1、泓域/儲能設備研發(fā)公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略總結儲能設備研發(fā)公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略總結目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114999011 一、 公司概況 PAGEREF _Toc114999011 h 2 HYPERLINK l _Toc114999012 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114999012 h 2 HYPERLINK l _Toc114999013 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114999013 h 3 HYPERLINK l _Toc114999014 二、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的含義與必要性 PAGEREF _To

2、c114999014 h 3 HYPERLINK l _Toc114999015 三、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的基本方式 PAGEREF _Toc114999015 h 5 HYPERLINK l _Toc114999016 四、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則與方式選擇 PAGEREF _Toc114999016 h 7 HYPERLINK l _Toc114999017 五、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的重點工作 PAGEREF _Toc114999017 h 10 HYPERLINK l _Toc114999018 六、 市場營銷戰(zhàn)略的概念、地位和實質 PAGEREF _Toc114999018 h 18 HY

3、PERLINK l _Toc114999019 七、 市場營銷戰(zhàn)略決策的內容 PAGEREF _Toc114999019 h 20 HYPERLINK l _Toc114999020 八、 企業(yè)品牌戰(zhàn)略概述 PAGEREF _Toc114999020 h 21 HYPERLINK l _Toc114999021 九、 企業(yè)品牌戰(zhàn)略的典型類型 PAGEREF _Toc114999021 h 23 HYPERLINK l _Toc114999022 十、 營銷組合戰(zhàn)略的選擇 PAGEREF _Toc114999022 h 24 HYPERLINK l _Toc114999023 十一、 營銷組合戰(zhàn)

4、略的概念 PAGEREF _Toc114999023 h 27 HYPERLINK l _Toc114999024 十二、 企業(yè)戰(zhàn)略目標的構成及戰(zhàn)略目標決策的內容 PAGEREF _Toc114999024 h 27 HYPERLINK l _Toc114999025 十三、 企業(yè)戰(zhàn)略目標的含義與作用 PAGEREF _Toc114999025 h 30 HYPERLINK l _Toc114999026 十四、 企業(yè)使命決策應考慮的因素和重要問題 PAGEREF _Toc114999026 h 31 HYPERLINK l _Toc114999027 十五、 企業(yè)使命決策的內容和方案 PAG

5、EREF _Toc114999027 h 33 HYPERLINK l _Toc114999028 十六、 項目概況 PAGEREF _Toc114999028 h 36 HYPERLINK l _Toc114999029 十七、 人力資源配置 PAGEREF _Toc114999029 h 39 HYPERLINK l _Toc114999030 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114999030 h 39 HYPERLINK l _Toc114999031 十八、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114999031 h 41 HYPERLINK l _Toc114999032

6、 十九、 法人治理結構 PAGEREF _Toc114999032 h 52公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：徐xx3、注冊資本：540萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-10-227、營業(yè)期限：2013-10-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額12095.979676.789071.98負債總額5850.704680.564388.02股東權益合計6245.274

7、996.224683.95公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入28218.2922574.6321163.72營業(yè)利潤4373.653498.923280.24利潤總額4023.793219.033017.84凈利潤3017.842353.922172.84歸屬于母公司所有者的凈利潤3017.842353.922172.84企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的含義與必要性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制，是指在經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，將反饋的執(zhí)行情況與經(jīng)營戰(zhàn)略目標進行比較，從中發(fā)現(xiàn)偏差，并及時采取有效措施，努力加以糾正，以確保經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的活動。進行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制是十分必要的，這是因為：（1

8、）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的環(huán)境和條件發(fā)生重大變化。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定時所預測的環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略實施時的環(huán)境相比有重大變化，使經(jīng)營戰(zhàn)略目標和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)發(fā)生某些困難。因此，需要通過采取強有力的措施，使企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施適應新的環(huán)境要求，以保證所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。（2）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃本身存在某些缺陷。企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略目標和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃時，不可能對未來一定時期內所有的因素和條件都把握得十分準確，常常存在很多不可控的和不確定的因素，使制定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃不可避免地存在這樣或那樣的缺陷，并在實施中暴露出來。因此，需要根據(jù)實施環(huán)境的要求，對經(jīng)營戰(zhàn)略目標和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃進行局

9、部的或重大的修正，使之切實可靠，發(fā)揮其正確的指導作用。（3）企業(yè)整體目標與局部目標、個人目標之間存在著矛盾。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標屬于企業(yè)整體目標，它必須分解為各部門、各環(huán)節(jié)的分目標，直至分解為個人的小指標。但分解的目標常常會與各個局部的目標、個人目標不一致，容易發(fā)生矛盾，從而造成企業(yè)總體目標難以落實。因此，必須加強調控，盡可能使各個局部目標、個人目標與企業(yè)總體目標相互協(xié)調，在適當兼顧局部目標和個人目標的同時，強調服從企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標。（4）解決集權與分權的矛盾必須加強企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略控制。為了保證制定出正確的企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略，最高領導層必須實行集權；為了調動各職能部門負責人和各經(jīng)營單位負責人參與

10、制定分經(jīng)營戰(zhàn)略，以及努力實施總體經(jīng)營戰(zhàn)略和分經(jīng)營戰(zhàn)略的積極性，又必須適當分權。但某些職能部門負責人和下屬經(jīng)營單位負責人，個人素質和能力不太高，不能正確地行使所掌握的權力，導致經(jīng)營戰(zhàn)略失控，策略無效。因此，要求高層領導者在正確地實行分權的同時，要加強經(jīng)營戰(zhàn)略實施中的控制，對下級進行有效的監(jiān)督，使他們能夠正確運用手中的權力，保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的基本方式（一）按照控制發(fā)生的環(huán)節(jié)劃分1前饋控制前饋控制也叫事先控制，是在經(jīng)營戰(zhàn)略實施前采取預防措施，目的是防止問題的發(fā)生。它不是在戰(zhàn)略實施中出現(xiàn)問題后的補救，而是運用最新信息，包括上一個控制循環(huán)中的經(jīng)驗教訓，對可能出現(xiàn)的偏差進行預測，采

