，全面推行EVA考核，積極探索構建以“225”管理創(chuàng)新體系為抓手，以EVA為核心的價值管理體系，不斷推動集團公司轉型升級，優(yōu)化資本結構，提高運營效率，提升價值創(chuàng)造能力。GE的價值管理與價值評估新興際華集團的以EVA為核心的“255”管理創(chuàng)新體系可以概括為“一個核心”、“兩制”、“兩個中心”和“五個體系”，具體而言：“一個核心”指的就是以價值創(chuàng)造為導向，以EVA提升為核心目標；第一個“2”，指“兩制”，創(chuàng)建了“企業(yè)內部模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯(lián)動反應機制”，目的是“層層模擬法人、環(huán)環(huán)快速聯(lián)動、人人面向市場、招招

5、應對危機”。第二個“2”，指“兩個中心”，學習臺塑經驗在全集團層層建立多級成本中心、利潤中心；“5”是深入落實指標、責任、跟蹤、評價、考核“五個體系”。GE的價值管理與價值評估兩制強調“競合”的理念，既要引入市場競爭又要強調協(xié)同聯(lián)動，從而激發(fā)組織活力、保證整體價值創(chuàng)造最大化，即確保企業(yè)集團整體EVA目標的實現(xiàn)。兩個中心是載體，是組織保障，并在兩制指導思想下來建設，既要努力化小核算單元，發(fā)揮基層單元創(chuàng)造價值的主動積極性，分清責任，保證責權利相統(tǒng)一，又要注重協(xié)同聯(lián)動保證整體價值創(chuàng)造最大化。GE的價值管理與價值評估五個體系是運行的機制和管理的手段，是一種閉環(huán)管理，每個中心均應當在兩制思想的指導下，按

6、照五個體系去運行，以EVA目標實現(xiàn)為主線貫徹指標量化、責任細化、跟蹤動化、評價優(yōu)化、考核剛化整個過程，形成指標動態(tài)滾動，多層面、多維度閉路循環(huán)，形成“千斤重擔人人挑、人人肩上有指標”的局面，充分調動每一位員工的積極性。GE的價值管理與價值評估因此，新興際華集團以EVA為核心的“255”管理創(chuàng)新體系其本質就是以價值創(chuàng)造為導向，以EVA為核心，以“兩制”為基礎，以“兩個中心”為載體，以“五個體系”（指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系、考核體系）為流程，實現(xiàn)將EVA核心目標指標量化、責任細化、動態(tài)跟蹤、評價優(yōu)化、剛化考核，多層面、多維度的PDCA閉環(huán)管理，是一種責權利相統(tǒng)一、總體統(tǒng)籌與精細管理兼

7、顧、結果管理與過程控制并重的價值管理體系。（1） 企業(yè)價值管理的內涵企業(yè)價值管理是以股東價值最大化為目標，以企業(yè)價值評估為基礎，以提升價值創(chuàng)造為導向，以決策、計劃、控制、評價、激勵為手段的一整套管理模式。（2） 企業(yè)價值管理的意義（1）企業(yè)價值管理使組織內每個人的行動與價值創(chuàng)造和股東目標保持一致。（2）企業(yè)價值管理是一種理念（3）企業(yè)價值管理是一套規(guī)劃和實施程序（4）企業(yè)價值管理是一系列工具11.2企業(yè)價值創(chuàng)造及其驅動因素（1）企業(yè)價值創(chuàng)造的基本原理（2）關鍵價值驅動因素（3）關鍵價值驅動因素樹（1） 企業(yè)價值創(chuàng)造的基本原理價值創(chuàng)造要通過企業(yè)制定正確合理的戰(zhàn)略和實施科學精細的經營計劃才能實現(xiàn),

