1、人員配備方案人員配備方案人員配備方案資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月人員配備方案版本號(hào)： A修改號(hào)： 1頁(yè) 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 一、本案例中，企業(yè)進(jìn)行技術(shù)革新，需要相應(yīng)的人力資源解決方案，以支持企業(yè)生產(chǎn)性調(diào)整。當(dāng)前公司進(jìn)行的技術(shù)革新，面臨的人力資源方面的問(wèn)題主要有：1、需要35名能使用新設(shè)備的操作工，公司需要通過(guò)脫產(chǎn)培訓(xùn)或者外部招聘來(lái)解決。2、當(dāng)前一個(gè)廠停產(chǎn)進(jìn)行技術(shù)革新，而另外一個(gè)廠繼續(xù)生產(chǎn)，公司需要從兩個(gè)廠中選撥出一些人留下繼續(xù)生產(chǎn)，而其他的人則需要公司為他們制定一個(gè)妥善安置的方案，進(jìn)行裁員、工作崗位轉(zhuǎn)換等等。3、兩年之后，即技術(shù)革新完成之后，另外一個(gè)廠也需要關(guān)

2、閉，公司需要對(duì)剩余員工進(jìn)行合理的安置。4、設(shè)備革新后需要兩名多種技能的機(jī)械師，公司需要從外部招聘，并且加以培訓(xùn)。5、新設(shè)備操作人員需要組成自我管理小組以提高效率，公司需要合理的員工調(diào)配、相應(yīng)的培訓(xùn)、激勵(lì)和績(jī)效管理來(lái)促成自我管理型團(tuán)隊(duì)的成立和運(yùn)行。二、當(dāng)前制定人員配備方案所面臨的主要人力資源環(huán)境及狀況分析：1、新設(shè)備操作工為買(mǎi)方市場(chǎng)，即公司以約萬(wàn)元的成本，可以從外部招聘到足夠多的操作人員。2、外部招聘全部費(fèi)用萬(wàn)元，低于兩年脫產(chǎn)培訓(xùn)成本萬(wàn)元；但前者的費(fèi)用是公司負(fù)擔(dān)，而后者則有可能是員工承擔(dān)部分費(fèi)用。3、技術(shù)革新是在兩年完成的，公司有時(shí)間將現(xiàn)有員工進(jìn)行培訓(xùn)后以勝任新工作的技術(shù)要求。4、公司管理層決定

3、對(duì)多余的操作員工會(huì)統(tǒng)籌考慮，即并非全部裁員。三、綜合以上分析，我們制定如下人員配備整體方案：1、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和資源狀況，制定人力資源戰(zhàn)略。保證公司未來(lái)對(duì)人力資源總量的需要得到滿足，形成符合公司實(shí)際的人力資源開(kāi)發(fā)、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人才使用戰(zhàn)略。車間主任廠長(zhǎng)職能部門(mén)B職能部門(mén)A自主管理小組A自主管理小組B自主管理小組C2、對(duì)公司未來(lái)基層結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，畫(huà)出組織結(jié)構(gòu)圖。在新設(shè)備投入運(yùn)行后，工廠的組織結(jié)構(gòu)車間主任廠長(zhǎng)職能部門(mén)B職能部門(mén)A自主管理小組A自主管理小組B自主管理小組C3、進(jìn)行工作分析，制定明確的工作描述書(shū)和工作規(guī)范書(shū)。對(duì)所需35名新設(shè)備操作工和2名機(jī)械師的崗位描述、任職資格、工作職責(zé)、工作標(biāo)