11、取措施防止偏差的發(fā)生，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。前饋控制的目的是保證高績效，它在本質上有預防的作用，因此屬于一種預防性控制。前饋控制的工作重點是提前采取各種預防性措施，包括對投入資源的控制、主動修正指令，以防止工作過程中可能出現(xiàn)的偏差，保證預期目標的實現(xiàn)。例如，麥當勞公司食物成分的要求就是前饋控制，在公司的質量管理中起到了舉足輕重的作用。企業(yè)為保證工作的順利進行而制定的一系列規(guī)章、制度，為生產(chǎn)出高質量的產(chǎn)品而對原材料質量進行的入庫檢查以及對職工的崗前培訓等，都屬于前饋控制。2現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制又稱同期控制、過程控制，是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，于現(xiàn)場及時發(fā)現(xiàn)存在的偏差或潛在的偏差，而及時提供改進措施以

12、糾正偏差的一種控制方式。現(xiàn)場控制一般表現(xiàn)為兩種方式：一是主管人員深入現(xiàn)場檢查和指導下屬的活動，它包括適當?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程的指導，監(jiān)督下屬工作，發(fā)現(xiàn)偏差督促糾正；二是表現(xiàn)為基層工作人員的日常自我工作控制，控制的對象就是自我的操作控制過程。3反饋控制反饋控制是最常見的控制方式，其控制作用產(chǎn)生于行動之后，所以，也稱為事后控制或成果控制。反饋控制是在經(jīng)營戰(zhàn)略實施之后，戰(zhàn)略管理人員根據(jù)已發(fā)生的情況分析經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行結果，將它與控制標準相比較，從中發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)或即將出現(xiàn)的偏差，在分析原因的基礎上采取措施糾正偏差，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或在以后的工作中再次發(fā)生。如企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略目標完成的情況對相關人員實施

13、的獎懲，企業(yè)對不合格產(chǎn)品進行淘汰，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷路不暢而減產(chǎn)、轉產(chǎn)或加強促銷等，都屬于反饋控制。（二）依據(jù)控制的手段劃分1.直接控制主要是指管理者將執(zhí)行者及其實施活動直接納入控制過程，并采取措施直接調控的方式。例如：通過行政管理方法和其他經(jīng)濟方法對員工的執(zhí)行行為進行直接控制；通過獎懲促進員工按規(guī)定的工作程序開展生產(chǎn)經(jīng)營活動；通過實施培訓計劃、改善工作分配等對員工進行幫助，調動他們的積極性，促使他們的行為符合經(jīng)營戰(zhàn)略實施的要求；通過目標管理，實施成果責任制等，對員工或組織的執(zhí)行結果進行檢查，對活動成果進行直接的控制。2.間接控制主要是指各級管理者采用適當?shù)氖侄?，使不適當?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機會，從而達到

14、間接控制的目的。例如，采用自動化、電子化的一些先進手段就可實現(xiàn)管理人員對執(zhí)行現(xiàn)場的間接控制，不需要配備人員直接監(jiān)控。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則與方式選擇（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則在經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，需要遵循以下原則：（1）目標分解、任務合理的原則；（2）統(tǒng)一領導、組織協(xié)調的原則；（3）突出重點、兼顧全局的原則；（4）適應變化、機動靈活的原則。（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式的選擇企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有以下五種實施方式可供選擇：1指令型方式指令型方式是依靠企業(yè)最高領導者的權威和實行高度集中的指導，通過發(fā)布各種指令來推動下級實施經(jīng)營戰(zhàn)略方案的方式。選擇這種實施方式應具備以下條件：（1）實行高度集權的體制，領導者

15、具有較高的權威，所制定的經(jīng)營戰(zhàn)略比較容易實施；（2）企業(yè)處于強有力的競爭地位，資源較寬松，環(huán)境穩(wěn)定；（3）企業(yè)需要準確的信息，也能集中大量信息，有利于企業(yè)做出正確的決策，進行有效的指導；（4）需要配備比較客觀的規(guī)劃人員，以協(xié)助有關經(jīng)營單位和職能部門制訂切合實際的計劃，保證總體經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施。指令型方式的不足之處是：由于權力高度集中，容易限制下級執(zhí)行人員的創(chuàng)造精神。2變革型方式變革型方式是指企業(yè)高層領導者通過一系列改革，創(chuàng)造良好的條件來推動下級管理人員進行經(jīng)營戰(zhàn)略實施的一種方式。選擇這一方式的最大特點在于企業(yè)的高層領導者要善于把握環(huán)境的變化，不失時機地進行改革，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。3合作型

16、方式合作型方式是指企業(yè)最高領導者把經(jīng)營戰(zhàn)略制定和經(jīng)營戰(zhàn)略實施的范圍擴大到企業(yè)中高層管理集體之中，調動中高層管理人員參與戰(zhàn)略決策和經(jīng)營戰(zhàn)略實施的積極性，以確保經(jīng)營戰(zhàn)略順利實施的一種方式。合作型的形式很多，如組建“智囊團”“經(jīng)營研究小組”“經(jīng)營委員會”等，吸收中高層集團全體人員和有關職能部門負責人參加。這種實施方式使企業(yè)董事長或總經(jīng)理能夠從企業(yè)中高級管理層中獲得大量準確的信息、質量較高的創(chuàng)意方案，能夠集思廣益，使經(jīng)營戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎上，有利于提高經(jīng)營戰(zhàn)略成功實施的可能性。合作型方式的不足之處在于僅限于吸收中高層管理人員的創(chuàng)意，但未能做到吸收全體人員的智慧。4文化型方式文化型方式是企業(yè)高層領

17、導者通過創(chuàng)立取得全體員工共識的企業(yè)文化，增強企業(yè)員工的向心力、凝聚力，從而確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略順利實施的一種方式。這種方式的特點在于把合作型方式的參與成員擴大到企業(yè)較低的層次，打破謀劃者和執(zhí)行者之間的鴻溝，努力使企業(yè)各級組織和全體員工都支持企業(yè)的目標和經(jīng)營戰(zhàn)略，這就使經(jīng)營戰(zhàn)略的實施獲得更為廣泛的基礎。形成企業(yè)文化是一個長期過程，因此，靠這種方式實施經(jīng)營戰(zhàn)略，短時期內難以辦到，但需要往這個方向努力。5增長型方式增長型方式是指企業(yè)高層領導者通過激勵企業(yè)各級管理人員的創(chuàng)造性，采取從基層經(jīng)營單位自下而上、上下結合的方式制定經(jīng)營戰(zhàn)略，依靠廣大員工實施完善的經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)實力得到增長的一種方式。這種方式的特