8、而這些都依賴于企業(yè)資源的投入資源投入 價值管理 價值創(chuàng)造我們可以采用收益法的基本公式來表示價值 價值=收益和增長主要取決于內部資源的正確使用影響企業(yè)價值的三因素收益是企業(yè)價值的根源，企業(yè)價值取決于它在當期以及未來創(chuàng)造收益的能力。增長企業(yè)價值創(chuàng)造應著眼于未來長期的可持續(xù)性，企業(yè)價值與收益的持續(xù)時間正相關。 風險風險主要取決于外部環(huán)境的影響，包括國家政策、市場環(huán)境、匯率變動等等。 企業(yè)價值創(chuàng)造的基本原理（1）我的價值我創(chuàng)造王強擁有一家小型的軟件連鎖店。其投入資本收益率是18%,而股票市場的投入資本收益率是10%，公司經營得不錯。那么,軟件連鎖店的投入資本收益率是否已經最大化了呢?他的其中一個商店的

9、投入資本收益率只有14%,如果他把這個商店關閉的話,其平均的投入資本收益率就會提高。但是,從價值創(chuàng)造的角度來看,他關心的不應該是投入資本收益率本身,而應該是投資收益(相對于投資成本而言)和資本額的綜合指標,該指標就是EVA。我的價值我創(chuàng)造EVA等于投資資本收益率與資本成本之差乘以投入資本。就王強這個案例來看(見表111),EVA是800萬元。我的價值我創(chuàng)造表111王強軟件公司與其低收益商店的財務分析金額 單位:萬元投入資本收益率資本成本差異投入資本EVA整個公司18%10%8%10 000800除低收益商店以外19%10%9%8 000720我的價值我創(chuàng)造他如果把低收益的商店關閉,平均的投入資

10、本收益率會上升,但EVA會下降。這個低收益的商店的投入資本收益率雖然比他所擁有的其他商店低,但卻高于資本成本。經營的目標是要使EVA最大化,而不是使投入資本收益率最高。因此,不應該關閉這個低收益的商店。我的價值我創(chuàng)造隨著公司的發(fā)展,王強想發(fā)展一項名為“超級軟件”的新業(yè)務,因為對投入資本有新要求,EVA在未來幾年將會發(fā)生下滑。四年后,EVA將比目前高,那么如何權衡短期的EVA下滑和長期的EVA改善呢?采用折現(xiàn)現(xiàn)金流量(discounted cash flow, DCF)來分析王強的新業(yè)務,用10%對預測的現(xiàn)金流量折現(xiàn),公司目前的折現(xiàn)現(xiàn)金流量為530萬元,新業(yè)務的折現(xiàn)現(xiàn)金流量為620萬元,因此,新

11、業(yè)務是有利可圖的。我的價值我創(chuàng)造這里就產生一個問題,什么時候用EVA,什么時候用折現(xiàn)現(xiàn)金流量呢?其實,它們本質是一樣的。用同樣的資本成本對未來的EVA折現(xiàn)并加上投入資本,得到的結果與DCF相同。隨著公司業(yè)務量的增大和對資金的需求量的增加,王強對公司的第三步舉措是讓公司上市。 他啟動了首次公開上市(IPO),并籌集到了公司發(fā)展所需要的資本。我的價值我創(chuàng)造王強公司的案例說明了價值創(chuàng)造的要點:1.在實物市場,企業(yè)創(chuàng)造的價值是通過獲取高于資本成本的投資收益實現(xiàn)的2.企業(yè)管理者應當選擇能使預期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或EVA現(xiàn)值最大化的戰(zhàn)略我的價值我創(chuàng)造王強公司的案例說明了價值創(chuàng)造的要點:3.在資本市場中,企業(yè)股票

12、的價值等于其內在價值,內在價值以市場對企業(yè)未來經營業(yè)績的期望為基礎,但市場對企業(yè)未來經營業(yè)績的期望可能不是一種公平的估計,而且如果市場投資者對公司真實前景的相關信息掌握得不夠,可能會導致市場預期偏離內在價值4.有時,期望的變化對股票收益的決定作用甚至超過了企業(yè)的實際經營業(yè)績所起到的作用,因此適當關注資本市場投資者的期望是必要的非財務價值驅動因素與財務價值驅動因素的區(qū)別 ？后者衡量企業(yè)過去一段時期的業(yè)績;前者則起到對企業(yè)未來業(yè)績以及未來現(xiàn)金流量的預測作用 (1)外部環(huán)境價值驅動因素(2)財務價值驅動因素(3)非財務價值驅動因素（2） 關鍵價值驅動因素收益法是目前在理論上被認為最具有科學性同時也在

