1、供應(yīng)鏈管理的定位與應(yīng)用從“囚徒徒困境”說開去去抵賴坦白抵賴坦坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，-1）（- 8，0）（0，-8）（- 5，- 5）猜忌出賣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)立參賽者：將博弈策策略編成成程序，進(jìn)行兩兩兩對(duì)抗抗，重復(fù)復(fù)多次選選擇是采采取“合合作態(tài)度度”還是是采取“對(duì)抗”態(tài)度（和“坦坦白”、“抵賴賴”同理理），累累積計(jì)算算總的收收益分?jǐn)?shù)數(shù)，分?jǐn)?shù)數(shù)最高者者獲勝。Winner:首先“合合作”，如果對(duì)對(duì)方選擇擇了“合合作”，繼續(xù)合合作，如如果對(duì)方方選擇“對(duì)抗”，自己己下次就就選擇“對(duì)抗”，如果果對(duì)方重重新開始始合作，自己也也重新開開始合作作。有沒有其其他情況況？我是善良良的，或或者說誠(chéng)誠(chéng)意的；我是強(qiáng)硬硬的，如如

2、果對(duì)方方對(duì)抗，自己也也開始保保護(hù)自己己利益；我是寬容容的，一一旦對(duì)方方改邪歸歸正，我我也繼續(xù)續(xù)進(jìn)行合合作我是明了了的，我我的策略略讓對(duì)方方很明白白“Titfor Tat”原則猜忌出賣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)立從“一次博弈”到“多次博弈”信用合作協(xié)議聯(lián)盟內(nèi)容索引引SCM概念定位位：兩種種定義SCM應(yīng)用難點(diǎn)點(diǎn)：五個(gè)個(gè)階段SCM應(yīng)用原則則：三個(gè)原原則SCM實(shí)踐推廣廣：兩點(diǎn)點(diǎn)建議一、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的定位位靜態(tài)、拓拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)構(gòu)型定義義：SCM強(qiáng)調(diào)的是是一個(gè)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)（企企業(yè)、供供應(yīng)商、客戶、合作伙伙伴等）重要推論論：企業(yè)與企企業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)是供供應(yīng)鏈與與供應(yīng)鏈鏈間的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)包含關(guān)系系：狹義SRMvs.廣義SCM供應(yīng)源需求源原輔料供供

3、應(yīng)商供應(yīng)商的的供應(yīng)商商間接客戶戶直接客戶戶企業(yè)SRMERPCRM一、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的定位位動(dòng)態(tài)、運(yùn)運(yùn)行機(jī)制制型定義義：SCM強(qiáng)調(diào)的是是一個(gè)過過程（對(duì)物流、信信息、資資金流進(jìn)進(jìn)行協(xié)同同計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)及及控制）重要推論論：用技術(shù)可可以換取取效率，信息共共享后決決策更科科學(xué)包含關(guān)系系：物流vs.SCM供應(yīng)商生產(chǎn)車間間分銷體系系客戶戶零售商一、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的定位位企業(yè)與企企業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)是供供應(yīng)鏈與與供應(yīng)鏈鏈間的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)：SCM是重要的用技術(shù)可可以換取取效率，信息共共享后決決策更科科學(xué)：SCM是可行的然而：應(yīng)用呢？?jī)?nèi)容索引引SCM概念定位位：兩種種定義SCM應(yīng)用難點(diǎn)點(diǎn)：五個(gè)個(gè)階段SCM應(yīng)用原則則：三個(gè)原

4、原則SCM實(shí)踐推廣廣：兩點(diǎn)點(diǎn)建議供應(yīng)鏈管管理的實(shí)實(shí)現(xiàn)階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應(yīng)鏈集成分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈聯(lián)盟APICS詞典第九九版序言言如是說說我們眼中中所見的的APICS知識(shí)體系系的每個(gè)個(gè)部分，都只能能是拼圖圖游戲中中的一塊塊拼板。我們看見見了包裝裝盒上的的完整圖圖畫（也也就是將將來拼成成的樣子子），我我們?cè)诳伎紤]如何何才能把把這些拼拼板一一一湊起來來?！肮?yīng)鏈五五角評(píng)估估模型“SCM系統(tǒng)供應(yīng)鏈地地位評(píng)估估（SCSA）Benchmarking：自身對(duì)對(duì)行業(yè)中