18、點在于：（1）給下級管理人員以寬松的環(huán)境，凡能由各經(jīng)營事業(yè)單位進行經(jīng)營決策的，應放權或授權它們大膽決策；（2）最高領導者要善于發(fā)揮集體智慧，進行集體決策。以上五種經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式各有利弊，它們各有自己的適用條件，不是任何一種實施方式都能適用于所有企業(yè)。每個企業(yè)應從自己的實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)多種經(jīng)營程度、發(fā)展變化的速度，以及企業(yè)文化建設情況等，做出經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式的正確選擇。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的重點工作（一）設計和選擇實施經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的組織機構1經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結構的關系組織結構指的是對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調合作，其本質是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系。通過組織結構，企業(yè)的目

19、標和戰(zhàn)略轉化成一定的體系或制度，融進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。戰(zhàn)略與組織結構的有效結合是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略以達到其目標，同時建立適當?shù)慕M織結構以貫徹其經(jīng)營戰(zhàn)略。所以，組織結構是保證經(jīng)營戰(zhàn)略實施的必要手段，必須隨著組織重大經(jīng)營戰(zhàn)略的調整而調整。美國著名管理學家艾爾弗雷德.D.錢德勒提出“結構跟隨戰(zhàn)略的錢德勒命題”，強調戰(zhàn)略重點決定著組織結構，戰(zhàn)略重點的轉移決定著組織結構的調整，組織結構制約著戰(zhàn)略重點的實施。經(jīng)營戰(zhàn)略是通過組織來實施的，符合經(jīng)營戰(zhàn)略要求的、合理的組織結構和人員配備，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施提供了組

20、織上的保證。2企業(yè)發(fā)展階段與經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段，以年齡和規(guī)模兩個因素為標準，劃分為創(chuàng)業(yè)期、起飛期、發(fā)展期、穩(wěn)定期與再創(chuàng)業(yè)期五個階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其經(jīng)營危機不同，解決危機的戰(zhàn)略重點也就不同。3企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢與組織結構一般情況下，有下列幾種情況：（1）發(fā)展型、進攻型戰(zhàn)略態(tài)勢擴大分權成分，如采用事業(yè)部制、子公司制、職能制、子公司與矩陣制的混合制組織結構；（2）穩(wěn)定型、維持型戰(zhàn)略態(tài)勢維持現(xiàn)有組織結構；（3）撤退型、防御型戰(zhàn)略態(tài)勢組織中擴大集權成分。4經(jīng)營領域與組織結構。一般情況下，隨著經(jīng)營領域復雜程度增強，相關性減弱，組織結構從剛性向柔性很強的模式轉換。如果經(jīng)營領域與組織結構類型錯位，企業(yè)運

21、行就會遇到困難。（二）將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案具體化即需要將經(jīng)營戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進行分解。1. 時間分解時間分解主要是將經(jīng)營戰(zhàn)略方案的長期目標分解為若干個經(jīng)營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標再將每個經(jīng)營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標分解為年度計劃指標；在進入計劃年度后，進一步分解為季、月、日的行動指標，這樣形成了經(jīng)營戰(zhàn)略目標的時間體系。時間分解的方法常用的是滾動計劃法，這是一種動態(tài)編制計劃的方法，其特點是“分段編制，近細遠粗”“長、短期計劃緊密結合”，按照戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調整和修訂未來的戰(zhàn)略計劃方案，并逐期向前移動的一種方法。滾動計劃法的優(yōu)點十分明顯：（1）把計劃期內各階段以及下一個時期的預先安排有

22、機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段經(jīng)營戰(zhàn)略計劃的銜接和符合實際的問題。（2）較好地解決了經(jīng)營戰(zhàn)略計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導生產(chǎn)實際的作用。（3）采用滾動計劃法，使企業(yè)的經(jīng)營活動能夠靈活地適應市場需求，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的預期目標。2.空間分解空間分解主要是指將經(jīng)營戰(zhàn)略方案的內容按企業(yè)的各個經(jīng)營領域（或事業(yè)部）和職能部門進行分解，直至分解到分廠、車間、班組、個人，形成經(jīng)營戰(zhàn)略目標的空間體系，這是經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中必要的目標責任體系，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略方案的真正落實。依照企業(yè)的組織結構，把經(jīng)營戰(zhàn)略逐級分解的過程。由此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的

23、空間分解就形成了一個有綱、有目、有枝、有葉的空間體系，這其中，基層部門及崗位的工作規(guī)劃是最詳細的。空間分解可采用的方法是目標管理法，該方法是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在此結構中，某一層的目標與下一級的目標連接在一起，而且對每一位員工而言，目標管理都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位的成果貢獻都非常關鍵。如果所有人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的完成也將成為現(xiàn)實。（三）合理配

24、置企業(yè)資源，支持經(jīng)營戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略方案的實施必須以資源的合理分配作保證。企業(yè)的資源主要包括五個方面：財力資源、物力資源、人力資源、組織資源和技術資源。資源分配必須保證重點，照顧般。應將各種有效資源重點分配到最能支持經(jīng)營戰(zhàn)略獲得成功的經(jīng)營領域和職能部門中去。但在實踐中常常受到多種因素的影響，使資源分配不合理，導致企業(yè)所選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略無法順利實施。為了理順經(jīng)營戰(zhàn)略與資源分配的關系，企業(yè)應采取有力措施，保證資源分配向重點經(jīng)營領域和重點職能經(jīng)營戰(zhàn)略的需要傾斜，并制訂相應的資源配置計劃，使資源的配置與經(jīng)營戰(zhàn)略實施緊密銜接。（四）組建強有力的戰(zhàn)略領導群體1. 戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略領導群體領導群體指為了

25、完成某種特定任務、目標，由各種類型領導干部按照一定比例結合而成的領導干部群落，也就是人們常常說的領導班子。為什么企業(yè)需要領導群體來實施戰(zhàn)略領導？這是因為：（1）企業(yè)高層的戰(zhàn)略管理工作任務繁重，領導工作量很大，需要靠集團、群體的力量分擔工作；（2）現(xiàn)代化的企業(yè)，高層戰(zhàn)略管理工作需要多方面的知識、素質和能力，為此，需要組建一個知識、能力和素質結構互補的領導群體來承擔。（3）為了使有效決策不致因個別人的變動而發(fā)生中斷，需要有一個相對穩(wěn)定的領導群體。（4）企業(yè)經(jīng)營的多樣化、市場擴大化、競爭的激烈化、技術進步的加速化，都需要有多方面的杰出人才組成領導集團，領導企業(yè)走向成功。2. 戰(zhàn)略領導群體的結構構成戰(zhàn)