13、實踐中得以廣泛應用的一種價值評估方法。根據(jù)收益法，一個企業(yè)價值最終是由其最終所能創(chuàng)造的收益所決定的,也就是說一個企業(yè)的價值就可以通過將其預測的未來經營各年度的收益折現(xiàn)成現(xiàn)值得到。其基本模型可以利用以下計算公式表示：（2） 關鍵價值驅動因素V=式中:V表示企業(yè)的現(xiàn)在價值;n表示企業(yè)經營的時間;CFt表示企業(yè)在t時刻預期產生的收益;r表示折現(xiàn)率。由上述模型可以看出，公司價值是由收益、增長、風險三個維度驅動的，如圖8-1所示，關于這一模型在第2章也詳細論述了。（2） 關鍵價值驅動因素（2） 關鍵價值驅動因素圖11-1 企業(yè)價值三維平衡分析框架圖企業(yè)價值三維平衡分析框架告訴我們，一個企業(yè)要追求企業(yè)價值

14、最大化目標，就需要在管理增長、追求盈利和控制風險三個維度之間進行平衡。三個維度的具體內容如下：（2） 關鍵價值驅動因素第一，追求盈利。企業(yè)存續(xù)發(fā)展的根本目的在于盈利，健康、持續(xù)的盈利是企業(yè)各個利益相關者都關注的事情。在公司價值三維平衡分析框架下，對盈利的追求應基于：（1）強調立足于全體投資者，尤其是公司股東；（2）高于全部資本成本的超額收益率，即經濟增加值大于零；（3）可接受風險的盈利，盈利的質量和含金量在很大程度上體現(xiàn)對流動性風險的控制能力，支撐盈利的產權基礎是否薄弱，以及財務杠桿是否過高等；（4）在盈利結構上關注反映核心競爭力的主營業(yè)務收入和盈利質量；（5）在盈利的計量上，立足于持續(xù)經營，

15、解決好短期和長期的矛盾。（2） 關鍵價值驅動因素第二，管理增長。沒有增長是企業(yè)最大的風險。企業(yè)應將“有質量的適度增長”作為評價標準，樹立科學的可持續(xù)增長觀：（1）不是所有的增長都是有益的，優(yōu)秀的增長是高質量的，即以豐厚利潤、資金的快速運轉、資本結構保持在合理水平為前提；（2）由于短期內企業(yè)以較低成本獲取資源和配置資源的能力是有限的，超長增長必然帶來一系列不良后果，使得企業(yè)陷入“增長困境”，表現(xiàn)為資金鏈斷裂、支付能力不足等，嚴重時會走向“增長性破產”；（3）即使能帶來盈利的增長也必須有所為、有所不為，可持續(xù)增長應著眼于符合戰(zhàn)略方向、促進價值提升的持續(xù)增長、能夠提高公司核心競爭力的業(yè)務拓展和規(guī)模擴

16、張。（2） 關鍵價值驅動因素第三，控制風險。風險在企業(yè)經營過程中普遍存在，同時風險與收益相伴相生，高風險意味著高收益，低風險往往也意味著低收益。因此，企業(yè)不可能完全避免風險，關鍵在于將風險控制在可承受的范圍內?？刂骑L險的過程包括對風險的識別、對風險大小的評估以及對風險的應對措施。（3） 關鍵價值驅動因素樹shu（3） 關鍵價值驅動因素樹從模型可以看出,所謂企業(yè)價值,就是企業(yè)未來經營所取得的全部收益按照折現(xiàn)率進行折現(xiàn)后的現(xiàn)值,是企業(yè)獲取持續(xù)收益綜合能力的體現(xiàn)。 企業(yè)收益的增長主要取決于兩方面:單位毛利增長和銷售數(shù)量增長。 在企業(yè)關鍵價值驅動因素樹模型中,越往下,指標越具體,越呈現(xiàn)出局部性;越往上

