1、v1.0可編輯可修改銷售公司三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定三年 (2009-2012) 戰(zhàn)略規(guī)劃是必要的， 所謂戰(zhàn)略規(guī)劃， 就是制定銷售公司的長期目標并將其付諸實施， 它是一個正式的過程和儀式。制定戰(zhàn)略規(guī)劃需要分為三個階段：一、第一個階段就是確定目標， 即銷售公司在未來的發(fā)展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。怎么確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標呢確定戰(zhàn)略目標的第一步是要對銷售公司的現狀進行分析。銷售公司 07 年 3 月成立， 06 年 10 月公司開始嘗試開拓連鎖直營店，截至到 08/08/18 相繼開了航華、七寶、龍茗、廟涇、機場、小木橋、虹梅、古美、莘譚九家直營店。 考慮市場原因 ,09 年公司又調整經營戰(zhàn)略

2、, 相繼關閉了 8 家直營店 , 到目前僅剩一家. 由于銷售公司機構設置的局限， 當時大量的事務性工作落到了本已人手緊張的銷售公司幾個員工身上， 沒有多余時間和精力來思考銷售公司的發(fā)展。銷售公司目前存在的問題：由于只有一家直營店。 老客戶要維系需要新品， 新客戶要吸引需要廣告，由于新品、廣告都沒有到位，這樣就會影響直營店的銷售量。 一家直營店目前的作用： 1. 公司廣告 ;2. 團購窗口 ;2.為超市、賣場的退貨設立再銷售渠道。銷售公司要依靠一家店來1v1.0可編輯可修改完成經營指標是不可能的。8 家直營店關閉后，人員也作了重大調整。目前銷售公司人員狀況： 1 個店長、 1 個營業(yè)員、個管理人

3、員，盡管可以共享利用食品公司的相關機構 ( 采購、生產、財務 ) ，但最重要機構業(yè)務拓展（新的銷售渠道）的人員目前沒有。新產品開發(fā)力度不夠，沒有專人或專門機構來及時處理，影響了產品的推陳出新， 同時影響了產品結構的調整， 所以在制定淡旺季產品的結構，并具體到品種的選擇上，出現了問題。目前銷售公司盡管也在涉足機供品業(yè)務。糖、油、豆沙、冷凍肉制品等都在操作或洽談中， 但這并不是長久之計。 開拓新的銷售渠道是必要的， 但就目前的狀況 （人力、物力、財力都欠缺），況且這些都不是短時間內能完成的工作，對于銷售公司是挑戰(zhàn)，究竟如何運作需要探討！我們的優(yōu)勢 :1品牌效應的影響 東航是一個很有知名度的大型航空

4、集團公司，在上海甚至全國都無人不曉，銷售公司可以借助東航品牌，開拓市場。2.資金流的保障食品公司是航食板塊下18 家公司之一，航食占 70%的股份 , 可以為銷售公司擔保貸款 , 保證有足夠的資金使用.2v1.0可編輯可修改3.經營范圍較廣預包裝食品（不含熟食鹵味、含冷凍（冷藏）食品）、散裝食品（不含熟食鹵味、不含冷凍（冷藏）食品） 、包裝材料、日用品、文化用品、裝飾品、工藝禮品、勞防用品、洗滌類用品、 食品加工機械設備 ( 除特種設備 ) 。有許多我們可以去開發(fā)嘗試的。機供品業(yè)務 目前大多機供品是通過銷售公司操作的 , 盡管有毛利率低、品種復雜、操作繁瑣等問題，但這對銷售公司不能不說是一塊額

