1、 河北大元建業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略和管理提升項(xiàng)目建議書(shū)PAGE 2005年1月31日第40頁(yè) 共31 頁(yè)河北大元建建業(yè)集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略和管理理提升項(xiàng)項(xiàng)目建議議書(shū)北京新華信信管理顧顧問(wèn)有限限公司2005年年1月331日目 錄TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _Toc94408760 第一章項(xiàng)項(xiàng)目背景景和目標(biāo)標(biāo) PAGEREF _Toc94408760 h 1 HYPERLINK l _Toc94408761 1.1河河北大元元建業(yè)集集團(tuán)的基基本情況況 PAGEREF _Toc94408761 h 1 HYPERLINK l _Toc94408762 1.2大大元集團(tuán)團(tuán)的發(fā)展展歷程 PAGEREF

2、 _Toc94408762 h 1 HYPERLINK l _Toc94408763 1.3大大元集團(tuán)團(tuán)目前的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc94408763 h 2 HYPERLINK l _Toc94408764 1.4建建筑行業(yè)業(yè)背景 PAGEREF _Toc94408764 h 2 HYPERLINK l _Toc94408765 1.5本本次項(xiàng)目目要解決決的問(wèn)題題 PAGEREF _Toc94408765 h 4 HYPERLINK l _Toc94408766 1.6本本次項(xiàng)目目的目標(biāo)標(biāo) PAGEREF _Toc94408766 h 4 HYPERLINK l _Toc944

3、08767 第二章項(xiàng)項(xiàng)目?jī)?nèi)容容和思路路 PAGEREF _Toc94408767 h 5 HYPERLINK l _Toc94408768 2.1本本次咨詢?cè)冺?xiàng)目的的總體思思路 PAGEREF _Toc94408768 h 5 HYPERLINK l _Toc94408769 2.2項(xiàng)項(xiàng)目調(diào)研研的方法法 PAGEREF _Toc94408769 h 5 HYPERLINK l _Toc94408770 2.3戰(zhàn)戰(zhàn)略明晰晰的方法法 PAGEREF _Toc94408770 h 6 HYPERLINK l _Toc94408771 2.4改改制工作作的方法法 PAGEREF _Toc9440877

4、1 h 7 HYPERLINK l _Toc94408772 2.5組組織設(shè)計(jì)計(jì)和流程程優(yōu)化的的方法 PAGEREF _Toc94408772 h 7 HYPERLINK l _Toc94408773 第三章項(xiàng)項(xiàng)目?jī)?nèi)容容和成果果 PAGEREF _Toc94408773 h 13 HYPERLINK l _Toc94408774 3.1項(xiàng)項(xiàng)目總體體內(nèi)容 PAGEREF _Toc94408774 h 13 HYPERLINK l _Toc94408775 3.2模模塊1 項(xiàng)目目啟動(dòng) PAGEREF _Toc94408775 h 13 HYPERLINK l _Toc94408776 3.3模模塊

5、2 項(xiàng)目目調(diào)研 PAGEREF _Toc94408776 h 14 HYPERLINK l _Toc94408777 3.4模模塊3 戰(zhàn)略略明晰 PAGEREF _Toc94408777 h 15 HYPERLINK l _Toc94408778 3.5模模塊4 股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)和和員工持持股設(shè)計(jì)計(jì) PAGEREF _Toc94408778 h 錯(cuò)誤！未定義義書(shū)簽。 HYPERLINK l _Toc94408779 3.6模模塊5 經(jīng)營(yíng)營(yíng)層長(zhǎng)期期激勵(lì)設(shè)設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc94408779 h 錯(cuò)誤！未定義義書(shū)簽。 HYPERLINK l _Toc94408780 3.7模模塊6 身份份置換

6、和和人員安安置 PAGEREF _Toc94408780 h 錯(cuò)誤！未定義義書(shū)簽。 HYPERLINK l _Toc94408781 3.8模模塊7 組織織完善 PAGEREF _Toc94408781 h 錯(cuò)誤！未定義義書(shū)簽。 HYPERLINK l _Toc94408782 3.9模模塊8 流程程優(yōu)化 PAGEREF _Toc94408782 h 錯(cuò)誤！未定義義書(shū)簽。 HYPERLINK l _Toc94408783 3.10擬提交交咨詢項(xiàng)項(xiàng)目成果果匯總 PAGEREF _Toc94408783 h 15 HYPERLINK l _Toc94408784 第四章項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)作作和安排排 PAG

7、EREF _Toc94408784 h 17 HYPERLINK l _Toc94408785 4.1項(xiàng)項(xiàng)目成功功的關(guān)鍵鍵因素 PAGEREF _Toc94408785 h 錯(cuò)誤！未定義義書(shū)簽。 HYPERLINK l _Toc94408786 4.2項(xiàng)項(xiàng)目小組組人員構(gòu)構(gòu)成 PAGEREF _Toc94408786 h 17 HYPERLINK l _Toc94408787 4.3項(xiàng)項(xiàng)目人員員職責(zé) PAGEREF _Toc94408787 h 17 HYPERLINK l _Toc94408788 4.4項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)間間安排 PAGEREF _Toc94408788 h 18 HYPERLINK

8、l _Toc94408789 第五章新新華信公公司簡(jiǎn)介介和案例例 PAGEREF _Toc94408789 h 19 HYPERLINK l _Toc94408790 5.1新新華信公公司簡(jiǎn)介介 PAGEREF _Toc94408790 h 錯(cuò)誤！未定義義書(shū)簽。 HYPERLINK l _Toc94408791 5.2案案例簡(jiǎn)介介 PAGEREF _Toc94408791 h 錯(cuò)誤！未定義義書(shū)簽。第一章項(xiàng)項(xiàng)目背景景和目標(biāo)標(biāo)河北大元建建業(yè)集團(tuán)團(tuán)的基本本情況河北大元建建業(yè)集團(tuán)團(tuán)（以下下簡(jiǎn)稱大大元集團(tuán)團(tuán)）是以以河北大大元建業(yè)業(yè)集團(tuán)有有限公司司（原滄滄州市第第一建筑筑工程有有限公司司）為母母公司，包包

9、括滄州州市開(kāi)元元房地產(chǎn)產(chǎn)開(kāi)發(fā)有有限公司司、滄州州市開(kāi)元元建設(shè)勞勞務(wù)有限限公司、滄滄州市開(kāi)開(kāi)元建筑筑檢測(cè)有有限公司司、滄州州市開(kāi)元元物業(yè)管管理有限限公司四四個(gè)控股股子公司司組成。母母公司河河北大元元建業(yè)集集團(tuán)有限限公司于于20004年112月228日取取得營(yíng)業(yè)業(yè)執(zhí)照，220055年1月月4日領(lǐng)領(lǐng)取“企業(yè)集集團(tuán)登記記證”，20005年年1月112日變變更相應(yīng)應(yīng)資質(zhì)證證書(shū)。大元集團(tuán)母母公司的的前身滄滄州市第第一建筑筑工程有有限公司司是始建建于19951年年的工業(yè)業(yè)與民用用建筑工工程一級(jí)級(jí)資質(zhì)施施工企業(yè)業(yè)。19998年年底公司司順利完完成股份份制改制制，并成成為國(guó)家家建設(shè)部部推薦介介紹改制制經(jīng)驗(yàn)的的先