17、,指標越綜合,越呈現(xiàn)出整體性。此外,從最上端的企業(yè)價值這一目標開始向下分解,越往下的價值驅動因素越可能需要用非財務指標來表征 11.3企業(yè)價值管理基本框架（1）戰(zhàn)略計劃（2）內部報告（3）業(yè)績評價（4）激勵機制（5）小結華潤集團的6S管理體系 華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤”或“華潤集團”）是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業(yè)集團，其前身是1938年于香港成立的“聯(lián)和行”。1983年，華潤將所管理的下屬機構經重組轉為以股權為紐帶的公司，在此基礎上成立了華潤（集團）有限公司。此后華潤的業(yè)務由總代理貿易轉向自營，并通過一系列實業(yè)化投資，推動企業(yè)逐步發(fā)展成為在香港和內地頗具影響力的、以實業(yè)化

18、為核心的企業(yè)集團。華潤集團的6S管理體系 華潤集團下設7大戰(zhàn)略業(yè)務單元、16家一級利潤中心，實體企業(yè)1948家，在職員工45萬多人。華潤集團是全球500強企業(yè)之一，2016年排名第91位。集團核心業(yè)務包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產、水泥、燃氣、醫(yī)藥、金融等。華潤的多元化業(yè)務具有良好的產業(yè)基礎和市場競爭優(yōu)勢，其中零售、啤酒、電力、地產、燃氣、醫(yī)藥已建立行業(yè)領先地位。華潤集團的6S管理體系 面對這樣一個跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)經營的組織結構如此復雜、管理跨度如此之大的企業(yè)集團，華潤集團總部又是如何實施管理的呢？華潤集團之所以取得成功，得益于建立并應用了一整套管理方法，這就是已為人們

19、所熟知的6S管理體系。正是6S的實施和不斷完善，管理人員特別是財務人員的專業(yè)構成。華潤集團的6S管理體系 更為重要的，是集團能夠獲得相對明晰和準確的管理信息，管理決策從而更具針對性和有效性，由此才有了后來“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略。而利潤中心專業(yè)化就要求整個利潤中心的專注和投入，也就是需要更加明確和細化的競爭戰(zhàn)略，以確定業(yè)務長遠發(fā)展目標以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑。華潤集團的6S管理體系 6S管理體系是華潤的管理控制系統(tǒng)，以戰(zhàn)略為起點，涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略檢討等整個戰(zhàn)略管理過程（見圖1）。其中業(yè)務戰(zhàn)略體系（operation strategy system）負責構建和確定戰(zhàn)略目

20、標，全面預算體系（budget system）負責落實和分解戰(zhàn)略目標，管理報告體系（management account system）和內部審計體系（audit system）負責分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實施，業(yè)績評價體系（performance measurement system）和經理人考核體系（manager evaluation system）則負責引導和推進戰(zhàn)略實施。華潤集團的6S管理體系 另一方面，戰(zhàn)略還要細化到關鍵成功因素（KSFs），再進一步追溯到關鍵業(yè)績評價指標（KPIs）。因而，驅動關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略業(yè)務單元的獎懲，通過有效獎

21、懲推動戰(zhàn)略實施，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，從而使6S 成為真正的管理控制系統(tǒng)。（1） 戰(zhàn)略計劃圖1 華潤集團6S管理體系（1） 戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，是戰(zhàn)略規(guī)劃得以實施的保證戰(zhàn)略計劃&關鍵價值驅動因素戰(zhàn)略計劃從內容上看應該是對影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵價值驅動因素的進一步的細化和落實。關鍵價值驅動因素需要進一步細化為業(yè)績評價指標和業(yè)績評價標準 。（1） 戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃&預算預算最大的弊端應該說是其僅僅站在財務的角度而忽略了非財務活動，忽略了創(chuàng)造股東價值的非財務關鍵驅動因素，因而，不能充分反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標。（1） 戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃&預算以戰(zhàn)略計劃代替?zhèn)鹘y(tǒng)預算，并不是完全否定或者