4、準(zhǔn)等應(yīng)當(dāng)具體描述出來(lái)，以作為招聘、培訓(xùn)和績(jī)效管理的依據(jù)。在此不將這兩種崗位的工作分析具體結(jié)果寫(xiě)出來(lái)了。4、進(jìn)行員工招聘和選拔和錄用，以及部分員工的合理安置。從當(dāng)前的兩個(gè)工廠中，選拔部分人進(jìn)行為期兩年的脫產(chǎn)培訓(xùn)，在雙向選擇的基礎(chǔ)上，培訓(xùn)費(fèi)用可以由公司和員工共同承擔(dān)，具體承擔(dān)比例應(yīng)該考慮到公司的機(jī)會(huì)成本（即外部招聘費(fèi)用是萬(wàn)元），這種內(nèi)部招聘和培訓(xùn)的好處在于，員工和公司雙向都比較熟悉，可縮短適應(yīng)期，較易形成企業(yè)文化，并體現(xiàn)公司對(duì)員工的關(guān)懷以及責(zé)任感，等等。另外在合適的時(shí)機(jī)可以選擇外部招聘，因?yàn)橥獠空衅甘袌?chǎng)大，人才多，成本比公司全額承擔(dān)培訓(xùn)費(fèi)用的成本要低，而且可以為組織增添新鮮血液。而總共需要35人，

5、內(nèi)外部招聘的人員分配比例要綜合考慮各種利弊和成本收益，并與公司領(lǐng)導(dǎo)層商議后決定。在當(dāng)前兩個(gè)工廠中，除去選拔出來(lái)的脫產(chǎn)培訓(xùn)的人員，再選拔40名優(yōu)秀的操作工留下來(lái)繼續(xù)生產(chǎn)。這兩輪選撥之后，剩余的員工，若公司有其他崗位安置，可以優(yōu)先考慮這部分人的需要；公司需要鼓勵(lì)這部分人辭職，重新就業(yè)；辭退無(wú)力安置的員工；在法律法規(guī)和公司財(cái)力允許的條件下進(jìn)行合理的補(bǔ)償。兩年后即技術(shù)革新完成后，原繼續(xù)生產(chǎn)的老廠也需要關(guān)閉。這些員工，可以從中選拔部分優(yōu)秀的人，進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)以期待能夠勝任新技術(shù)水平下的工作，選拔的具體人數(shù)需要參考新設(shè)備操作員的離職率、市場(chǎng)招聘的成本等因素。其他人的處理可以參照的處理方法，進(jìn)行崗位轉(zhuǎn)換、辭退

6、等。設(shè)備革新后需要的兩名多種技能的培訓(xùn)師，由于公司內(nèi)部缺乏合適的人才，內(nèi)部培養(yǎng)時(shí)間可能不足以及成本高等原因，適宜采取外部招聘的形式進(jìn)行。5、組織培訓(xùn)。除了上面已經(jīng)提到的脫產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)之外，還需要其他的培訓(xùn)（這些培訓(xùn)的主要流程都可參照：培訓(xùn)需求分析、制定培訓(xùn)計(jì)劃、實(shí)施培訓(xùn)、培訓(xùn)反饋四個(gè)步驟）：外部招聘的操作員和機(jī)械師在入職前需要進(jìn)行相應(yīng)的熟悉公司制度、文化、事務(wù)等的培訓(xùn)。外部招聘的機(jī)械師需要對(duì)他們進(jìn)行高級(jí)培訓(xùn)，培訓(xùn)方式可以從生產(chǎn)設(shè)備提供商那得到一定的建議，并考慮公司的物力財(cái)力等狀況。新設(shè)備操作人員需要組成自我管理小組，以提高效率，這需要進(jìn)行相關(guān)的團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)。基層組織結(jié)構(gòu)的變化對(duì)管理者也提出一定的要求，需要相關(guān)管理方式的轉(zhuǎn)變，可以通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)。6、績(jī)效和薪酬管理的調(diào)整。繼續(xù)生產(chǎn)的的工廠的員工的績(jī)效和薪酬管理需要做出部分調(diào)整，以更好的激發(fā)員工的積極性。因?yàn)檫@些員工可能從各種途徑得知兩年后該工廠將會(huì)關(guān)閉，他們可能面臨下崗等因素，工作積極性可能會(huì)有所降低。因此要采取適當(dāng)?shù)募?lì)方式，鼓