1、第六章 激勵(lì)理論及應(yīng)用教學(xué)目標(biāo)：1、理解激勵(lì)的概念與激勵(lì)過程；2、掌握激勵(lì)理論的主要內(nèi)容；3、能運(yùn)用激勵(lì)理論分析解決實(shí)際問題。第六章 激勵(lì)理論及應(yīng)用教學(xué)目標(biāo)：天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。 司馬遷高度受激勵(lì)的個(gè)人能夠充分提高生產(chǎn)率和工作滿意感，并且充分減少缺勤、遲到現(xiàn)象和不滿情緒等。 帕特里克蒙塔納（Montana,P.J.）天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。 兔王遇到的難題兔王遇到的難題第一節(jié) 激勵(lì)概述一個(gè)組織的成功，關(guān)鍵在于如何去激勵(lì)成員使其符合組織行為，激勵(lì)也就成為組織行為學(xué)的核心問題。一切管理活動(dòng)的首要任務(wù)，是促使發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以完成組織、部門的任務(wù)

2、和目標(biāo)。為此，領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握和運(yùn)用正確的激勵(lì)手段，不斷開拓新的激勵(lì)方式，充分發(fā)揮激勵(lì)的作用，才能成為有效的管理者。第一節(jié) 激勵(lì)概述一個(gè)組織的成功，關(guān)鍵在于如何去激勵(lì)成員使其一、激勵(lì)的概念在綜合前人對(duì)激勵(lì)的理解和研究上，我們認(rèn)為：激勵(lì)就是組織通過一系列的激勵(lì)性制度設(shè)計(jì)以有效實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)過程。一、激勵(lì)的概念在綜合前人對(duì)激勵(lì)的理解和研究上，我們認(rèn)為：激勵(lì)在理解激勵(lì)的定義時(shí)要把握以下幾點(diǎn)：1、激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)時(shí)滿足組織成員的需要，通過系統(tǒng)地設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)墓ぷ鳝h(huán)境和工作氛圍，以滿足員工的需要。2、激勵(lì)貫穿于組織工作的全過程，包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等

3、。3、激勵(lì)是一種制度設(shè)計(jì)。在組織中，通過設(shè)計(jì)一系列的激勵(lì)制度，促使員工積極完成工作。要建立有效的激勵(lì)制度，就要分析能調(diào)動(dòng)員工積極性的各種激勵(lì)資源，在對(duì)員工需求進(jìn)行調(diào)查、分析的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)各種激勵(lì)方案。同時(shí)還要建立行為導(dǎo)向制度，也就是規(guī)范員工的努力方向、行為方式相應(yīng)遵循的價(jià)值觀等。 在理解激勵(lì)的定義時(shí)要把握以下幾點(diǎn)：1、激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)時(shí)滿足組織需要內(nèi)心緊張動(dòng)機(jī)行為目緊標(biāo)張滿消足除新的需要二、激勵(lì)的心理機(jī)制需內(nèi)動(dòng)行目緊新的需要二、激勵(lì)的心理機(jī)制三、激勵(lì)的作用(一)對(duì)員工的作用(二)對(duì)組織的作用三、激勵(lì)的作用(一)對(duì)員工的作用第二節(jié) 激勵(lì)理論由于人的需要多樣性、組織結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境的不同，組織行為學(xué)家在探

4、索激勵(lì)的本質(zhì)以及激勵(lì)手段時(shí)，提出了諸多的激勵(lì)理論。本節(jié)側(cè)重介紹幾種重要的激勵(lì)理論。第二節(jié) 激勵(lì)理論由于人的需要多樣性、組織結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境的不一、需要層次理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來的。（1）生理需要：指維持人類自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人們希望避免人身危險(xiǎn)和不受喪失職業(yè)、財(cái)物等威脅方面的需要。（3）社交需要：希望與別人交往，避免孤獨(dú)，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個(gè)方面。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自我理想和抱負(fù)的欲望。是一種最高層次的需要，是無止境的。一、需要層次理論是由美

5、國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提后來，補(bǔ)充了求知的需要和求美的需要馬斯洛認(rèn)為：（1）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對(duì)人行為的推動(dòng)作用（低層次需要并未消失）；（2）人的行為主要受優(yōu)勢需要的驅(qū)使。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)后來，補(bǔ)充了求知的需要和求美的需要生理需求安全需求社交需求尊二、雙因素理論美國心理學(xué)家赫茲伯格（F. Herzberg）在二十世紀(jì)50年代末期在一些工廠企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，他設(shè)計(jì)了許多問題，如“什么時(shí)候你對(duì)工作特別滿意”、“什么時(shí)候你對(duì)工作特別不滿意”，“滿意和不滿意的原因是什么”等等，請工人寫出自己做過的“最佳工作”和“最糟糕的工作”及個(gè)