5、中處在什什么位置置？控制能力力分析：對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈的控控制能力力如何？事例：某知名名企業(yè)，不緊迫迫；影響能力力分析：對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈甚至至行業(yè)的的影響力力如何？事例：某知名名企業(yè)，影響行行業(yè)專賣賣體制。印證：國(guó)國(guó)外SCM軟件的中中等企業(yè)業(yè)客戶?！肮?yīng)鏈五五角評(píng)估估模型“SCM系統(tǒng)供應(yīng)鏈價(jià)價(jià)值評(píng)估估（SCVE）供應(yīng)鏈地地位評(píng)估估（SCSA）供應(yīng)鏈路路徑選擇擇：供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中的那那種路徑徑更加增增值？分分銷代理理？直銷銷？網(wǎng)上上店面？零售/批發(fā)？事事例：空空調(diào)行業(yè)業(yè)的扁平平化趨勢(shì)勢(shì)。供應(yīng)鏈管管理基本本策略：親密而而簡(jiǎn)單？廣泛多多次招標(biāo)標(biāo)競(jìng)價(jià)？“供應(yīng)鏈五五角評(píng)估估模型“SCM系統(tǒng)供應(yīng)鏈伙伙伴評(píng)估估（SCPA

6、）供應(yīng)鏈價(jià)價(jià)值評(píng)估估（SCVE）供應(yīng)鏈地地位評(píng)估估（SCSA）供應(yīng)商伙伙伴評(píng)審審：交易易歷史？行業(yè)排排名？互互惠協(xié)議議？潛在在培養(yǎng)？長(zhǎng)期評(píng)審審機(jī)構(gòu)：財(cái)務(wù)？計(jì)劃？企業(yè)管管理？采采購？外外包？“供應(yīng)鏈五五角評(píng)估估模型“SCM系統(tǒng)供應(yīng)鏈技技術(shù)評(píng)估估（SCTA）供應(yīng)鏈伙伙伴評(píng)估估（SCPA）供應(yīng)鏈價(jià)價(jià)值評(píng)估估（SCVE）供應(yīng)鏈地地位評(píng)估估（SCSA）合計(jì)預(yù)測(cè)測(cè)與補(bǔ)給給(Aggregate Forecasting andReplenishment，簡(jiǎn)稱AFR)共同管理理庫存(JointlyManaged Inlentory，簡(jiǎn)稱JMI)供應(yīng)商管管理庫存存(Vendor-ManagedInventory，

7、簡(jiǎn)稱VMI)合作計(jì)劃劃、預(yù)測(cè)測(cè)與補(bǔ)給給(CollaborativePlanning，F(xiàn)orecastingandReplenishment，簡(jiǎn)稱CPFR)“供應(yīng)鏈五五角評(píng)估估模型“SCM系統(tǒng)供應(yīng)鏈技技術(shù)評(píng)估估（SCTA）供應(yīng)鏈伙伙伴評(píng)估估（SCPA）供應(yīng)鏈價(jià)價(jià)值評(píng)估估（SCVE）供應(yīng)鏈地地位評(píng)估估（SCSA）供應(yīng)鏈管管理計(jì)劃劃：需求求計(jì)劃，庫存計(jì)計(jì)劃，補(bǔ)補(bǔ)貨計(jì)劃劃供應(yīng)鏈管管理運(yùn)作作：運(yùn)輸輸管理，倉庫管管理供應(yīng)鏈管管理協(xié)作作：履行行協(xié)作，計(jì)劃協(xié)協(xié)作，銷銷售與生生產(chǎn)協(xié)作作供應(yīng)鏈產(chǎn)產(chǎn)品評(píng)估估（SCPA）SCM與ERP的比較SAP，ORACLE，INVENSYS，SIEBEL，I2優(yōu)化vs.事務(wù)新的行