26、略領導群體是企業(yè)家進行領導活動的組織實體，擔負著戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略指揮的功能。這是由具有不同才能的領導者組成的，具體包括：(1) 決策型領導者。決策型領導者有敏銳的觀察能力、綜合分析能力、果斷的戰(zhàn)略決策能力，站得高，看得遠，深謀遠慮，多謀善斷；能夠統(tǒng)帥全局，正確地制定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃，具有“運籌帷幄之中，決勝于千里之外”的本領。決策型的領導者，一般是企業(yè)領導班子的核心人物，即具有主要領導者應有的素質和能力。（2）指揮型領導者。指揮型領導者一方面參與領導群體的集體決策，另一方面能夠組織和指揮戰(zhàn)略決策方案的實施；組織指揮能力突出，善于調動員工群眾的積極性，號召能力強，善于運用資源，保證戰(zhàn)略

27、方案的順利執(zhí)行。（3）開拓型領導者。開拓型領導者是某一專業(yè)的高級專家，如：在技術上善于開拓創(chuàng)新，具有很強的技術創(chuàng)新能力；或在市場營銷上善于開拓市場，提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度和美譽度。（4）參謀型領導者。參謀型領導者思維能力強，善于預測未來，遇事有真知灼見，敢于提出不同意見，為主要決策者進行方案的選擇出謀劃策，以最終選擇一個利多弊少的滿意決策方案。（5）監(jiān)督型領導者。監(jiān)督型領導者主要是監(jiān)察能力強，秉公辦事，鐵面無私，敢于提出不同意見，提出糾正的對策建議，以維護各方的合法權益，避免企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中偏離戰(zhàn)略目標的要求。（6）保證型領導者。保證型領導者擅長掌握黨和國家的方針、政策，政治思想工作能力和

28、群眾工作能力強，在激發(fā)員工的工作積極性、保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的貫徹實施、促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程中發(fā)揮著保駕護航的作用。3.戰(zhàn)略領導群體的組建戰(zhàn)略領導群體的組建需要遵循一系列原則：（1）選擇主要領導的原則。首先，要選擇作為主要決策者的董事長和作為主要戰(zhàn)略實施者的總經(jīng)理；其次，選擇好開拓型、參謀型、監(jiān)督型的領導者，以形成合理的能力結構。（2）精于、高效的原則。精干的關鍵在于少設副職，以保證決策效率。（3）合作和諧的原則。戰(zhàn)略領導群體的主要領導者之間要能夠精誠合作、相互尊重。在人員選擇時盡可能選擇富有合作性的人員。（4）優(yōu)化組合的原則。領導群體的各個成員進行組合所產(chǎn)生新的合力和整體功能，應大大超過各

29、領導成員能量簡單相加的總和，即產(chǎn)生1+12的效果。因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略領導成員，其素質、能力、年齡結構等各方面要組合得當，優(yōu)勢互補。戰(zhàn)略領導群體的組建有兩種途徑：（1）調整現(xiàn)有領導群體的途徑。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對現(xiàn)有的領導群體進行局部的調整，保證戰(zhàn)略領導群體工作的正常運行。（2）組建新的領導群體的途徑。在企業(yè)內部不具備合適的戰(zhàn)略領導人選時，從企業(yè)外部選派和招聘具備相應素質和能力的優(yōu)秀領導者，形成新的戰(zhàn)略領導群體。市場營銷戰(zhàn)略的概念、地位和實質（一）市場營銷戰(zhàn)略的概念市場營銷戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)代市場營銷觀念下，為實現(xiàn)經(jīng)營目標，投入有效資源，使一定的產(chǎn)品或服務進入、占領目標市場，并擴大其市場份額

30、所做出的長遠性的謀劃與方略。這一概念的要點是：（1）實施市場營銷戰(zhàn)略的目的，是要把企業(yè)確定的目標市場轉化為企業(yè)實際所占領的市場；（2）進入、占領和擴大市場必須投入有效的資源，使之合理使用；（3）用適當?shù)漠a(chǎn)品或服務適時地打入適當?shù)哪繕耸袌?。（二）市場營銷戰(zhàn)略的地位市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，是根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略來制定的，也就是說，先有了企業(yè)的整體戰(zhàn)略才有市場營銷戰(zhàn)略。市場營銷戰(zhàn)略作為一種重要戰(zhàn)略，其主旨是提高企業(yè)營銷資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。由于營銷在企業(yè)經(jīng)營中的突出戰(zhàn)略地位，使其與產(chǎn)品戰(zhàn)略組合在一起，被稱為企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略。市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營管理過程中不可或缺的

31、一部分，是實現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的關鍵性的職能戰(zhàn)略之一，在職能戰(zhàn)略體系中處于核心地位，起決定性作用。市場營銷戰(zhàn)略的主旨是提高企業(yè)營銷資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。市場營銷戰(zhàn)略對于保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的實施起著關鍵作用，尤其是對處于競爭激烈的企業(yè)，制定營銷戰(zhàn)略更顯得非常迫切和必要。（三）市場營銷戰(zhàn)略的實質市場營銷戰(zhàn)略的任務就是要調節(jié)市場供求的水平、時間與性質。因此，市場營銷戰(zhàn)略的實質是企業(yè)對市場的“供與求”進行調節(jié)和控制所采取的謀略，即通過有意識地調節(jié)和控制本企業(yè)產(chǎn)品對市場的供給量，以及采取對策對付競爭對手，來調節(jié)顧客需求和滿足市場的需求。市場營銷戰(zhàn)略決策的內容市場營銷戰(zhàn)略主要包括目標市

32、場戰(zhàn)略、市場營銷組合戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略和市場營銷新謀略等方面的內容。市場營銷首先應當確定的戰(zhàn)略決策就是根據(jù)購買對象的不同，將顧客劃分為若干種類，以某一類或幾類顧客為目標，集中力量滿足其需要，這種做法叫作確定企業(yè)的目標市場。在此基礎上，需要針對目標市場，制定出各項市場營銷策略，包括營銷組合策略、品牌策略、營銷新謀略等，以爭取這些顧客。這些經(jīng)營活動的統(tǒng)籌規(guī)劃構成企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的基本內容。（一）目標市場營銷戰(zhàn)略的決策即在研究顧客現(xiàn)實需求和潛在需求的基礎上，進行市場細分，從中進行目標市場選擇，確定市場定位的營銷戰(zhàn)略，簡稱STP戰(zhàn)略，它是現(xiàn)代市場營銷戰(zhàn)略的核心。（二）市場營銷組合戰(zhàn)略的決策在研究和確定企業(yè)