22、拋棄傳統(tǒng)預算，而是在傳統(tǒng)預算的基礎上制定戰(zhàn)略計劃,也就是戰(zhàn)略計劃應該包括財務目標和非財務目標兩個部分。預算與反映非財務活動的經營計劃共同構成了戰(zhàn)略計劃，從而成為了企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造戰(zhàn)略目標及其規(guī)劃的依據(jù)。（2） 內部報告內部報告是指由企業(yè)內部編制,并在企業(yè)內部傳遞,為董事會、管理者和其他員工所使用,主要目的在于滿足他們控制戰(zhàn)略實施、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的信息報告。內部報告包括憑證、賬簿、報表、表格、圖形和文字說明等多種形式。內部報告可以區(qū)分為正式的業(yè)績評價報告和非正式的業(yè)績評價例外報告，都可以反映企業(yè)各級管理者的管理業(yè)績，一方面起到反饋管理信息的作用，另一方面達到監(jiān)督管理者的效果。業(yè)績評價體系是價值管理

23、框架體系中，對最終價值實現(xiàn)成果的評價和考核業(yè)績評價系統(tǒng)成本控制模式會計基礎模式經濟基礎模式戰(zhàn)略管理模式利益相關者模式財務評價類型既強調非財務評價指標又肯定了財務評價指標的作用 （3） 業(yè)績評價會計基礎業(yè)績評價模式主要特點就是采用會計基礎指標作為業(yè)績評價指標經濟基礎業(yè)績評價模式主要特點就是采用經濟基礎指標作為業(yè)績評價指標，EVA方法是經濟基礎業(yè)績評價模式的典型代表戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式最具有代表性也最具有廣泛影響力的是平衡計分卡 BSC。（3） 業(yè)績評價48家央企負責人2018年度經營業(yè)績考核為A級 2019年7月24日國務院國資委公布2018年度中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核A級企業(yè)名單，其中48家

24、央企位列2018年度考核A級，46家央企在2016-2018年任期考核中獲評A級。根據(jù)名單，2018年度被評為A級的央企包括：中國移動、中國建筑、中國電科、中國海油、保利集團、航天科技、華潤集團等68家。48家央企負責人2018年度經營業(yè)績考核為A級其中，自國資委對中央企業(yè)實施經營業(yè)績考核以來，有8家企業(yè)連續(xù)15個年度和5個任期均獲得A級，分別是航天科技、兵器工業(yè)集團、中國電科、中國海油、國家電網、中國移動、國投、招商局集團。中國能建、中國聯(lián)通、中船集團、通用技術集團4家央企2018年度考核結果為A級，但在2016年至2018年任期考評中未獲A級。南航集團在2016年至2018年任期考核中被評

25、為A級，但未進入2018年度考核A級企業(yè)名單。48家央企負責人2018年度經營業(yè)績考核為A級根據(jù)中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法，年度經營業(yè)績考核指標包括利潤總額和經濟增加值等基本指標，也包括國資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點和功能定位，針對企業(yè)管理“短板”，綜合考慮企業(yè)經營管理水平及風險控制能力等因素確定的分類指標。任期經營業(yè)績考核以3年為考核期，考核指標包括國有資本保值增值率和總資產周轉率的基本指標；國資委綜合考慮企業(yè)所處行業(yè)特點和功能定位，選擇符合企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略、反映可持續(xù)發(fā)展能力的指標予以確定的分類指標。建立一個以股東價值最大化為基礎的激勵機制是價值管理的必要部分。激勵機制的設計應該和業(yè)

26、績評價系統(tǒng)設計相配合，也就是需要與評價指標和評價標準相吻合。（4） 激勵機制（1）最高管理層的激勵僅僅和財務目標相聯(lián)系 （2）業(yè)務部門經理的激勵以整個企業(yè)財務目標、具體業(yè)務部門財務目標、具體業(yè)務部門非財務目標相結合為基礎（3）職能經理的報酬主要依據(jù)他所負責領域的非財務測量指標來確定 （4）其他員工的報酬主要依據(jù)（4） 激勵機制伊利發(fā)布2019年股權激勵方案2019年8月7日，伊利股份發(fā)布2019股權激勵方案，擬向激勵對象授予限制性股票共計1.83億股，占總股本60.97億股的3.00%。從激勵范圍看，此次限制性股權激勵方案為范圍最大，激勵對象人數(shù)最多。伊利發(fā)布2019年股權激勵方案限制性激勵覆