6、人評(píng)價(jià)。 二、雙因素理論美國心理學(xué)家赫茲伯格（F. Herzberg）（1）保健因素 這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的政策和管理、人際關(guān)系、工作環(huán)境的條件、工作的安全性、工資和福利等，當(dāng)人們得到這些方面滿足時(shí)，只是消除了不滿，卻不會(huì)調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。（2）激勵(lì)因素 這屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個(gè)人成才與晉升的機(jī)會(huì)等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時(shí)，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。（1）保健因素 這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的保健因素（外在因素、與環(huán)境有關(guān)） 激勵(lì)因素（內(nèi)在因素、與工作有關(guān)

7、） 企業(yè)的政策與行政管理技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)上下左右的人事關(guān)系工作環(huán)境或條件薪金個(gè)人的生活職務(wù)、地位工作的安全感 工作上的成就感工作中得到認(rèn)可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣工作職務(wù)上的責(zé)任感工作的發(fā)展前途個(gè)人成長、晉升的機(jī)會(huì)保健因素（外在因素、與環(huán)境有關(guān)） 激勵(lì)因素（內(nèi)在因素、與工作自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵(lì)因素自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保激三、ERG理論耶魯大學(xué)克萊頓愛爾德弗（Clayton Alderfer）修改馬斯洛的需要理論和赫茲伯格（F. Herzberg）的雙因素理論，于20世紀(jì)70年代初提出人主要有生存、相互關(guān)系和成長三種需要： 生存（exi

8、stence）：生理的，安全的；相互關(guān)系（relatedness）：相互關(guān)系，自尊的外部部分；成長（growth）：自尊的內(nèi)部部分，自我實(shí)現(xiàn)的。三、ERG理論耶魯大學(xué)克萊頓愛爾德弗（Clayton Al四、成就需要理論哈佛大學(xué)心理學(xué)家麥克萊蘭（David McClelland）認(rèn)為，組織中人最重要的需要有三種：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。四、成就需要理論哈佛大學(xué)心理學(xué)家麥克萊蘭（David McC總統(tǒng)姓名權(quán)力需要成就需要?dú)w屬需要克林頓(Bill Clinton)中高高布 什(Gorge W.Bush)中中低里 根(Ronald Reagan)高中低肯尼迪(John F. Kennedy)高低

9、高林 肯（Abraham Lincoln）中低中華盛頓（George Washington）低低中總統(tǒng)姓名權(quán)力需要成就需要?dú)w屬需要克林頓(Bill Clint五、強(qiáng)化理論是由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的?；緝?nèi)容：認(rèn)為無論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。五、強(qiáng)化理論是由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的。四種方式： 正強(qiáng)化(積極強(qiáng)化)； 負(fù)強(qiáng)化(消極強(qiáng)化)； 懲罰； 自然消退。 四種方式：強(qiáng)化的間隔安排： 固定間隔。如按周、按月付薪金。 可變間隔： 固定比率：不考慮

10、行為的時(shí)間間隔，在行為達(dá)到一個(gè)固定數(shù)字后即給強(qiáng)化。如計(jì)件工資 變動(dòng)比率：不考慮時(shí)間因素，通常需多種行為發(fā)生后才給一次強(qiáng)化。強(qiáng)化的間隔安排：案例分享漁夫、蛇和青蛙有一天，一個(gè)漁夫看到船邊有條蛇，嘴里叼著一只青蛙。漁夫覺得那只垂死掙扎的青蛙很可憐，就把它救出來放了。但隨后，漁夫又對(duì)那條挨餓的蛇動(dòng)了惻隱之心，便想給蛇找點(diǎn)東西吃。因?yàn)樯磉呏挥芯疲瑵O夫就給蛇喂了幾滴酒。蛇喝過酒后高興地走了。漁夫?yàn)樽约旱纳婆e感到快樂，并認(rèn)為這結(jié)果真是皆大歡喜。僅僅過了幾分鐘，漁夫聽到有東西叩擊船板，他低頭一看，幾乎不敢相信自己的眼睛，原來那條蛇又回來了，并且這一次嘴里叼著兩只青蛙正等著漁夫給它酒的獎(jiǎng)賞。問：強(qiáng)化理論在這個(gè)

11、案例中發(fā)揮了什么作用？ 案例分享漁夫、蛇和青蛙六、公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來的?；緝?nèi)容 ：認(rèn)為人的工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，更重要的是受其相對(duì)報(bào)酬的影響。這種相對(duì)報(bào)酬是指個(gè)人付出勞動(dòng)與所得到的報(bào)酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在同一時(shí)間內(nèi)以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時(shí)期的付出與報(bào)酬比較。前者可稱為社會(huì)比較，后者可稱為歷史比較。六、公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來的。個(gè)人所得的報(bào)酬 另一個(gè)人所得的報(bào)酬個(gè)人的投入 另一個(gè)人的投入橫向比：縱向比：現(xiàn)在個(gè)人所得的報(bào)酬 以前個(gè)人所得的報(bào)酬現(xiàn)在個(gè)人的投入 以前個(gè)人的投入個(gè)人所得的