5、外的收入。我們的劣勢：1.機構框架未完全建立成立二年多沒有完全建立機構框架，目前上設總經理、副總經理，下設的采購、倉儲、財務都與食品公司共享。直營連鎖店 06-08 年開發(fā)的直營連鎖店未能很好發(fā)展 , 影響了整個公司的經營業(yè)績。市場開拓 由于未設立業(yè)務拓展部門及人員 , 沒有真正開拓新的銷售渠道 ( 包括網絡銷售、貿易 ) 。我們了解了銷售公司的現狀、存在的問題、優(yōu)勢和劣勢后，就需要有一個分析結果：3v1.0可編輯可修改在現有條件下盡可能完善機構 , 需要業(yè)務拓展人員 , 設立業(yè)務開發(fā)部門 .充分利用現有經營范圍以及我們的優(yōu)勢 , 開拓多種銷售渠道 ( 包括網絡銷售、貿易 ).不斷開發(fā)有生命力

6、的產品， 一個產品是有生命周期的， 老產品要維護，新產品要有計劃的開發(fā)，每年有 1 到 2 個，對公司來說是可行的。 我們不斷要有新品出現， 才能保證公司產品的市場占有率，提高銷售公司銷售業(yè)績?？紤]到這樣 , 在未來的三年，如果公司不進行變革，那么公司的領導者或者股東們會不會滿意如果滿意的話，就保持公司現有狀態(tài)，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在目前分析結果的情況下， 公司可以對內部做哪些變革，再分析一下公司可以對外部做哪些變革， 將內部和外部變革所能導致的結果與不變革的結果進行比較， 尋找變化和差別， 這些變化和差別是不是能使公司滿意。最后再來決定是不是要變革，怎么變革，并確定變革的目標。

7、當公司決定變革，而且考慮好怎樣變革后，就把這些變革的決定寫成正式的文件。二、第二階段就是要制定這個規(guī)劃， 當目標確定了以后， 考慮使用什么手段、 什么措施、 什么方法來達到這個目標， 這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。4v1.0可編輯可修改第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預測要分析一下銷售公司的經營特征，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰銷售公司是食品公司投資的一人有限責任公司, 是以銷售經營范圍許可的各種產品為特色的這樣一個公司,也就是以銷售產品為主要盈利手段的.今年以來，我國經濟持續(xù)較快增長， 但國際經濟環(huán)境的變化也帶來新的困難和挑戰(zhàn)，繼續(xù)保持當前的良好發(fā)展勢頭，關鍵在于做好擴大內需這篇大文章。1今年我國經濟

8、運行的主要特點1）國民經濟持續(xù)較快增長， 與世界經濟明顯回落形成鮮明對比。2）國內需求對經濟增長的拉動作用明顯增強，外需的作用明顯減弱。3）在經濟快速增長的同時，價格漲幅較低，甚至仍然存在一定的通貨緊縮壓力。4）全年經濟運行呈現前高后低態(tài)勢，并在許多方面體現出來。充分估計國際環(huán)境變化對我國經濟的影響繼續(xù)擴大內需大有可為經濟增長需要需求拉動。 需求包括國內需求和國外需求即出口需求。當前出口增幅下降甚至個別月份出現零增長或負增長是國際大環(huán)境使然， 主觀上的努力很難扭轉這一趨勢。作出這種判斷，并不是“宿命論”，也不是主張消極等待，而是要充分估計5v1.0可編輯可修改出口形勢的嚴峻性， 并在盡可能采取

9、措施穩(wěn)定出口的情況下， 著重在出口之外尋求對策和出路。我國國內需求的增長仍有很大的潛力， 擴大內需在政策上大有可為。從消費需求看，目前城鎮(zhèn)住房、汽車、信息、教育、旅游等正在逐步成為新的消費熱點和經濟增長點， 但遠未成熟、 壯大。從人均擁有或人均支出的角度看， 無論住房、汽車還是教育、旅游，消費水平都不能算高，都還有很大的潛力可挖。至于農民消費和農村市場， 則受到近幾年農民收入增長緩慢和消費環(huán)境不完善等因素的制約，有待于大力開發(fā)和啟動。由此看來，未來三年，我們要在這種國內經濟形勢下，尋找市場機會并識別出把握市場機會將遇到什么障礙，會有什么缺陷，這是對戰(zhàn)略環(huán)境進行分析和預測的目的所在。第二步是要制