33、目標市場的基礎上，進一步研究如何進入、占領和擴大目標市場的戰(zhàn)略，即營銷組合戰(zhàn)略方案（4P戰(zhàn)略方案）。（三）關于品牌戰(zhàn)略與名牌戰(zhàn)略決策即從產(chǎn)品（服務）經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉變，從而創(chuàng)優(yōu)名牌的戰(zhàn)略決策。（四）關于市場營銷新謀略決策即是為適應高新技術時代、信息時代，在開拓市場過程中出現(xiàn)的直復營銷、關系營銷、文化營銷、綠色營銷、整合營銷和網(wǎng)絡營銷等營銷新謀略的決策。企業(yè)品牌戰(zhàn)略概述（一）品牌及品牌價值品牌，品牌是對出售的產(chǎn)品規(guī)定的商業(yè)名稱，即商品的牌子、商品的名字，又稱牌子，它包含品牌名稱、品牌標志、注冊商標等。品牌的基本功能在于把不同企業(yè)之間同類產(chǎn)品區(qū)別開來，不至于使競爭者之間的產(chǎn)品發(fā)生混淆，從而有利于顧

34、客識別和購買。企業(yè)品牌能夠形成品牌價值。品牌價值可以從兩個方面理解；一是指品牌在某一個時點、用類似有形資產(chǎn)評估方法計算出來的金額，一般是市場價格；二是指品牌在需求者心目中的綜合形象包括其屬性、品質、檔次（品位）、文化、個性等，代表著該品牌可以為需求者帶來的價值。品牌價值既可以是功能性利益，也可以是情感性和自我表現(xiàn)型利益。所有企業(yè)苦心經(jīng)營和維護自身的品牌，就是為求得一個公眾認可的品質知名度，以獲得品牌價值。（二）品牌戰(zhàn)略的概念品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)將品牌作為核心競爭力，在從產(chǎn)品經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉變過程中所做出的長遠性的謀劃與方略；或者講是企業(yè)在向品牌經(jīng)營轉化過程中以品牌為核心，通過品牌經(jīng)營，營造并強化品

35、牌優(yōu)勢，最終實現(xiàn)由不知名到知名，由低知名度到高知名度，獲得顧客的高滿意度，成為名牌的謀劃與方略。這里的品牌經(jīng)營則是指以品牌為經(jīng)營對象進行的品牌設計、品牌創(chuàng)造、品牌推廣、品牌發(fā)展、品牌保護、品牌更新等一系列開拓和擴大市場的運營活動。品牌戰(zhàn)略就是把品牌作為企業(yè)獲得核心競爭力的主要手段，以獲取差別利潤與價值的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，所以，品牌戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的必要條件。品牌戰(zhàn)略的最終目的就是在消費者中制造“品牌控”，其最高目標就是締造傳奇品牌、成就百年企業(yè)。（三）品牌戰(zhàn)略與名牌戰(zhàn)略的關系所謂名牌是指經(jīng)市場檢驗，眾多相關顧客所公認的，具有高市場覆蓋面、高市場占有率、高知名度、高美譽度、高效益的產(chǎn)品品牌或服

36、務品牌。企業(yè)品牌一旦成為名牌，就會產(chǎn)生很好的名牌效應，即名牌的積累效應、乘數(shù)效應、擴散效應和輻射效應，這為進一步提升品牌的級別和競爭地位、提高企業(yè)品牌的競爭力、提升企業(yè)在顧客和社會公眾心目中的美好形象有著重大意義。名牌戰(zhàn)略就是指企業(yè)以創(chuàng)建和運用商標和商號，為使產(chǎn)品或服務在相關市場上獲得相關顧客的公認，達到高市場覆蓋面、高市場知名度、高市場占有率、高美譽度、高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而做出的長遠性的謀劃與方略。名牌戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略是相互依存的關系，兩者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別。品牌不等于名牌，但創(chuàng)出名牌必須建立在品牌經(jīng)營的基礎上；缺乏品牌經(jīng)營，就談不上創(chuàng)出名牌，名牌是品牌經(jīng)營的結果。因此，要實施名牌

37、戰(zhàn)略必須首先實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略的目標就是要創(chuàng)出名牌。實施名牌經(jīng)營戰(zhàn)略是實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的繼續(xù)和發(fā)展；共同的目標是使企業(yè)出了名的品牌在更大的市場范圍內出名，成為影響更大、等級更高的名牌。企業(yè)品牌戰(zhàn)略的典型類型不同企業(yè)產(chǎn)品不同，面對的市場不同，品牌理解不同，文化不同，思維方式不同，領導層的個人風格不同等，使得企業(yè)所采用的品牌戰(zhàn)略也不盡相同?？梢哉f，有多少個企業(yè)就有多少種品牌戰(zhàn)略。概括地講，品牌戰(zhàn)略有四種典型類型；（1）以需求為中心，例如寶潔就是其中典型代表。（2）以產(chǎn)品為中心，例如蘋果電腦就是其中典型代表。（3）以品類為中心，例如加多寶紅罐涼茶就具有這種特點。（4）以市場為中心，例如娃哈哈

38、就具有這種特點。無論什么企業(yè)，無論其是大型的國企還是有著百年傳統(tǒng)的外資企業(yè)，無論是名不見經(jīng)傳的小企業(yè)還是明星企業(yè)，從品牌經(jīng)營的決策模式來說，任何企業(yè)的品牌戰(zhàn)略不是屬于這四種的其中一種就是屬于這四種在不同程度上的組合。營銷組合戰(zhàn)略的選擇企業(yè)營銷組合戰(zhàn)略有很多方案，應進行擇優(yōu)決策。選擇理想的戰(zhàn)略方案，一般應考慮以下因素：（一）目標市場的特點實施何種營銷戰(zhàn)略，主要由目標市場的需求特點與競爭態(tài)勢所決定。（1）應把握目標市場顧客數(shù)量、收入水平，分布密度、年齡結構等特點，以確定目標市場的需求潛力即市場規(guī)模。（2）掌握目標市場的需求層次和消費者行為特點，這決定了產(chǎn)品要素的組合和促銷要素的組合。（3）分析目標