27、蓋面大，激活核心團隊積極性據(jù)公告顯示，本次激勵對象共計474人，包括任職董事、高級管理人員、核心技術(業(yè)務)骨干及其他對公司未來發(fā)展和經營業(yè)績有影響的員工。授予價格按公告前一交易日價格的50%，即15.46元/股，約合前一日收盤價格30.8元的5折。從本次激勵范圍看，伊利股份此次限制性股權激勵方案為范圍最大的一次，激勵對象共計474人，是公司歷次股權激勵中人數(shù)最多的一次。據(jù)了解，擴大激勵范圍，意在全力激活核心人才團隊的積極性，將資本存量變?yōu)橘Y本增量。伊利發(fā)布2019年股權激勵方案多維度、嚴標準，激發(fā)團隊的管理潛能為了進一步保證激勵效果，本次伊利限制性股票激勵政策也進一步突出了對核心團隊的約束力

28、：嚴格的“約束”考核指標既涵蓋了工作業(yè)績、工作態(tài)度和安全合規(guī)等方面進行個人綜合考核，也選取了“凈資產收益率”和“凈利潤增長率”這兩個核心指標作為業(yè)績指標。本次激勵方案的業(yè)績考核目標以2018年扣非凈利潤為基數(shù)，2019-2023年度扣非凈利潤增長率為8%、18%、28%、38%、48%，即CAGR8.2%。并且要求2019-2023年度凈資產收益率為15%。這個目標是公司綜合考慮了歷史業(yè)績、經營環(huán)境、行業(yè)狀況以及公司未來的發(fā)展規(guī)劃等相關因素制定的。伊利發(fā)布2019年股權激勵方案自2009年起10年間，伊利股份的股價漲幅為2679%，年化收益率高達38.93%。2018年，伊利的市場占有率是23

29、.6%，位居行業(yè)第一;伊利的營業(yè)收入為795.53億元，位居行業(yè)第一。此外，資產周轉率、現(xiàn)金流、管理費用、成本控制能力等凸顯企業(yè)管理能力的數(shù)據(jù)，伊利都在行業(yè)內處于絕對領先地位。伊利發(fā)布2019年股權激勵方案翻看公司公告，在這期間正好公司實行過2次權激勵計劃和一次員工持股計劃，正是通過這樣深度綁定公司管理層的舉措，多年來伊利的管理團隊始終保持穩(wěn)定，這跟行業(yè)內的其他企業(yè)相比，是有很大不同。伊利穩(wěn)定的管理層結構正是得益于公司內部股東結構穩(wěn)定，以及合適激勵方式，使得公司、員工以及股東成為利益共同體，既起到激勵作用，又有穩(wěn)定作用。11.4投資者溝通與價值實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的另一個要素就是確保企業(yè)的股票市場

30、價格正確地反映其創(chuàng)造價值的潛力，這點對公開上市的企業(yè)尤其重要。為了使投資者支持股票價格,上市公司需要與投資者保持有效的聯(lián)系和進行良好的溝通。有效的投資者溝通 ：投資者溝通戰(zhàn)略應該基于價值評估企業(yè)向投資者傳遞的信息應該與企業(yè)根本的戰(zhàn)略和績效保持一致保持高度的透明度了解企業(yè)的投資者,并評價哪些投資者最為重要萬科：多點落地 打造全方位投資者關系管理網絡萬科企業(yè)股份有限公司（證券簡稱：萬科A）是深交所第二家上市公司，也是中國資本市場第一批走向國際化的上市公司。過去二十多年間，萬科在經營管理、公司治理、對外溝通、資本市場融資等方面的出色表現(xiàn)，得到了市場和業(yè)績的雙重驗證。植根于現(xiàn)代企業(yè)制度的萬科投資者關系