10、進(jìn)施施工企業(yè)業(yè)。19999年年6月被被確定為為“河北省省建筑業(yè)業(yè)骨干企企業(yè)”，19999年年12月月通過(guò)IISO990022質(zhì)量體體系認(rèn)證證。20000年年3月,公司取取得“對(duì)外經(jīng)經(jīng)濟(jì)合作作經(jīng)營(yíng)資資格證書(shū)書(shū)”，具有有承包境境外工業(yè)業(yè)與民用用建筑工工程及境境內(nèi)國(guó)際際招標(biāo)工工程權(quán)，上上述境外外工程所所需設(shè)備備、材料料出口權(quán)權(quán)和對(duì)外外派遣實(shí)實(shí)施上述述工程所所需勞務(wù)務(wù)人員的的權(quán)利。220022年111月，公公司通過(guò)過(guò)ISOO90001：220000版質(zhì)量量體系轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換認(rèn)證證和ISSO1440011環(huán)境管管理管理理體系、OOHSAAS1880011職業(yè)健健康安全全管理體體系認(rèn)證證。公司總部設(shè)設(shè)有科技技處、

11、質(zhì)質(zhì)檢處、機(jī)機(jī)具供應(yīng)應(yīng)處、經(jīng)經(jīng)營(yíng)處、財(cái)財(cái)務(wù)處、審審計(jì)處、黨黨務(wù)處、保保衛(wèi)處、施施工管理理處、勞勞動(dòng)處、市市場(chǎng)開(kāi)發(fā)發(fā)處、辦辦公室、物物業(yè)管理理處、貫貫標(biāo)辦114個(gè)職職能部門(mén)門(mén)。下設(shè)設(shè)加工廠廠、輕型型建材廠廠、環(huán)保保設(shè)備廠廠三個(gè)工工廠和地地基分公公司、裝裝飾分公公司、安安裝分公公司及各各土建分分公司，現(xiàn)現(xiàn)有開(kāi)元元物業(yè)管管理子公公司、開(kāi)開(kāi)元建筑筑檢測(cè)子子公司、開(kāi)開(kāi)元建設(shè)設(shè)勞務(wù)子子公司及及開(kāi)元房房地產(chǎn)子子公司44個(gè)子公公司。大元集團(tuán)的的發(fā)展歷歷程大元集團(tuán)從從其前身身滄州一一建成立立之初到到現(xiàn)在的的發(fā)展歷歷程可以以總結(jié)為為初創(chuàng)平平穩(wěn)、快快速發(fā)展展和集團(tuán)團(tuán)化管理理三個(gè)階階段。 195119998年：初創(chuàng)、

12、平平穩(wěn)發(fā)展展期前身滄州市市第一建建筑工程程有限公公司的歷歷史可以以追溯到到19551年，是是工業(yè)與與民用建建筑工程程一級(jí)資資質(zhì)施工工企業(yè)。199820004年：快速發(fā)發(fā)展期1998年年順利完完成股份份制改造造。1999年年至20002年年相繼通通過(guò)ISSO90002質(zhì)質(zhì)量體系系認(rèn)證，IISO990011：20000版版質(zhì)量體體系轉(zhuǎn)換換認(rèn)證和和ISOO140001環(huán)環(huán)境管理理體系、OOHSAAS1880011職業(yè)健健康安全全管理體體系認(rèn)證證。產(chǎn)值實(shí)現(xiàn)逐逐年增長(zhǎng)長(zhǎng)，20004年年產(chǎn)值近近4億元元。2005年年后：集集團(tuán)化管管理期成立企業(yè)集集團(tuán)為從從根本上上提升企企業(yè)管理理水平提提供了非非常好的的機(jī)

13、遇如何通過(guò)管管理提升升來(lái)解決決公司快快速發(fā)展展帶來(lái)的的一系列列管控問(wèn)問(wèn)題是大大元集團(tuán)團(tuán)目前的的重要任任務(wù)。大元集團(tuán)經(jīng)經(jīng)過(guò)五十十多年的的發(fā)展，特特別是119988年完成成股份制制改造以以來(lái)，取取得了巨巨大的成成績(jī)，這這次成立立企業(yè)集集團(tuán)為企企業(yè)的發(fā)發(fā)展提供供了新的的機(jī)遇。大元集團(tuán)目目前的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略立足河北、依依托京津津、面向向全國(guó)、走走向世界界建筑行業(yè)背背景行業(yè)概況2003年年全國(guó)建建筑企業(yè)業(yè)共完成成的建筑筑業(yè)總產(chǎn)產(chǎn)值達(dá)到到218865億億元，220044年的前前三季度度建筑業(yè)業(yè)總產(chǎn)值值164487億億元。建建筑業(yè)占占國(guó)民生生產(chǎn)總值值的比例例已達(dá)77，成成為僅次次于工業(yè)業(yè)、農(nóng)業(yè)業(yè)、商業(yè)業(yè)的第四

14、四大產(chǎn)業(yè)業(yè)。行業(yè)業(yè)目前正正處于快快速成長(zhǎng)長(zhǎng)階段，整整體市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)模持持續(xù)增長(zhǎng)長(zhǎng)。行業(yè)發(fā)展環(huán)環(huán)境第一、建設(shè)設(shè)法規(guī)體體系框架架已初步步構(gòu)建，有有法可依依的局面面正在形形成。從從19889年到到20004年的的15年年間，近近30項(xiàng)項(xiàng)建筑業(yè)業(yè)相關(guān)法法規(guī)及配配套文件件頒布執(zhí)執(zhí)行。第二、市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)入和和市場(chǎng)清清出制度度正在逐逐步完善善。資質(zhì)質(zhì)管理的的變化提提高了資資質(zhì)評(píng)審審的合理理性，更更加規(guī)范范了市場(chǎng)場(chǎng)準(zhǔn)入制制度的管管理，提提高了我我國(guó)建筑筑業(yè)的市市場(chǎng)準(zhǔn)入入壁壘，但但同時(shí)也也對(duì)建筑筑企業(yè)的的執(zhí)業(yè)人人員提出出了更高高的要求求。第三、市場(chǎng)場(chǎng)秩序進(jìn)進(jìn)一步規(guī)規(guī)范。以以清理拖拖欠工程程款為主主線的整整頓規(guī)范范建筑市