12、報(bào)酬 另一個(gè)人所得的報(bào)酬橫向比：縱向比：現(xiàn)七、期望理論人在行動(dòng)之前總是會(huì)想，我付出努力是否能把這件事情做好？做好之后有什么好處？這種好處對(duì)我是否重要？這可表示為：個(gè)人努力個(gè)人績效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)七、期望理論人在行動(dòng)之前總是會(huì)想，我付出努力是否能把這件事情在馬斯洛與赫茨伯格研究的基礎(chǔ)上，美國心理學(xué)家維克托弗魯姆（Victor HVroom）于1964年提出了期望模型，即：動(dòng)機(jī)強(qiáng)度()期望值()效價(jià)()工具性()期望值個(gè)人相信通過努力會(huì)取得優(yōu)良成果的程度（努力績效聯(lián)系）；工具性個(gè)人對(duì)一定的績效能夠帶來某種報(bào)酬的相信程度（績效報(bào)酬聯(lián)系）；效價(jià)個(gè)人對(duì)某一報(bào)酬或目標(biāo)的偏愛程度，或某種結(jié)果對(duì)個(gè)人的吸引力（

13、報(bào)酬個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系）。在馬斯洛與赫茨伯格研究的基礎(chǔ)上，美國心理學(xué)家維克托弗魯姆（八、波特勞勒綜合激勵(lì)模型波特（L.W.Porter）和勞勒(E.E.Lawler)以期望理論為基礎(chǔ)提出了更為完備的激勵(lì)的模式，較好地說明了整個(gè)激勵(lì)過程。波特和勞勒提出的綜合激勵(lì)模式，涉及努力、績效、能力、環(huán)境、認(rèn)識(shí)、獎(jiǎng)酬、公平感和滿足等多個(gè)變量，認(rèn)為人們的努力取決于報(bào)酬的價(jià)值和取得報(bào)酬的概率；報(bào)酬的取得取決于完成工作的績效；工作績效的取得取決于努力，同時(shí)要受對(duì)所要做的工作的理解程度和工作能力的影響；工作績效導(dǎo)致內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬，實(shí)現(xiàn)滿足；而滿意程度受員工對(duì)所取得的報(bào)酬感到是否公平的影響。 八、波特勞勒綜合激勵(lì)模型波

14、特（L.W.Porter）和勞勒效價(jià)期望值努力完成業(yè)績從事指定工作的能力對(duì)所要求工作的認(rèn)識(shí)內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬滿意所想取得的公平報(bào)酬效期努力完成業(yè)績從事指定對(duì)所要求內(nèi)在外在滿意所想取得的第三節(jié) 激勵(lì)理論的應(yīng)用行為是由動(dòng)機(jī)引起的，而動(dòng)機(jī)是由人的需要激發(fā)的，不同的激勵(lì)因素，對(duì)于不同的人，可能效果不同，如金錢可以激勵(lì)某些人努力工作，而對(duì)另一部分人來說，工作成就是最大的激勵(lì)因素。管理者應(yīng)該按需激勵(lì)，首先就要承認(rèn)并盡量滿足員工的不同需要。根據(jù)員工的不同需要，采取不同的適宜的激勵(lì)措施，才能調(diào)動(dòng)人們的積極性，使員工保持旺盛的士氣。第三節(jié) 激勵(lì)理論的應(yīng)用行為是由動(dòng)機(jī)引起的，而動(dòng)機(jī)是由人的需一、權(quán)益層激勵(lì)權(quán)益層（股

15、東）不拿工資，其收益來自于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生的剩余利潤。對(duì)這一層的激勵(lì)的目的是保持其對(duì)企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的治理與監(jiān)督。而在股權(quán)高度分散化的現(xiàn)代企業(yè)中，權(quán)益層（股東）往往是委托董事會(huì)行使其權(quán)利，這就造成了激勵(lì)權(quán)益層的巨大困難。對(duì)權(quán)益層激勵(lì)，要努力完善公司治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范經(jīng)營，有序運(yùn)行，提高公司業(yè)績，并做好宣傳工作，使投資者對(duì)企業(yè)前途充滿希望。 一、權(quán)益層激勵(lì)權(quán)益層（股東）不拿工資，其收益來自于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)二、經(jīng)營層激勵(lì)1、年薪激勵(lì)：可以實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)年薪制，視企業(yè)經(jīng)營業(yè)績拿全額或部分年薪。全額年薪包括基本年薪、風(fēng)險(xiǎn)年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪，增強(qiáng)經(jīng)營者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。2、股票期權(quán)（stockoption）激勵(lì)：