31、管理，追求專業(yè)規(guī)范與公開透明，不斷對管理水平與應對能力提出更高要求，多點落地，打造全方位的投資者關系管理網絡。萬科：多點落地 打造全方位投資者關系管理網絡作為中國資本市場第一批走向國際化的上市公司，萬科1993年發(fā)行B股，2014年B轉H股，2018年籌備H股增發(fā)，在引入QFII機制后成為外資關注的重點標的。國際化的語境下，用成熟資本市場投資者能夠理解的方式描述企業(yè)戰(zhàn)略需求，讓萬科的投資者關系管理融入了更加豐富的時代內涵。萬科：多點落地 打造全方位投資者關系管理網絡一、面對突發(fā)事件：快速響應 坦誠溝通萬科在面對突發(fā)事件時有兩大處理原則：“快速響應”和“坦誠溝通”。例如，針對在杭州爆發(fā)的“紙板門

32、”事件，萬科首先亮出絕不推諉的負責任態(tài)度；隨后找來第三方評估機構，進行調查取證；并第一時間向社會公告質檢報告結果。檢驗結果表明，“紙門”材料實為中密度纖維板，為成熟工藝，在國內外廣泛使用。萬科同時就此事和相關業(yè)主進行了進一步溝通，以取得各方的信任和理解。 萬科：多點落地 打造全方位投資者關系管理網絡 二、面對主要股東：確保合規(guī) 有效溝通如何在滿足企業(yè)發(fā)展需求的同時，又照顧好各類投資者的利益，一直是投資者關系管理上的一大難題。萬科既有持股人，又有持債人，持股人又有 A、H 股之區(qū)分，還有短中長期的投資要求，情況自然變得更加復雜。在這種情況下，公司需要加強和投資者的溝通，態(tài)度真誠很重要，“上門比電

33、話好，電話比郵件好?！?萬科：多點落地 打造全方位投資者關系管理網絡以萬科H股增發(fā)為例，籌備工作長達一年。首先是前期溝通，在董事會通過決議；其次提交股東大會，草擬中英文的函件，向海內外主要持股機構的基金經理詳細解釋萬科增發(fā)初衷；同時進行的還有針對國內及香港主要機構和投票咨詢機構的拜訪和路演（香港由兩家投票咨詢機構對H股上市公司股東大會議案出具咨詢報告）。據(jù)不完全統(tǒng)計，一年走下來，萬科為H股增發(fā)所做的溝通多達幾百次，平均每家機構溝通3至5次。萬科：多點落地 打造全方位投資者關系管理網絡三、面對中小股東：價值引導萬科的投資者關系管理工作，還有一大亮點在于通過獨具特色的投資者教育模式來引導中小投資者

34、價值投資的理念。萬科建立了第一家、也是目前唯一一家以中國上市公司為主體的投資者教育基地。萬科：多點落地 打造全方位投資者關系管理網絡基地在萬科博物館的基礎上改造完成，分為展示區(qū)和互動區(qū)。展示區(qū)通過巨幅屏幕、真人模擬等形式向投資者介紹深圳主要上市公司情況、深圳資本市場發(fā)展歷程等資本市場背景知識；互動區(qū)則廣泛運用體驗式互動式的新技術手段，開展形式多樣、豐富有趣的投資者教育活動，讓投資者在互動、體驗的過程中掌握股東權利義務、炒股基本知識等，從而實現(xiàn)投教基地的教育功能。萬科：多點落地 打造全方位投資者關系管理網絡場館內有一面虛擬展示墻，通過專門的app掃描，可得到動態(tài)效果的深圳城市發(fā)展軌跡，獲取有代表性的上市公司的信息和發(fā)展情況，引導投資者樹立長期投資和價值投資的理念。收錄的公司包括中興、比亞迪、騰訊等知名企業(yè)。萬科：多點落地 打造全方位投資者關系管理網絡四、面對境外投資者：注重差異 建立熟悉的溝通語境隨著QFII額度不斷放大，未來將有越來越多的外資投資者進入中國市場，中國上市公司投資者關系管理也將面臨更加嚴峻的內外部環(huán)境。目前，由于文化背景、思維方式和語言上的不同，有些中國上市公司往往無法與外資投資者在“一個頻道”上進行溝通，這無疑妨礙了企業(yè)對外擴張的步伐。萬科：多點落地 打造全方位投資者關系管理網絡五、對于信披內