15、市場(chǎng)秩序序的工作作取得了了很大成成績(jī)。第四、市場(chǎng)場(chǎng)運(yùn)行規(guī)規(guī)則和模模式日益益國(guó)際化化。包括括工程造造價(jià)計(jì)價(jià)價(jià)模式、工工程風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理制制度、工工程承包包與項(xiàng)目目管理模模式等在在內(nèi)的建建筑市場(chǎng)場(chǎng)的運(yùn)行行規(guī)則和和模式日日趨市場(chǎng)場(chǎng)化、規(guī)規(guī)范化和和國(guó)際化化（與國(guó)國(guó)際慣例例接軌）。第五、其它它環(huán)境因因素也基基本上有有利于建建筑行業(yè)業(yè)的發(fā)展展。如建建筑市場(chǎng)場(chǎng)執(zhí)法檢檢查力度度的加強(qiáng)強(qiáng)、審批批制度的的改革、政政府投資資的規(guī)范范、資本本市場(chǎng)的的規(guī)范以以及建筑筑市場(chǎng)開(kāi)開(kāi)始打破破地域封封鎖等。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀狀況目前，建筑筑行業(yè)集集中度極極低，行行業(yè)內(nèi)各各級(jí)企業(yè)業(yè)數(shù)量眾眾多，彼彼此規(guī)模模差異不不大，行行業(yè)整體體產(chǎn)能相相對(duì)過(guò)剩

16、剩。同時(shí)時(shí)，行業(yè)業(yè)內(nèi)各企企業(yè)組織織形式相相似、生生產(chǎn)水平平及業(yè)務(wù)務(wù)能力相相近，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)手段段單一。在這樣的情情況下，各各建筑企企業(yè)紛紛紛盲目擴(kuò)擴(kuò)大規(guī)模模，采取取競(jìng)相壓壓價(jià)、惡惡性讓利利、甚至至詆毀內(nèi)內(nèi)耗的手手段競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，造成成的后果果就是價(jià)價(jià)格機(jī)制制無(wú)法正正常發(fā)揮揮作用，行行業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)率降低低。工程總承包包的發(fā)展展工程總承包包的方式式具有很很多內(nèi)在在的優(yōu)越越性。如如設(shè)計(jì)和和施工深深度交叉叉降低了了工程造造價(jià)；可可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采采購(gòu)、施施工、試試運(yùn)行全全過(guò)程的的質(zhì)量控控制，在在很大程程度上消消除了質(zhì)質(zhì)量不穩(wěn)穩(wěn)定因素素；各階階段的深深度合理理交叉，在在設(shè)計(jì)階階段就積積極引用用新技術(shù)術(shù)、新工工藝、考考慮

17、到施施工的便便于操作作性，最最大限度度地在施施工前發(fā)發(fā)現(xiàn)圖紙紙存在的的問(wèn)題，有有利于保保證工程程質(zhì)量，也也有利于于縮短建建設(shè)周期期。因此，工程程總承包包反映了了市場(chǎng)專專業(yè)化分分工的必必然趨勢(shì)勢(shì)和業(yè)主主規(guī)避風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的客客觀要求求，工程程總承包包將成為為未來(lái)建建筑業(yè)的的一種重重要的承承包模式式。工程總承包包市場(chǎng)將將是一個(gè)個(gè)規(guī)模大大、具有有很強(qiáng)吸吸引力的的市場(chǎng)，如如何打造造總承包包企業(yè)將將成為建建筑施工工企業(yè)面面臨的重重要戰(zhàn)略略選擇。本次項(xiàng)目要要解決的的問(wèn)題在上述的行行業(yè)背景景下，根根據(jù)對(duì)大大元集團(tuán)團(tuán)的初步步了解，新新華信認(rèn)認(rèn)為本次次項(xiàng)目需需要明確確和解決決以下四四大問(wèn)題題。第一，公司司成立集集團(tuán)后，

18、如如何進(jìn)行行集團(tuán)化化的管理理？集團(tuán)團(tuán)總部如如何定位位？對(duì)下下屬業(yè)務(wù)務(wù)單位采采用怎樣樣的管理理模式？怎樣把把大元集集團(tuán)發(fā)展展成為一一個(gè)資源源共享、優(yōu)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)補(bǔ)的有機(jī)機(jī)整體？第二，大元元集團(tuán)成成立以后后，將向向什么方方向發(fā)展展，如何何進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位和制定定戰(zhàn)略目目標(biāo)？第三，如何何確定大大元集團(tuán)團(tuán)的業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展方方向和發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，應(yīng)采采取怎樣樣的戰(zhàn)略略發(fā)展措措施和實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃，使得得大元集集團(tuán)能保保持高速速跳躍式式的發(fā)展展？第四，怎樣樣調(diào)整和和再造組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，明確確各部門(mén)門(mén)和核心心崗位的的職責(zé)，優(yōu)優(yōu)化核心心流程，建建立確保保戰(zhàn)略目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的有力力保障體體系？本次項(xiàng)目的的目標(biāo)根據(jù)大元集集團(tuán)的需需

19、求和企企業(yè)特點(diǎn)點(diǎn)，新華華信期望望通過(guò)本本次咨詢?cè)冺?xiàng)目達(dá)達(dá)到的短短期目標(biāo)標(biāo)是：通過(guò)對(duì)公司司的內(nèi)外外部環(huán)境境分析，確確定公司司的未來(lái)來(lái)發(fā)展方方向、業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略和和戰(zhàn)略目目標(biāo)管理理體系；明確集團(tuán)總總部的定定位和對(duì)對(duì)下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元元的管控控模式；為公司設(shè)計(jì)計(jì)科學(xué)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，確確定部門(mén)門(mén)職責(zé)和和關(guān)鍵崗崗位的職職責(zé)，提提高公司司的資源源配置、管管控能力力和部門(mén)門(mén)間的協(xié)協(xié)作能力力；對(duì)公司核心心流程進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化化、再造造，提高高運(yùn)營(yíng)的的效率。新華信期望望通過(guò)本本次咨詢?cè)冺?xiàng)目達(dá)達(dá)到的長(zhǎng)長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)是：提升公司管管理水平平，加強(qiáng)強(qiáng)并鞏固固公司的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力；使公司在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)日益益激烈的的市場(chǎng)環(huán)環(huán)境下保保持穩(wěn)固

20、固持續(xù)的的增長(zhǎng)和和發(fā)展；通過(guò)項(xiàng)目參參與培養(yǎng)養(yǎng)內(nèi)部管管理人才才。第二章項(xiàng)項(xiàng)目?jī)?nèi)容容和思路路2.1本本次咨詢?cè)冺?xiàng)目的的總體思思路新華信建議議本次咨咨詢項(xiàng)目目分三個(gè)個(gè)階段提提供解決決方案第一階段：環(huán)境分分析和管管理診斷斷。包括括深入訪訪談和調(diào)調(diào)查、外外部環(huán)境境分析、內(nèi)內(nèi)部環(huán)境境分析和和管理診診斷，這這是保證證項(xiàng)目順順利進(jìn)行行的基礎(chǔ)礎(chǔ)工作。第二階段：建立公公司戰(zhàn)略略體系。包包括確定定公司戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位、未來(lái)來(lái)發(fā)展方方向和總總體目標(biāo)標(biāo)、制定定集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)體系以以及擬定定集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略措施施和實(shí)施施計(jì)劃。第三階段：設(shè)計(jì)管管控模式式和組織織結(jié)構(gòu)。主主要包括括確定集集團(tuán)管控控模式、總總部職能能定位、總總部組織織