16、它是以股票為標(biāo)的物的一種合約，給予經(jīng)理人購買本公司股票的選擇權(quán)，持權(quán)人將根據(jù)約定價(jià)格和股票市場價(jià)格的差異情況決定執(zhí)行或放棄該項(xiàng)期權(quán)，使經(jīng)理人成為企業(yè)的主人，能夠分享企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。二、經(jīng)營層激勵(lì)1、年薪激勵(lì)：可以實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)年薪制，視企業(yè)經(jīng)營業(yè)3、管理層收購（MBO）：指公司的管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，從而重組本公司，并獲取預(yù)期收益的收購行為。它能有效地激勵(lì)和約束管理層。4、經(jīng)營者持股：指管理層持有一定數(shù)量一定期限的本公司股票，使管理層成為公司的股東，以減少管理層的短期行為。3、管理層收購（MBO）：指公司的管理者或經(jīng)理層利用借貸

17、所融5、虛擬股票：這種股票只代表一種權(quán)益，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效，管理層可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)益（即未來股價(jià)與當(dāng)前股價(jià)的差價(jià)）。激勵(lì)經(jīng)營者的長遠(yuǎn)經(jīng)營行為。6、業(yè)績股票：公司在年初確定業(yè)績目標(biāo)，如果經(jīng)營者在年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司根據(jù)經(jīng)營層的業(yè)績水平，授予一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購買公司股票，這是一種長期激勵(lì)形式。5、虛擬股票：這種股票只代表一種權(quán)益，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和三、操作層激勵(lì)1、物質(zhì)激勵(lì)每個(gè)人都有自己的物質(zhì)需求和經(jīng)濟(jì)利益，物質(zhì)激勵(lì)就是通過滿足個(gè)人物質(zhì)利益的需求，來調(diào)動(dòng)其完成任務(wù)的積極性。 2、參與激勵(lì)現(xiàn)代員工都有參與管理的愿望，提

18、供機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。 三、操作層激勵(lì)1、物質(zhì)激勵(lì)3、目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)是指在一定的時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的具有一定規(guī)模的期望標(biāo)準(zhǔn)，是人們所期望達(dá)到的成就和結(jié)果。目標(biāo)激勵(lì)是根據(jù)人們期望獲得的成就或結(jié)果，通過設(shè)置科學(xué)的目標(biāo)，使個(gè)人的需要、期望與組織的目標(biāo)掛鉤，以引導(dǎo)行為，激發(fā)工作熱情的一種常用激勵(lì)方式。4、榮譽(yù)激勵(lì)根據(jù)需要層次理論，人有榮譽(yù)的需要，榮譽(yù)表明一個(gè)人的社會(huì)存在價(jià)值，它在人的精神生活中占有重要的地位。 3、目標(biāo)激勵(lì)5、成就激勵(lì)員工都會(huì)有不同程度的自我實(shí)現(xiàn)的愿望，企業(yè)應(yīng)使工作本身對(duì)于員工而言更具意義和挑戰(zhàn)性。榮譽(yù)滿足了人們的自尊需要，是一種激發(fā)人們積極進(jìn)取的內(nèi)在精神辦量。企業(yè)

19、應(yīng)重視運(yùn)用表揚(yáng)、認(rèn)可等榮譽(yù)激勵(lì)手段。6、工作本身的激勵(lì)如果員工從事自己喜歡的工作，則工作本身也有激勵(lì)作用。 5、成就激勵(lì)7、情感激勵(lì)古人云：“感人心者莫先于情”。員工都有情感的需要，加強(qiáng)與員工的感情溝通，可以創(chuàng)造和諧的上下級(jí)關(guān)系和同事關(guān)系，滿足員工的情感需要，使員工保持良好的情緒去工作。8、文化激勵(lì)組織成員不僅是“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”，還是一個(gè)“文化人”。人作為一種社會(huì)存在，其個(gè)人選擇必然直接鑲嵌到社會(huì)文化結(jié)構(gòu)之中。因此“在基本生活滿足以后，社會(huì)成員必然面對(duì)各種不同的基本價(jià)值以及價(jià)值選擇問題，必然在各自的價(jià)值選擇之間達(dá)成某種方式的諒解和兼容。” 7、情感激勵(lì)9、知識(shí)激勵(lì)當(dāng)今社會(huì)日益信息化、網(wǎng)絡(luò)化，知識(shí)更新速度日益加快，人們已有的知識(shí)在不斷地老化，“知識(shí)充電”已成為發(fā)展趨勢。為此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)也成為了一種激勵(lì)的手段。知識(shí)激勵(lì)主要是向各類人才提供必要的知識(shí)更新和獲取信息的機(jī)會(huì)