10、定量化的目標這里所指的目標和前面提到的“確定戰(zhàn)略目標”中的“目標”有所不同，那個“目標”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達到什么樣的結果， 但是那些描述都是定性的， 并不是一個量化的目標。 我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃， 落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標是做到這一點的基礎。對于銷售公司來講， 它的市場分額要達到多少， 銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎么控制的，何時實現這些目標，這些都是對目標的量化。6v1.0可編輯可修改第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點銷售公司戰(zhàn)略規(guī)劃， 它的重點是確定銷售公司的使命、 劃分部門、確定關鍵部門的目標。對于主要戰(zhàn)略

11、，它的重點是如何貫徹銷售公司使命、環(huán)境分析，以及實現目標需要的具體措施。次戰(zhàn)略則更加詳細， 重點是如何貫徹目標并細化， 對于目標的細化，包括發(fā)展目標、 質量目標、 創(chuàng)新目標、 市場目標、 職工素質目標、管理改進目標、效益目標等等，以及具體措施；最后是戰(zhàn)術，它的重點是劃分階段并制定計劃， 對每個階段可能遇到的風險進行分析，對每個階段可能的變數進行分析， 以及應對風險和變數的措施。第四步就是制定行動計劃和劃分階段第五步就是要制定實施戰(zhàn)略的措施例如 : 要制定資金和其他資源的分配方案，規(guī)劃制定后要在資金上有所側重；要選擇執(zhí)行過程的衡量、審查及控制方法。最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，

12、 進行審查和批準。三、第三階段，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話， 那可能還需要多個替代的過程， 需要考慮怎么修正。7v1.0可編輯可修改評估戰(zhàn)略計劃的步驟：在完成了確定戰(zhàn)略目標， 制定戰(zhàn)略規(guī)劃兩個步驟之后， 戰(zhàn)略規(guī)劃工作進入第三個階段：評估公司戰(zhàn)略規(guī)劃。如何評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃具體來說有四個步驟第一步是對制定戰(zhàn)略規(guī)劃的背景情況進行評估這里的背景情況是指， 對公司經營的歷史是否提供了足夠的背景資料， 或者是否還需要補充更多的信息； 宏觀環(huán)境是否被充分地估計；另外，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規(guī)劃的那些人有沒有能力對你的能力給出一個客觀充分的評估。第二步是有關商業(yè)

13、機會的評估包括是否尋找到了最好的機會， 所有的機會和不利的風險是否都被識別出來。 有時候目標看上去很完美， 但是由于遺漏了對某些風險的考慮，最后可能導致很多目標無法實現。第三步是對戰(zhàn)略方案本身的評估主要是考慮一個問題：是否考慮了所有可能的戰(zhàn)略方案第四步是和財務相關的，即有關財務情況的評估8v1.0可編輯可修改例如：建議項目是否必要是否提供合理的資金保證， 財務資料是否清晰而連貫特別是對于中短期的戰(zhàn)略規(guī)劃， 更有必要把財務情況寫得詳細些。最后一步是對戰(zhàn)略的可操作性進行評估寫得非常好的戰(zhàn)略規(guī)劃應該具有可操作性， 比如說： 執(zhí)行標準和控制方法是否已經具備， 是不是符合公司目標的要求； 戰(zhàn)略計劃與現行員工的態(tài)度、興趣與觀念（即公司文化、形象）能和諧共存嗎， 因為戰(zhàn)略規(guī)劃的實施必然導致一定程度的變革，那么這些變革所達到的目標和企業(yè)文化是否能和諧共存。 另外，當意外情況發(fā)生的時候， 這個戰(zhàn)略計劃是否具有防御能力。 通過這五步的評估，我們基本可以確認戰(zhàn)略規(guī)劃是否可