21、結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整、明明確總部部部門(mén)職職責(zé)、關(guān)關(guān)鍵管理理流程優(yōu)優(yōu)化設(shè)計(jì)計(jì)、相關(guān)關(guān)管控制制度完善善組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)和部門(mén)門(mén)職責(zé)梳梳理。這這部分工工作是構(gòu)構(gòu)建實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的保保障體系系的重要要部分。2.2訪訪談和調(diào)調(diào)查項(xiàng)目的開(kāi)始始階段，新新華信將將通過(guò)對(duì)對(duì)大元集集團(tuán)大范范圍的訪訪談、資資料收集集、調(diào)查查問(wèn)卷等等多種形形式，對(duì)對(duì)集團(tuán)當(dāng)當(dāng)前的運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理理狀況進(jìn)進(jìn)行全面面的信息息收集。主主要的方方法包括括：深度訪談從各層面人人員收集集大元集集團(tuán)的相相關(guān)信息息，全面面熟悉企企業(yè)。以單獨(dú)訪談?wù)劮绞绞焓煜た偛坎亢拖聦賹俟镜牡闹懈邔訉庸芾砣巳藛T。發(fā)現(xiàn)與本項(xiàng)項(xiàng)目相關(guān)關(guān)的問(wèn)題題線索。調(diào)查問(wèn)卷通過(guò)對(duì)綜合合管理、組組織、

22、運(yùn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)財(cái)務(wù)管理理和人力力資源等等多方面面的問(wèn)題題設(shè)計(jì)，較較為全面面了解大大元集團(tuán)團(tuán)員工和和下屬公公司對(duì)大大元集團(tuán)團(tuán)的基本本認(rèn)識(shí)以以及企業(yè)業(yè)管理狀狀況。了解員工基基本素質(zhì)質(zhì)與基本本觀念。查閱資料收集大元集集團(tuán)近三三年的管管理規(guī)章章制度、年年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃和和總結(jié)、主主要財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表、對(duì)對(duì)內(nèi)對(duì)外外的相關(guān)關(guān)報(bào)道等等信息，客客觀了解解公司現(xiàn)現(xiàn)狀。2.3外外部環(huán)境境分析進(jìn)行外部環(huán)環(huán)境的分分析時(shí)，新新華信將將首先根根據(jù)實(shí)際際情況從從宏觀、中中觀和微微觀三個(gè)個(gè)角度對(duì)對(duì)國(guó)際和和國(guó)內(nèi)環(huán)環(huán)境選取取重點(diǎn)的的因素進(jìn)進(jìn)行深入入的分析析。圖2-1：新華信信外部環(huán)環(huán)境分析析模型然后，新華華信將通通過(guò)外部部因素評(píng)評(píng)價(jià)矩陣陣對(duì)

23、外部部的經(jīng)濟(jì)濟(jì)、社會(huì)會(huì)、文化化、人口口、國(guó)家家有關(guān)政政策、行行業(yè)發(fā)展展趨勢(shì)和和競(jìng)爭(zhēng)形形勢(shì)等因因素進(jìn)行行歸納和和評(píng)價(jià)。圖2-2：新華信信外部因因素評(píng)價(jià)價(jià)矩陣同時(shí)，在以以上分析析的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，新新華信還還將分析析總結(jié)出出大元集集團(tuán)所在在行業(yè)的的關(guān)鍵成成功因素素。2.4內(nèi)內(nèi)部環(huán)境境分析在對(duì)大元集集團(tuán)進(jìn)行行內(nèi)部環(huán)環(huán)境的分分析時(shí)，新新華信項(xiàng)項(xiàng)目小組組將根據(jù)據(jù)研究與與分析的的需要選選擇多種種方法的的組合。圖2-3：新華信信內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析析組合在以上分析析的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，新新華信將將從企業(yè)業(yè)組織及及管理、市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)、人力力資源、財(cái)財(cái)務(wù)、生生產(chǎn)和研研發(fā)等六六個(gè)方面面對(duì)大元元集團(tuán)做做出全面面的內(nèi)部部資源梳梳理分析析

24、。并從從銷(xiāo)售額額、利潤(rùn)潤(rùn)、年均均增長(zhǎng)率率、凈資資產(chǎn)收益益率、市市場(chǎng)占有有率、資資金占用用、資金金周轉(zhuǎn)率率等方面面對(duì)大元元集團(tuán)各各項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)目前的的經(jīng)營(yíng)狀狀況進(jìn)行行深入的的分析。最后，新華華信將綜綜合評(píng)估估大元集集團(tuán)的優(yōu)優(yōu)劣勢(shì)，并并對(duì)大元元集團(tuán)的的管理現(xiàn)現(xiàn)狀做出出診斷。戰(zhàn)略定位新華信將按按照?qǐng)D224所所示的流流程進(jìn)行行大元集集團(tuán)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，確定定大元集集團(tuán)的愿愿景、使使命和價(jià)價(jià)值觀。最后新華信信將在前前面外部部環(huán)境分分析和內(nèi)內(nèi)部資源源分析的的基礎(chǔ)上上，同時(shí)時(shí)結(jié)合經(jīng)經(jīng)營(yíng)者的的期望，做做出大元元集團(tuán)的的戰(zhàn)略定定位。 這一定定位將簡(jiǎn)簡(jiǎn)要清晰晰地描述述大元集集團(tuán)未來(lái)來(lái)5-115年間間的經(jīng)營(yíng)營(yíng)方向和和遠(yuǎn)

25、景目目標(biāo)，并并分為短短期、中中期和長(zhǎng)長(zhǎng)期三個(gè)個(gè)階段分分別確定定大元集集團(tuán)階段段性的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，并最最終將這這些戰(zhàn)略略目標(biāo)具具體到相相應(yīng)的財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)上。圖2-4：新華信信戰(zhàn)略架架構(gòu)流程程圖業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)戰(zhàn)略根據(jù)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，新華華信將按按照?qǐng)D225所所示的方方法幫助助大元集集團(tuán)明確確現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)和新新業(yè)務(wù)的的戰(zhàn)略定定位和組組合關(guān)系系。圖2-5：現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)/新新業(yè)務(wù)的的選擇和和定位方方法首先，新華華信將利利用業(yè)務(wù)務(wù)吸引力力和業(yè)務(wù)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力力分析模模型對(duì)大大元集團(tuán)團(tuán)的現(xiàn)有有業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行初步步選擇和和定位。通通過(guò)分析析各現(xiàn)有有業(yè)務(wù)所所在行業(yè)業(yè)的市場(chǎng)場(chǎng)吸引力力和業(yè)務(wù)務(wù)本身的的競(jìng)爭(zhēng)能能力，可可以確定定各現(xiàn)有