39、市場競爭態(tài)勢，如果需求量大，競爭對手少，供不應求，那么主要針對顧客需求特點進行營銷組合；如果競爭激烈，那么就必須既考慮顧客需求，又針對競爭對手。市場營銷組合必須具有特色，組合出自己的優(yōu)勢，才能在競爭中取勝。（二）企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務企業(yè)營銷戰(zhàn)略任務不同，其營銷組合方案的選擇也不同。營銷戰(zhàn)略的任務在于擴大市場覆蓋面并提高在每個目標市場上的市場占有率，那么，營銷組合重點應放在不同顧客群的共同需求上，努力擴大企業(yè)產(chǎn)品的選擇性和適應性。選擇一種適用市場范圍較大的營銷組合方案。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務和目標是集中在某一細分市場上，爭取在該市場上的領先地位，就必須采取有特色的某種市場營銷組合方案。如果企業(yè)營銷

40、戰(zhàn)略的任務在于增加銷售額，爭取在很多不同的細分市場上有自己的市場份額，那么，就必須提出很多各具特色的、差異性的市場營銷組合方案，去適應每個細分市場的要求。（三）企業(yè)營銷環(huán)境企業(yè)營銷環(huán)境是影響營銷組合的重要因素之一。例如，宏觀經(jīng)濟發(fā)展會給企業(yè)帶來很多營銷機會；需求增長，人們的收入水平提高，購買力增強，需求就會出現(xiàn)多樣化、個性化、高檔化的趨勢。這就要求企業(yè)密切關注營銷環(huán)境的狀況，針對不同的細分市場的差異性需求，提出較多的營銷組合方案，以適應市場需求的變化。隨著經(jīng)濟增長、就業(yè)人口增加、生活節(jié)奏加快，人們珍惜時間的觀念加強，對節(jié)約時間的商品需求增長，方便食品、節(jié)約時間的家電產(chǎn)品越來越受歡迎，這就給很多

41、企業(yè)帶來新的市場機會，市場營銷組合必須適應營銷環(huán)境變化的特點，把握住新的市場機遇。 （四）企業(yè)資源狀況企業(yè)的資源包括物力資源，如原材料、能源的供應和儲備，機器設備的技術水平、配套能力；軟件技術資源，如技術儲備、產(chǎn)品儲備、專利技術；人力資源，如員工文化結構、專業(yè)結構，員工形象，企業(yè)文化；管理資源，如管理水平、管理經(jīng)驗；財力資源等。營銷組合必須依據(jù)企業(yè)資源狀況，形成揚長避短的方案。例如，組合方案考慮低價或降價，以薄利去爭取顧客，薄利才能多銷。能否多銷，必須考慮企業(yè)生產(chǎn)能力資源，如果“多銷”所確定的年銷售量超過了企業(yè)年生產(chǎn)能力所能提供的產(chǎn)量，就必然引起增加生產(chǎn)能力的投資問題，是否值得投資，能否增加生

42、產(chǎn)能力，就需要研究，如果未來一定時期沒有那么大的需求量，就沒有必要投資，以免浪費企業(yè)的財力資源。（五）營銷預算任何一種營銷組合方案都涉及營銷預算，即需要花錢。如針對某一目標市場的需求特點，需要開發(fā)某一新產(chǎn)品，因此，應有新品開發(fā)費用預算。隨著消費層次的提高，需要調整產(chǎn)品結構，增加高品質、高檔次產(chǎn)品的生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質量，需要增加質量成本費用；打通新的渠道，進行廣告促銷等，都應有營銷費用預算。采用什么廣告媒體，要考慮企業(yè)的財務實力。總之，每一個營銷組合方案都應測算所需要的費用，應選擇既能打開市場所需費用又盡可能節(jié)省的營銷組合方案，或者選擇所需預算費雖然高，但打開市場后，利潤頗豐、收益可觀的營銷組合方

43、案。營銷組合戰(zhàn)略的概念所謂營銷組合戰(zhàn)略，就是指對營銷各要素進行優(yōu)化組合以利于開發(fā)市場的長遠謀劃與方略。根據(jù)傳統(tǒng)市場營銷學理論的觀點，營銷組合的要素包括商品、價格、渠道與促銷四個，稱為4P營銷組合。四要素如何組合基本取決于各要素子系統(tǒng)的組合。以每個要素系統(tǒng)為重點進行組合，則形成了四種營銷組合戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略目標的構成及戰(zhàn)略目標決策的內容（一）戰(zhàn)略目標的構成企業(yè)的戰(zhàn)略目標應轉化為具體的一系列指標，成為各部門、各單位直至每個人的行動指南。由此可見，戰(zhàn)略目標不止一個，而是由若干目標項目組成的一個戰(zhàn)略目標體系。從縱向上看，企業(yè)的戰(zhàn)略目標體系可以分解成一個樹形，即在企業(yè)使命基礎上制定企業(yè)總的戰(zhàn)略目標，為了保

44、證總目標的實現(xiàn)，必須將其層層分解，規(guī)定保證性職能戰(zhàn)略目標，也就是說，總戰(zhàn)略目標是企業(yè)主體目標，職能性戰(zhàn)略目標是保證性的目標。從橫向上來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標又包括多個方面。由于對戰(zhàn)略目標的認識不同，因而對目標的構成也有不同的看法，分類的角度也不同。第一種分類方法是將戰(zhàn)略目標劃分為四類：（1）發(fā)展性目標，即提高企業(yè)各方面素質，增強其發(fā)展能力的目標，如生產(chǎn)規(guī)劃目標、人員素質目標、技術進步目標、產(chǎn)品開發(fā)目標、管理現(xiàn)代化目標、質量水平目標等。（2）效益性目標，如產(chǎn)出目標、投入目標、成本目標、利潤目標、資金利潤率目標等。（3）競爭性目標，即在市場競爭中提高自己的競爭地位、爭取顧客、擴大市場份額的目標，如新市