8、業(yè)業(yè)發(fā)展優(yōu)優(yōu)勢(shì)SCM與ERP的集成提供中間間件。運(yùn)運(yùn)用“新新的模塊塊化軟件件概念”，提供供ERP或SCM系統(tǒng)同第第三方軟軟件集成成的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)件，即即BAPI（業(yè)務(wù)應(yīng)應(yīng)用程序序接口）。數(shù)據(jù)同步步復(fù)制。二次開發(fā)發(fā)。不利利于升級(jí)級(jí)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。如：工作流流、決策策支持，可以采采用相同同的技術(shù)術(shù)手段、推出相相應(yīng)的行行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)互換性性使用。統(tǒng)一使用用：用供供應(yīng)商管管理、運(yùn)運(yùn)輸、倉倉儲(chǔ)等模模塊覆蓋蓋ERP中相應(yīng)模模塊。推薦的整整合方法法：有兩兩種，同同一個(gè)軟軟件廠商商的ERP和SCM；提供標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)中間間件。內(nèi)容索引引SCM概念定位位：兩種種定義SCM應(yīng)用難點(diǎn)點(diǎn)：五個(gè)個(gè)階段SCM應(yīng)用原則則：三個(gè)原原則SC

9、M實(shí)踐推廣廣：兩點(diǎn)點(diǎn)建議原則1：抓住SCM管理本質(zhì)質(zhì)問題的根根源：需需求的不不確定性性和多樣樣性是引引發(fā)供應(yīng)應(yīng)鏈管理理問題的的根源，“變化化”可能能來自供供應(yīng)商、客戶、自身，找出瓶瓶頸系統(tǒng)工程程：從源源頭上消消滅變化化是幾乎乎不可能能的，通通過聯(lián)盟盟來加強(qiáng)強(qiáng)系統(tǒng)整整體的抗抗震能力力，“軟軟”“硬硬”兼施施，來實(shí)實(shí)現(xiàn)“以以不變應(yīng)應(yīng)萬變”協(xié)同是根根本：SCM系統(tǒng)的構(gòu)構(gòu)建也離離不開供供應(yīng)鏈伙伙伴的參參與，這這對(duì)企業(yè)業(yè)的資源源運(yùn)籌調(diào)調(diào)度能力力提出更更高的要要求供應(yīng)鏈管管理的實(shí)實(shí)施原則則原則2：“猛擊擊”不奏奏效如果在評(píng)評(píng)估不到到位的情情況下就就貿(mào)然大大規(guī)模啟啟動(dòng)，可可能后果果：過多的集集成：大大型項(xiàng)目

10、目涉及大大量的流流程和系系統(tǒng)，當(dāng)當(dāng)有數(shù)百百個(gè)接觸觸點(diǎn)時(shí)，不發(fā)生生錯(cuò)誤的的可能性性微乎其其微。數(shù)據(jù)質(zhì)量量問題：同樣的的道理，由于流流程流經(jīng)經(jīng)多個(gè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)實(shí)體體、多個(gè)個(gè)數(shù)據(jù)系系統(tǒng)和多多種交易易，數(shù)據(jù)據(jù)的真實(shí)實(shí)完整將將成為最最大的問問題。時(shí)間太長(zhǎng)長(zhǎng)：隨著著時(shí)間的的推移，項(xiàng)目開開始時(shí)的的各種想想象逐步步改變，在12個(gè)月甚至至更長(zhǎng)的的項(xiàng)目中中，很多多當(dāng)時(shí)的的想象將將破滅。這些因素素是累積積并相互互交叉的的：?jiǎn)栴}題并非僅僅僅是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單加總總供應(yīng)鏈管管理的應(yīng)應(yīng)用原則則原則3：“循序序漸進(jìn)”起作用用按照各個(gè)個(gè)階段循循序漸進(jìn)進(jìn)，重視視理念的的宣導(dǎo)和和培訓(xùn)從企業(yè)內(nèi)內(nèi)部入手手，切實(shí)實(shí)提升環(huán)環(huán)節(jié)效率率，同步步提升幾幾乎不可可能，允允許一部部分環(huán)節(jié)節(jié)先通暢暢起來從容易入入手的入入手：如如倉庫管管理、EIP的實(shí)施、供應(yīng)商商評(píng)審等等供應(yīng)鏈管管理的應(yīng)應(yīng)用原則則內(nèi)容索引引SCM概念定位位：兩種種定義