26、有業(yè)務(wù)在在矩陣中中的位置置，從而而明確各各現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位和發(fā)展展方向。圖2-6：新華信信業(yè)務(wù)市市場(chǎng)吸引引力和業(yè)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力分析析模型類(lèi)似地，通通過(guò)業(yè)務(wù)務(wù)市場(chǎng)吸吸引力和和戰(zhàn)略匹匹配度分分析模型型，新華華信將對(duì)對(duì)大元集集團(tuán)希望望嘗試的的新業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行初初步選擇擇和定位位。同樣樣可以通通過(guò)各新新業(yè)務(wù)在在模型矩矩陣中的的位置明明確其戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位和發(fā)展展方向。圖2-7：業(yè)務(wù)市市場(chǎng)吸引引力和戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配配度分析析模型在明確了戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位和業(yè)務(wù)務(wù)組合戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基礎(chǔ)上，新新華信還還將為大大元集團(tuán)團(tuán)制定實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略意圖的的核心戰(zhàn)戰(zhàn)略措施施。管控模式確確定首先，新華華信將依依據(jù)“3311”原則明明確大元元集

27、團(tuán)總總部的職職能定位位和組織織職能。主主要內(nèi)容容包括：明確三大權(quán)權(quán)力的分分配：重重大決策策權(quán)、資資產(chǎn)受益益權(quán)和人人事任免免權(quán)；明確三大經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理活動(dòng)的的權(quán)限分分配，即即：戰(zhàn)略略管理、全全面預(yù)算算管理和和運(yùn)行監(jiān)監(jiān)控管理理；明確產(chǎn)權(quán)事事務(wù)管理理的權(quán)限限分配：公司董事會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)公公司重大大經(jīng)營(yíng)決決策對(duì)于具備獨(dú)獨(dú)立法人人地位、由由母公司司擁有全全部產(chǎn)權(quán)權(quán)的全資資分公司司，由母母公司委委任董事事會(huì)或經(jīng)經(jīng)理人員員，按照照統(tǒng)一決決策實(shí)施施經(jīng)營(yíng)管管理對(duì)于擁有部部分產(chǎn)權(quán)權(quán)的控股股或參股股公司，母母公司按按持股比比例參加加董事會(huì)會(huì)工作對(duì)于母公司司所屬二二級(jí)以下下子公司司及交叉叉持股公公司，母母公司董董事會(huì)按按照上

28、述述諸種方方式直接接或間接接控制或或參與經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策策然后，新華華信將通通過(guò)分析析戰(zhàn)略和和業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)系匹配配度，選選擇大元元集團(tuán)總總部對(duì)各各業(yè)務(wù)單單元的適適當(dāng)?shù)墓芄芾砜刂浦颇Ｊ?。圖2-8：管控模模式分析析模型同時(shí)，根據(jù)據(jù)不同的的管控模模式，對(duì)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃?rùn)?quán)、投投資決策策權(quán)、經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃和費(fèi)用用預(yù)算權(quán)權(quán)、業(yè)務(wù)務(wù)控制權(quán)權(quán)、人事事權(quán)等各各項(xiàng)權(quán)力力在母子子公司之之間進(jìn)行行劃分。組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整對(duì)組織機(jī)構(gòu)構(gòu)的設(shè)計(jì)計(jì)，我們們通常遵遵循8大大原則（如如下圖所所示）：圖2-9：組織機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的8大大原則在前面確定定的管控控模式的的基礎(chǔ)上上，新華華信將通通過(guò)明確確的權(quán)力力劃分，對(duì)對(duì)總部各各部門(mén)和和下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元元的

29、主要要權(quán)責(zé)進(jìn)進(jìn)行界定定，從而而明確各各部門(mén)的的使命和和關(guān)鍵職職責(zé)。同同時(shí)結(jié)合合部門(mén)在在關(guān)鍵流流程中承承擔(dān)的職職責(zé)，就就可以確確定各部部門(mén)的職職責(zé)及工工作內(nèi)容容，并通通過(guò)職責(zé)責(zé)說(shuō)明書(shū)書(shū)對(duì)部門(mén)門(mén)職責(zé)做做出清晰晰、規(guī)范范的說(shuō)明明和界定定。組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)完成成后，新新華信將將對(duì)大元元集團(tuán)的的核心管管理流程程進(jìn)行優(yōu)優(yōu)化和完完善，減減少無(wú)效效環(huán)節(jié)，提提高運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)效率。新新華信將將通過(guò)明明確核心心流程的的接口和和界面，提提高部門(mén)門(mén)之間橫橫向協(xié)調(diào)調(diào)能力以以及總部部與業(yè)務(wù)務(wù)單元間間的縱向向管控能能力。在進(jìn)行核心心流程優(yōu)優(yōu)化時(shí)，新新華信將將采用新新華信流流程五要要素法進(jìn)進(jìn)行繪制制和優(yōu)化化，以強(qiáng)強(qiáng)調(diào)對(duì)流流程各環(huán)環(huán)節(jié)的

30、控控制和協(xié)協(xié)調(diào)（如如下圖所所示）。流流程五要要素法要要求每個(gè)個(gè)流程盡盡量明確確流程的的主協(xié)調(diào)調(diào)部門(mén)、關(guān)關(guān)鍵控制制點(diǎn)、環(huán)環(huán)節(jié)交接接標(biāo)準(zhǔn)、授授權(quán)情況況和關(guān)聯(lián)聯(lián)流程。圖2-100：某公公司營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)信息匯匯集和使使用流程程示意圖圖第三章項(xiàng)項(xiàng)目工作作步驟和和工作成成果項(xiàng)目總體步步驟新華信建議議本次咨咨詢項(xiàng)目目分三個(gè)個(gè)階段來(lái)來(lái)進(jìn)行（如如下圖所所示）。第一階段：環(huán)境分分析和管管理診斷斷。包括括深入訪訪談和調(diào)調(diào)查、外外部環(huán)境境分析、內(nèi)內(nèi)部環(huán)境境分析和和管理診診斷。第二階段：建立公公司戰(zhàn)略略體系。包包括確定定公司戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位、未來(lái)來(lái)發(fā)展方方向和總總體目標(biāo)標(biāo)、制定定集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)體系以以及擬定定集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略措施施和

31、實(shí)施施計(jì)劃。第三階段：設(shè)計(jì)管管控模式式和組織織結(jié)構(gòu)。主主要包括括確定集集團(tuán)管控控模式、總總部職能能定位、總總部組織織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整、明明確總部部部門(mén)職職責(zé)、關(guān)關(guān)鍵管理理流程優(yōu)優(yōu)化設(shè)計(jì)計(jì)、相關(guān)關(guān)管控制制度完善善組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)和部門(mén)門(mén)職責(zé)梳梳理。圖3-1：項(xiàng)目總總體步驟驟第一階段 環(huán)境境分析和和管理診診斷本階段工作作的目的的是對(duì)大大元集團(tuán)團(tuán)進(jìn)行內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境的分分析，并并對(duì)集團(tuán)團(tuán)進(jìn)行管管理診斷斷。表3-1：第一階階段工作作內(nèi)容、工工作方法法以及工工作成果果情況表表工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果 項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)會(huì)核心人員訪訪談管理調(diào)查問(wèn)問(wèn)卷資料收集和和集中訪訪談外部環(huán)境分分析內(nèi)部環(huán)境分分析座談會(huì)培訓(xùn)項(xiàng)目