45、場的開發(fā)和傳統(tǒng)市場滲透等目標。（4）利益性目標，即在增加對國家貢獻和滿足顧客需要的前提下，增加對投資者的回報目標，增加企業(yè)收益和經(jīng)營者、勞動者收入的目標。第二種分類方法是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標大致分成兩類：（1）用來滿足企業(yè)生存和發(fā)展所需要的項目目標。這些目標項目又可以分解成業(yè)績目標和能力目標兩類。業(yè)績目標主要包括收益性、成長性和穩(wěn)定性指標三類定量指標。能力目標主要包括企業(yè)綜合能力、研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、人事組織能力和財務管理能力等一些定性和定量指標。（2）用來滿足與企業(yè)有利益關系的各個社會群體所要求的目標，即社會貢獻目標。與企業(yè)利益關系的社會群體主要有顧客、企業(yè)職工、股東、所在

46、社區(qū)及其他社會群體。第三種分類方法是由美國管理學家彼得德魯克提出的，劃分為八個方面的重要目標，即市場推銷目標、創(chuàng)新目標、人員組織目標、財務資源目標、物質資源目標、生產(chǎn)率目標、社會責任目標、利潤目標。這也是值得考慮的分類方法。（二）戰(zhàn)略目標決策的內容戰(zhàn)略目標決策的內容，主要包括兩個方面：（1）戰(zhàn)略目標水平的選擇。關于目標定多高，一般可提出高、中、低三個方案，企業(yè)領導者應根據(jù)企業(yè)使命的要求和企業(yè)內外環(huán)境提供的可能條件做出選擇。（2）重點戰(zhàn)略目標的決策。企業(yè)制定了多方面的戰(zhàn)略目標，但不能平均使用力量，必須突出重點目標。如何選擇重點目標呢？企業(yè)領導者必須通過對企業(yè)的經(jīng)營中心和市場地位的分析，做出決策。

47、經(jīng)營中心即企業(yè)所從事的主要經(jīng)營領域，它是企業(yè)的主戰(zhàn)場，即企業(yè)的經(jīng)營重點。因此，企業(yè)領導者應按企業(yè)的經(jīng)營重點來選擇重點戰(zhàn)略目標。其次還應考慮企業(yè)所處的市場地位，即根據(jù)競爭能力強弱來確定目標。競爭能力強弱不同，目標水平也不同。總之，企業(yè)領導者要從企業(yè)內外環(huán)境的實際出發(fā)，考慮需要和可能性，做出重點目標的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略目標的含義與作用戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命和宗旨的具體化和定量化，它把企業(yè)經(jīng)營的目的轉化為多方面的、可以量化的具體指標，反映了企業(yè)經(jīng)過一定時期的努力應達到的經(jīng)營水平。戰(zhàn)略目標構成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內容，是企業(yè)奮斗的綱領，也是衡量企業(yè)一切工作是否實現(xiàn)其企業(yè)使命的標準。企業(yè)戰(zhàn)略目標所表明的是企業(yè)在實

48、現(xiàn)其使命過程中要達到的長期結果，其時限通常大35年。戰(zhàn)略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對企業(yè)的行為具有重大指導作用：（1）戰(zhàn)略目標能夠實現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內部條件和企業(yè)能力三者之間的動態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長期穩(wěn)定和協(xié)調的發(fā)展（2）戰(zhàn)略目標明確了企業(yè)的努力方向，使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化，使企業(yè)的戰(zhàn)略任務得以落實，避免落空。（3）戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導原則，能使企業(yè)中的各項資源和力量集中起來，減少企業(yè)內部沖突，提高管理效率和經(jīng)濟效益。（4）戰(zhàn)略目標為戰(zhàn)略方案的決策和實施提供了評價標準和考核的依據(jù)。戰(zhàn)略方案是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段。有了戰(zhàn)略目標，就為評價和優(yōu)選戰(zhàn)略方案提供了標準，同時

49、，也為戰(zhàn)略方案的實施結果提供了考核的依據(jù)，從而有利于促進經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)使命決策應考慮的因素和重要問題（一）企業(yè)使命決策應考慮的重要因素1國家長遠發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策企業(yè)堅持原有使命或擴大企業(yè)使命，都應符合國家長遠發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策的要求。即企業(yè)選擇的目標市場要盡可能地與國家發(fā)展規(guī)劃所確定要發(fā)展的領域相一致，這樣才會得到國家的鼓勵和支持，并被納入國家的長遠規(guī)劃之中。企業(yè)為之服務的領域能得到充分的發(fā)展，企業(yè)選擇這些領域作為自己的目標市場，也能得到可靠的保證。2市場需求企業(yè)的使命是要服務顧客，創(chuàng)造市場。作為企業(yè)的目標市場，一定要具有較大的市場容量（不僅當前需求量大，而且遠景的需求量也要十分可觀）

50、。只有當前和未來需求量都很大的市場，才能作為企業(yè)市場的戰(zhàn)略目標，保證企業(yè)獲得穩(wěn)定、持久的發(fā)展。3競爭態(tài)勢研究所選擇的目標市場的競爭狀況，是確定企業(yè)使命的前提。即根據(jù)競爭的激烈程度，并對比自己的實力，決定是避開對手所選擇的市場，還是拓寬目標市場；抑或是選擇那些對手無暇顧及又有很大市場潛力的領域，作為自己的目標市場。4企業(yè)實力即考慮企業(yè)具有的優(yōu)勢與劣勢，所選擇的目標市場要有利于企業(yè)揚長避短，能充分發(fā)揮企業(yè)在生產(chǎn)工藝、技術、資源等各方面的優(yōu)勢，以取得投入少、產(chǎn)出高的理想效果。（二）確定企業(yè)使命應研究的重要問題1要以顧客的基本需求為中心確定企業(yè)使命企業(yè)在確定使命時，一般來說，應以顧客需求為中心來確定而

51、非依照產(chǎn)品或技術來確定。因為產(chǎn)品和技術更新速度較快，如果以技術或產(chǎn)品為中心來確定企業(yè)使命，企業(yè)使命將隨著技術和產(chǎn)品的多次更新?lián)Q代而頻繁更改，其指導作用就大大減弱。例如，服裝生產(chǎn)企業(yè)若將企業(yè)使命確定成為消費者生產(chǎn)西裝，即以產(chǎn)品為中心來確定企業(yè)使命，在一定程度上會難以適應環(huán)境的變化。因為在日常生活中，人們不僅需要西裝，也需要其他服裝，如休閑裝、職業(yè)裝。如果能以滿足顧客服裝的基本需求，即以穿的需求為中心來確定企業(yè)使命，企業(yè)在經(jīng)營上就具有較強的主動性。當西裝的需求下降時，企業(yè)可以主動安排其他服裝的生產(chǎn)，以適應市場需求的變化。由此，企業(yè)使命對企業(yè)較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導作用就大大增強了。2正確的企業(yè)