32、啟動(dòng)會(huì)會(huì)議企業(yè)背景/業(yè)務(wù)資資料/市市場(chǎng)資料料收集新華信小組組討論與客戶相關(guān)關(guān)人員個(gè)個(gè)別溝通通新華信小組組與大元元集團(tuán)項(xiàng)項(xiàng)目小組組溝通現(xiàn)有管理文文件、制制度分析析相關(guān)企業(yè)案案例分析析 4周大元集團(tuán)團(tuán)管理診診斷報(bào)告告第二階段 公司司戰(zhàn)略體體系本階段的目目的是明明確大元元集團(tuán)的的戰(zhàn)略定定位、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略目標(biāo)和和業(yè)務(wù)組組合戰(zhàn)略略。表3-2：第二階階段工作作內(nèi)容、工工作方式式以及工工作成果果情況表表工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果 確定公司司愿景、使使命和戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位確定公司55155年發(fā)展展戰(zhàn)略目目標(biāo)確定公司業(yè)業(yè)務(wù)組合合及發(fā)展展戰(zhàn)略制定公司發(fā)發(fā)展關(guān)鍵鍵戰(zhàn)略措措施深入訪談企業(yè)背景/業(yè)務(wù)資資料收集集新華信

33、小組組討論新華信小組組與大元元集團(tuán)項(xiàng)項(xiàng)目小組組溝通新華信小組組與大元元集團(tuán)相相關(guān)高層層負(fù)責(zé)人人進(jìn)行溝溝通現(xiàn)有管理文文件、制制度分析析 3周大元集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略明明晰報(bào)告告第三階段 管控控模式和和組織結(jié)結(jié)構(gòu)本階段將確確定大元元集團(tuán)對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)單單元的管管控模式式，并對(duì)對(duì)組織結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行行調(diào)整表3-3：第三階階段工作作內(nèi)容、工工作方式式以及工工作成果果情況表表工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果確定集團(tuán)管管控模式式確定集團(tuán)總總部職能能定位調(diào)整集團(tuán)總總部組織織結(jié)構(gòu)確定總部部部門(mén)職責(zé)責(zé)和關(guān)鍵鍵崗位職職責(zé)優(yōu)化關(guān)鍵管管控流程程完善關(guān)鍵管管控制度度深入訪談企業(yè)背景/業(yè)務(wù)資資料收集集新華信小組組討論新華信小組組與中廣廣電設(shè)計(jì)

34、計(jì)院小組組溝通新華信小組組與中廣廣電設(shè)計(jì)計(jì)院相關(guān)關(guān)高層負(fù)負(fù)責(zé)人進(jìn)進(jìn)行溝通通現(xiàn)有管理文文件、制制度分析析專題研討會(huì)會(huì) 3周大元集團(tuán)團(tuán)組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整方案大元集團(tuán)團(tuán)關(guān)鍵管管控流程程優(yōu)化方方案大元集團(tuán)團(tuán)核心管管控制度度匯編擬提交咨詢?cè)冺?xiàng)目成成果匯總總本次咨詢項(xiàng)項(xiàng)目，新新華信項(xiàng)項(xiàng)目小組組將提交交關(guān)于戰(zhàn)戰(zhàn)略明晰晰報(bào)告、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整方方案和流流程優(yōu)化化方案在在內(nèi)的五五份報(bào)告告。表3-4：擬提交交咨詢項(xiàng)項(xiàng)目成果果匯表階段報(bào) 告階段一大元集團(tuán)團(tuán)管理診診斷報(bào)告告（PPPT文文件）階段二大元集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略明明晰報(bào)告告（PPPT文文件）階段三大元集團(tuán)團(tuán)組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整方案（PPPT文文件）大元集團(tuán)團(tuán)關(guān)鍵管管控流程程

35、優(yōu)化方方案（PPPT文文件）大元集團(tuán)團(tuán)核心管管控制度度匯編（WWordd文件）第四章項(xiàng)項(xiàng)目安排排及運(yùn)作作方式項(xiàng)目小組人人員構(gòu)成成新華信將安安排項(xiàng)目目小組入入駐大元元集團(tuán)，與與大元集集團(tuán)的項(xiàng)項(xiàng)目組共共同完成成本次咨咨詢活動(dòng)動(dòng)。新華華信將安安排項(xiàng)目目董事一一名，項(xiàng)項(xiàng)目總監(jiān)監(jiān)一名，項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理一名，項(xiàng)項(xiàng)目成員員三名，并并根據(jù)項(xiàng)項(xiàng)目的需需要配置置相應(yīng)的的支持人人員。項(xiàng)目人員職職責(zé)為本次項(xiàng)目目，新華華信項(xiàng)目目小組的的項(xiàng)目董董事、項(xiàng)項(xiàng)目總監(jiān)監(jiān)、項(xiàng)目目經(jīng)理以以及項(xiàng)目目成員將將承擔(dān)不不同的責(zé)責(zé)任并按按照安排排與大元元集團(tuán)相相關(guān)人員員進(jìn)行溝溝通。項(xiàng)目時(shí)間安安排本次咨詢項(xiàng)項(xiàng)目總時(shí)時(shí)間是110周，新新華信將將分三個(gè)

36、個(gè)階段進(jìn)進(jìn)行工作作，并會(huì)會(huì)安排包包括項(xiàng)目目啟動(dòng)會(huì)會(huì)、兩次次項(xiàng)目階階段報(bào)告告以及一一次終期期報(bào)告在在內(nèi)的四四次報(bào)告告會(huì)。第五章新新華信相相關(guān)咨詢?cè)儼咐e舉例5.1案例例一新華信曾為為某國(guó)家家大型電電力建設(shè)設(shè)企業(yè)HHBDJJ提供管管理咨詢?cè)兎?wù)?？蛻舯尘昂颖彪娊ㄊ鞘菄?guó)家大大型火電電施工安安裝企業(yè)業(yè)，是國(guó)國(guó)家火電電建筑安安裝施工工一級(jí)企企業(yè)，主主營(yíng)火力力發(fā)電廠廠及核電電站常規(guī)規(guī)島建筑筑安裝施施工，兼兼營(yíng)民用用建筑施施工和其其它工業(yè)業(yè)設(shè)備的的安裝?？蛻粜枰饨鉀Q的主主要問(wèn)題題由于電力屬屬于國(guó)家家壟斷行行業(yè)，企企業(yè)內(nèi)部部競(jìng)爭(zhēng)意意識(shí)不強(qiáng)強(qiáng)，長(zhǎng)期期以來(lái)公公司組織織機(jī)構(gòu)臃臃腫，部部門(mén)職責(zé)責(zé)不清、人人浮于事事現(xiàn)

37、象嚴(yán)嚴(yán)重。公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)識(shí)到只有有改革組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)，合理理配置人人力資源源，全面面提高管管理水平平，才可可能在未未來(lái)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中立立于不敗敗之地。新華信解決決方案新華信對(duì)客客戶企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)運(yùn)作流流程做了了詳細(xì)的的調(diào)查分分析，結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)特點(diǎn)和和現(xiàn)狀提提出了流流程調(diào)整整方案并并在此基基礎(chǔ)上重重新設(shè)計(jì)計(jì)組織結(jié)結(jié)構(gòu)，編編制關(guān)鍵鍵崗位的的職務(wù)說(shuō)說(shuō)明書(shū)，設(shè)設(shè)計(jì)了以以關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)為核心心的績(jī)效效考核體體系，并并通過(guò)將將該體系系OA化化，保證證有效實(shí)實(shí)施。5.2案例例二新華信曾為為上海某某房地產(chǎn)產(chǎn)公司提提供戰(zhàn)略略和組織織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整咨詢?cè)儭？蛻舯尘翱蛻羰且陨仙虾橹兄行牡姆糠康禺a(chǎn)公公司，在在其它五五個(gè)

38、省市市自治區(qū)區(qū)也有相相關(guān)的房房產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)。在經(jīng)經(jīng)營(yíng)房地地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)的同時(shí)時(shí)，客戶戶開(kāi)始進(jìn)進(jìn)入文化化、傳媒媒業(yè)，形形成了房房地產(chǎn)為為核心的的企業(yè)集集團(tuán)，總總資產(chǎn)超超過(guò)了110億元元，三百百余名員員工?？蛻粜枰饨鉀Q的主主要問(wèn)題題1、客戶房房地產(chǎn)主主業(yè)發(fā)展展方向不不明晰，難難以建立立有效的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，在在當(dāng)前房房地產(chǎn)行行業(yè)發(fā)生生大的變變化時(shí)，公公司管理理層思想想不統(tǒng)一一，對(duì)是是否進(jìn)行行多元化化，如何何發(fā)展主主業(yè)缺乏乏清晰的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略； 2、由于發(fā)發(fā)展速度度過(guò)快，集集團(tuán)公司司整體組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)混亂，總總部業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)配配備不足足，使得得集團(tuán)當(dāng)當(dāng)前還只只是一個(gè)個(gè)項(xiàng)目公公司的體體系，無(wú)無(wú)法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)子公公司的

39、有有效管理理；同時(shí)時(shí)對(duì)于各各個(gè)不同同性質(zhì)的的子公司司集團(tuán)采采用相同同的控制制方式，過(guò)過(guò)于簡(jiǎn)單單機(jī)械，難難以調(diào)動(dòng)動(dòng)其積極極主動(dòng)性性。新華信解決決方案1、項(xiàng)目組組從詳細(xì)細(xì)深入的的內(nèi)部訪訪談、調(diào)調(diào)研入手手，對(duì)客客戶的業(yè)業(yè)務(wù)、資資源、人人員、財(cái)財(cái)務(wù)等方方面進(jìn)行行了企業(yè)業(yè)內(nèi)部資資源能力力的分析析，并進(jìn)進(jìn)行了管管理問(wèn)題題的診斷斷，特別別是對(duì)客客戶的核核心能力力進(jìn)行了了深入分分析，明明確了客客戶的發(fā)發(fā)展現(xiàn)狀狀、潛力力以及優(yōu)優(yōu)劣勢(shì)； 2、結(jié)合企企業(yè)內(nèi)部部能力分分析，項(xiàng)項(xiàng)目組分分析了國(guó)國(guó)內(nèi)房地地產(chǎn)行業(yè)業(yè)的發(fā)展展演變趨趨勢(shì)，并并對(duì)國(guó)內(nèi)內(nèi)成功房房地產(chǎn)企企業(yè)及香香港、臺(tái)臺(tái)灣的部部分成功功企業(yè)進(jìn)進(jìn)行了深深入細(xì)致致的分析

40、析，形成成了對(duì)房房地產(chǎn)標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)商業(yè)模模式的有有效分析析，為給給客戶制制定有效效的戰(zhàn)略略打下基基礎(chǔ)；3、結(jié)合企企業(yè)當(dāng)前前的資源源和能力力，圈定定了公司司發(fā)展的的戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)域，在在明確主主業(yè)發(fā)展展方向的的前提下下，明確確客戶需需建立有有效的多多元業(yè)務(wù)務(wù)組合，并并打通資資本平臺(tái)臺(tái)，有效效的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)行業(yè)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的的軌避的的同時(shí)尋尋求新的的第二主主業(yè)，為為未來(lái)發(fā)發(fā)展指明明方向；4、在戰(zhàn)略略策略的的指導(dǎo)下下，項(xiàng)目目組對(duì)客客戶集團(tuán)團(tuán)總部的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行行調(diào)整，加加強(qiáng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理及業(yè)務(wù)務(wù)管理部部門(mén)，同同時(shí)明確確對(duì)不同同性質(zhì)子子公司的的管理模模式；5、同時(shí)還還為客戶戶的融資資、品牌牌、人力力資源等等方面制制

41、定了有有效的，具具有可操操作性的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃及實(shí)實(shí)施措施施。5.3案例例三新華信曾為為某交通通股份有有限公司司提供發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略及管理理體系提提升咨詢?cè)兎?wù)?？蛻舯尘?、客戶是是在西藏藏自治區(qū)區(qū)政府大大力支持持下由西西藏交通通廳直屬屬家國(guó)國(guó)有骨干干企業(yè)為為基礎(chǔ)于于20000年底底正式上上市的股股份制企企業(yè)， 上市籌籌資2.62億億。2、客戶的的主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)為公公路橋梁梁建設(shè)、貨貨物運(yùn)輸輸、長(zhǎng)短短途客運(yùn)運(yùn)與公路路建設(shè)相相關(guān)的建建筑材料料的生產(chǎn)產(chǎn)、銷(xiāo)售售等。3、客戶是是西藏交交通國(guó)企企改革的的試點(diǎn)型型企業(yè)，它它為推進(jìn)進(jìn)藏區(qū)交交通企業(yè)業(yè)的改革革和發(fā)展展，促進(jìn)進(jìn)行業(yè)的的穩(wěn)步增增長(zhǎng)發(fā)揮揮帶動(dòng)的的作用。4、客

42、戶堅(jiān)堅(jiān)持“以市場(chǎng)場(chǎng)為導(dǎo)向向，以管管理為先先導(dǎo)，以以改革為為動(dòng)力，努努力調(diào)整整結(jié)構(gòu)”的發(fā)展展方針，突突出企業(yè)業(yè)整體優(yōu)優(yōu)勢(shì)的發(fā)發(fā)揮，取取得了良良好的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益?？蛻粜枰饨鉀Q的主主要問(wèn)題題一客戶下一步步的發(fā)展展戰(zhàn)略，如如何做大大做強(qiáng)主主業(yè)并開(kāi)開(kāi)展對(duì)其其他產(chǎn)業(yè)業(yè)的投資資，才能能在激烈烈的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中中獲勝？ 新華信解決決方案一一1、通過(guò)與與天路公公司管理理層、員員工、股股東單位位、政府府主管部部門(mén)等充充分訪談?wù)?，了解解利益各各方的愿愿望、需需求，?duì)對(duì)項(xiàng)目的的理解與與期望； 2、分析析客戶的的內(nèi)外部部環(huán)境、核核心能力力、產(chǎn)業(yè)業(yè)價(jià)值鏈鏈，確定定客戶如如何做大大做強(qiáng)主主業(yè)，明明確相關(guān)關(guān)多元化化的戰(zhàn)略略發(fā)