52、使命必須具有約束力正確的企業(yè)使命要明確規(guī)定企業(yè)在經(jīng)營方面應該做什么，以便明確企業(yè)的任務，并集中企業(yè)所有的資源去完成這些任務。例如，美國著名學者托夫勒為貝爾系統(tǒng)（即美國國際電話電報公司）設計的企業(yè)使命是：“貝爾系統(tǒng)的目的不是生產(chǎn)設備，不是經(jīng)營一個網(wǎng)絡不是為每個家庭提供第二部或第三部電話，也絕不是滿足某人想到并愿意付酬的每一通信需要。貝爾系統(tǒng)的使命是通過那些（而且僅僅是那些）其他公司以同樣的成本、質量和社會效益所無法提供的產(chǎn)品和服務，確保美國在音頻和數(shù)據(jù)方面擁有技術最先進的通信系統(tǒng)。”3企業(yè)使命要具有鼓動性在企業(yè)使命中，如果能夠指出企業(yè)為社會、為大眾做出某種貢獻，就具有鼓動性。例如，海爾集團的使命

53、是“敬業(yè)報國，追求卓越”，中國移動通信的企業(yè)使命是“創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁”，這樣的使命具有鼓動作用，既可以樹立企業(yè)為社會、為大眾服務的良好形象，又能使企業(yè)員工產(chǎn)生一種使命感、光榮感、自豪感，從而更自覺地為實現(xiàn)企業(yè)使命而努力工作。企業(yè)使命決策的內容和方案（一）企業(yè)使命決策的內容企業(yè)使命決策主要包括以下六個方面的內容：（1）關于企業(yè)性質的確定。指企業(yè)對從事的經(jīng)營事業(yè)、經(jīng)營領域、經(jīng)營活動所做出的選擇，實際上就是對企業(yè)的行業(yè)和為之服務的市場定位進行決策。（2）關于企業(yè)成長方向的選擇。當企業(yè)現(xiàn)在從事的經(jīng)營領域進入成熟期或衰退期，現(xiàn)有產(chǎn)品的市場需求已近飽和或已開始下降，企業(yè)就需考慮、研究進入新的

54、經(jīng)營領域和新的市場。（3）關于經(jīng)營目的的確定。企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，一般有三個經(jīng)濟性目的，即長期生存、持續(xù)發(fā)展、盈利獲取。這三者之間有時會存在矛盾，如企業(yè)有時會為了某些產(chǎn)品的短期利潤投入大量資源，卻放松了對另一些目前看來盈利不顯著而長期獲利頗豐的產(chǎn)品和技術的投入，嚴重影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。由此，需要妥善處理這三個目的的關系。（4）企業(yè)經(jīng)營哲學的選擇。企業(yè)經(jīng)營哲學是指企業(yè)在經(jīng)營活動中，對發(fā)生的各種關系的認識和態(tài)度的總和，是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本指導思想，它是由一系列的觀念所組成的，如經(jīng)營觀念、價值觀念、市場觀念、創(chuàng)新觀念、效益觀念、社會觀念、發(fā)展觀念等。企業(yè)對某一關系的認識和態(tài)度，就是某一方

55、面的經(jīng)營觀念。企業(yè)無論是否已經(jīng)認識到、自覺或不自覺，客觀上都存在著自己的經(jīng)營哲學。正確的經(jīng)營哲學，能夠引導企業(yè)走上興旺發(fā)達之路。（5）企業(yè)經(jīng)營方針的選擇。企業(yè)經(jīng)營方針是指企業(yè)為貫徹戰(zhàn)略思想、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、突出戰(zhàn)略重點所確定的基本原則、指導方略和行動指針。經(jīng)營方針是企業(yè)經(jīng)營哲學的具體反映，是企業(yè)宗旨的表達方式。如企業(yè)在產(chǎn)品和服務質量上的“以優(yōu)取勝”“以質取勝”的方針，在產(chǎn)品品種開發(fā)上“以新取勝”或“以品種求發(fā)展”的方針，等等。（6）企業(yè)社會責任的確定。企業(yè)面向市場，向顧客提供產(chǎn)品和服務，這是企業(yè)應對社會承擔的首要責任，同時企業(yè)還需要承擔保護消費者權益、保護生態(tài)環(huán)境、提供更多就業(yè)機會、為社會公益事

56、業(yè)助力的責任。（二）企業(yè)使命決策的方案企業(yè)使命決策，就是做出企業(yè)為什么樣的顧客提供服務的選擇。有顧客，就有市場。企業(yè)使命就是要發(fā)現(xiàn)顧客、創(chuàng)造市場。企業(yè)使命決策實質上就是企業(yè)目標市場的選擇，有三種方案：（1）堅持企業(yè)原有使命的決策。即企業(yè)高層決定堅持原有的經(jīng)營領域和服務方向，繼續(xù)把原有的顧客作為自己的目標市場，堅持原有的企業(yè)使命。（2）擴大企業(yè)使命的決策。即企業(yè)領導者在堅持原有使命的基礎上，決定進一步擴大企業(yè)的使命，加重企業(yè)對社會所承擔的責任，開辟新的經(jīng)營事業(yè)和擴大服務領域、服務對象，把新的顧客作為企業(yè)新的目標市場。（3）改變企業(yè)使命的決策。即為了適應新的環(huán)境、新的需求，企業(yè)領導者決定改變原有經(jīng)

57、營領域和原有服務方向，從原有領域撤退，開辟新的經(jīng)營領域，重新選擇新的顧客群作為企業(yè)今后的目標市場。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx集團有限公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xx（待定）4、項目聯(lián)系人：徐xx（二）主辦單位基本情況公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、

58、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界，對服務區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補

59、齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調的短板，走綠色、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（待定），占地面積約54.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資27721.85萬元，其中：建設投資21978.23萬元，占項目

60、總投資的79.28%；建設期利息573.56萬元，占項目總投資的2.07%；流動資金5170.06萬元，占項目總投資的18.65%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資27721.85萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）16016.62萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額11705.23萬元。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：59100.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：50333.41萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：6385.75萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：15.41%。5、全部