43、展方方向；對(duì)對(duì)天路公公司原來(lái)來(lái)模糊的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行行澄清；制訂短短、中、長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略略目標(biāo)； 3、對(duì)天天路公司司管理人人員進(jìn)行行企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力、企企業(yè)文化化、發(fā)展展戰(zhàn)略等等方面的的專題培培訓(xùn)?？蛻粜枰饨鉀Q的主主要問(wèn)題題二客戶目前發(fā)發(fā)展存在在的問(wèn)題題，如何何進(jìn)行制制度創(chuàng)新新，才能能符合深深化體制制改革的的需求？新華信解決決方案二二1、股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)化；改變國(guó)有股股一股獨(dú)獨(dú)大的狀狀況，引引入符合合天路戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展方向的的民營(yíng)、外外資等成成分，國(guó)國(guó)有股仍仍可相對(duì)對(duì)控股。設(shè)立職工持持股公司司入股天天路，實(shí)實(shí)現(xiàn)股權(quán)權(quán)優(yōu)化與與員工激激勵(lì)的結(jié)結(jié)合。2、組織結(jié)結(jié)構(gòu)的創(chuàng)創(chuàng)新；撤銷(xiāo)不合理理的存在在的分公公司，股

44、股份公司司實(shí)體化化，管理理扁平化化?？纱蟠蠓冉到档凸芾砝碣M(fèi)用，減減少管理理層次。重新設(shè)計(jì)股股份公司司各管理理部門(mén)，精精干高效效。設(shè)立資產(chǎn)管管理分公公司，統(tǒng)統(tǒng)一管理理調(diào)配公公司資產(chǎn)產(chǎn)。中層管理人人員的竟竟聘。3、核心流流程的建建立；對(duì)主要業(yè)務(wù)務(wù)流程進(jìn)進(jìn)行規(guī)范范，制定定財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算、成成本控制制、人員員調(diào)配、設(shè)設(shè)備調(diào)配配、材料料采購(gòu)等等核心業(yè)業(yè)務(wù)流程程。4、制度體體系的完完善。法人治理、黨黨建、經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理、后勤勤服務(wù)等等各方面面的制度度修訂、新新建、完完善，整整體提升升天路公公司管理理體系?？蛻粜枰饨鉀Q的主主要問(wèn)題題三客戶考評(píng)激激勵(lì)體系系的完善善，如何何不斷發(fā)發(fā)掘、培培養(yǎng)、留留住人才才，調(diào)動(dòng)動(dòng)

45、員工的的積極性性、創(chuàng)造造性？新華信解決決方案三三1、結(jié)合西西藏實(shí)際際，建立立了科學(xué)學(xué)合理并并極具競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的薪酬體體系；2、高層激激勵(lì)體系系；3、考核管管理辦法法；4、員工持持股方案案；5、設(shè)立員員工持股股公司實(shí)實(shí)現(xiàn)間接接持股。5.4案例例四新華信曾為為華東地地區(qū)某房房地產(chǎn)和和外貿(mào)類(lèi)類(lèi)上市公公司福福建SMMJTJJT提供供管理模模式及人人力資源源咨詢服服務(wù)?？蛻舯尘翱蛻魹橹袊?guó)國(guó)華東沿沿海地區(qū)區(qū)的一家家深圳交交易所上上市公司司，包括括房地產(chǎn)產(chǎn)和外貿(mào)貿(mào)兩大主主業(yè)，除除公司所所在地外外，房地地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)己經(jīng)拓拓展到北北京、上上海、長(zhǎng)長(zhǎng)沙等許許多省市市?？蛻粜枰饨鉀Q的主主要問(wèn)題題1. 公公司以前前的管

46、理理是控股股性的松松散型管管理，子子公司有有失控的的傾向；2. 對(duì)對(duì)于房地地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)，總部部沒(méi)有專專業(yè)管理理部門(mén)，沒(méi)沒(méi)有相關(guān)關(guān)的業(yè)務(wù)務(wù)管理流流程，不不利于向向全國(guó)拓拓展；3. 公司司原來(lái)的的績(jī)效考考核周期期太長(zhǎng)，考考核指標(biāo)標(biāo)沒(méi)有量量化，不不具有說(shuō)說(shuō)服力；4、公司沿沿用原有有的國(guó)有有企業(yè)的的崗位結(jié)結(jié)構(gòu)工資資體系，差差距小、結(jié)結(jié)構(gòu)不合合理，員員工發(fā)展展道路狹狹窄。新華信解決決方案1.對(duì)公司司的房地地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)和外貿(mào)貿(mào)業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行了戰(zhàn)戰(zhàn)略梳理理，結(jié)合合公司所所處的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)生命命周期及及一些具具體情況況，提出出現(xiàn)階段段公司的的管理模模式：外外貿(mào)業(yè)務(wù)務(wù)采取金金融控股股型、房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)采取取操作管管理型，并并

47、從持有有集團(tuán)股股份等方方面進(jìn)行行控制。2.對(duì)相關(guān)關(guān)流程做做了詳細(xì)細(xì)的調(diào)查查分析，結(jié)結(jié)合公司司特點(diǎn)和和現(xiàn)狀提提出了流流程調(diào)整整方案，包包括跨部部門(mén)核心心管理流流程、集集團(tuán)對(duì)子子公司核核心管理理流程以以及集團(tuán)團(tuán)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)核核心流程程三大部部分。3.在流程程描述清清晰的條條件下，重重新設(shè)計(jì)計(jì)組織結(jié)結(jié)構(gòu)，進(jìn)進(jìn)行部門(mén)門(mén)調(diào)整和和整合，增增設(shè)了相相關(guān)的核核心業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)，進(jìn)進(jìn)而完成成了基于于新的工工作流程程和組織織結(jié)構(gòu)的的崗位編編制的調(diào)調(diào)整，進(jìn)進(jìn)行了全全面的崗崗位分析析和描述述，重新新界定了了部門(mén)職職責(zé), 編寫(xiě)了了總部中中層管理理人員和和一般工工作員工工的崗位位說(shuō)明書(shū)書(shū)；4.設(shè)計(jì)了了以關(guān)鍵鍵績(jī)效指指標(biāo)和短短期工作作計(jì)劃為為核心的的績(jī)效考考核體系系，在綜綜合權(quán)衡衡考核成成本和及及時(shí)性的的基礎(chǔ)上上將考核核周期適適當(dāng)縮短短，并將將考核指指標(biāo)從數(shù)數(shù)量、時(shí)時(shí)間、質(zhì)質(zhì)量和成成本等方方面進(jìn)行行量化，提提高了考考核的可可信度；5.在充分分考慮薪薪酬在全全國(guó)和地地區(qū)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性及及內(nèi)部公公平性基基礎(chǔ)上，全全面調(diào)整整了薪酬酬結(jié)構(gòu)和和薪酬水水平，在在統(tǒng)一控控制的原原則下，針針對(duì)不同同類(lèi)型員員工采取取了不同同類(lèi)型的的薪酬制制度；并并增設(shè)了了任務(wù)