1、企業(yè)業(yè)績評價體系概要企業(yè)業(yè)績評價體系概要企業(yè)業(yè)績評價體系概要資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)業(yè)績評價體系概要版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 企業(yè)業(yè)績評價體系概要主講老師李燕翔一、業(yè)績評價的內(nèi)涵（一）什么是業(yè)績評價1業(yè)績評價是通過建立評價指標(biāo)體系，對照評價標(biāo)準(zhǔn)，采用定量與定性相結(jié)合的統(tǒng)計與分析方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的各項業(yè)績成果進行綜合評判。2業(yè)績評價是一個組織管理控制系統(tǒng)不可缺少的組成部分。3業(yè)績評價是企業(yè)戰(zhàn)略計劃與控制決策的重要支持工具。戰(zhàn)略計劃與控制決策需要了解各部門運作情況的信息，業(yè)績評價與報酬必須能激勵管理者與員工共同努力以實現(xiàn)組織的

2、戰(zhàn)略與目標(biāo)，才會更有效。（二）業(yè)績評價的作用1傳遞組織的價值觀和文化，有助于幫助員工明確組織文化和行為準(zhǔn)則，明白哪些工作是重要的、哪些是次要的。2為投資者選擇經(jīng)營者和管理團隊提供重要依據(jù)，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)擇優(yōu)用人，另外可以有效加強對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)管和約束，避免經(jīng)營者的個人利益與組織目標(biāo)不一致，從而導(dǎo)致經(jīng)營者的決策和行為與組織目標(biāo)背道而馳。3為有效激勵企業(yè)經(jīng)營者和員工提供公平可靠的依據(jù)。4監(jiān)測戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行情況：業(yè)績評價系統(tǒng)可以將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可衡量、可控制的要素，通過定期的收集相關(guān)數(shù)據(jù)，可以清楚的看到戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行情況，便于及時的采取措施，保證組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)。5發(fā)現(xiàn)問題，尋找組織的績效改

3、進點，推動管理者去尋找解決問題的方法，最終達到改善績效的目的。6提升管理者（評估者）與員工（被評估者）的技能。7建立溝通與反饋的平臺：上下級不是在績效結(jié)果產(chǎn)生之后才進行評估，而是在這個過程中就需要不斷的溝通與反饋，從而能及早的發(fā)現(xiàn)問題，有利于組織內(nèi)部的信息交流。8推進數(shù)據(jù)管理架構(gòu)的建設(shè)：業(yè)績評價系統(tǒng)需要許多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支持，可以加強組織內(nèi)部的基礎(chǔ)管理平臺。9為政府有關(guān)部門、投資者、企業(yè)職工等利益相關(guān)方提供有效的信息支持。（三）業(yè)績評價的層級與對象進行業(yè)績評價首先需要確定評價的對象，因此在一個有多層級單元業(yè)務(wù)分工的組織內(nèi)，業(yè)績評價的層級有組織層面、單個部門層面、單個作業(yè)層面和個人層面這幾種。1組織

4、層面評價反映全公司整體的業(yè)績，例如凈利潤、投資回報率、現(xiàn)金流量等。2單個部門層面評價反映公司內(nèi)不同業(yè)務(wù)單元的業(yè)績，例如分公司、分部門（事業(yè)部）、業(yè)務(wù)職能（研發(fā)、銷售、生產(chǎn)等）的人工成本等。3單個作業(yè)層面反映某項工作的業(yè)績水平，例如工廠從收到貨物、儲藏貨物、生產(chǎn)組裝產(chǎn)品到銷售發(fā)貨所需的時間周期；生產(chǎn)線上的廢品率、返工率等。4個人層面評價一定期間具體崗位的個人業(yè)績表現(xiàn)，例如考勤缺勤率、銷售收入達成率、單據(jù)錄入準(zhǔn)確率等。5目標(biāo)一致不論是評價哪個層級，有效的業(yè)績評價體系都應(yīng)促使個人或部門都朝著實現(xiàn)組織（企業(yè)）整體目標(biāo)的方向努力。業(yè)績評價體系必須與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。在分權(quán)制（低層管理者有決策自由）的

5、組織結(jié)構(gòu)下，不同業(yè)務(wù)和職能部門對企業(yè)不同的業(yè)績目標(biāo)負(fù)責(zé)，因此業(yè)績評價體系應(yīng)保證部門的業(yè)績目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。（四）業(yè)績評價的維度業(yè)績評價的維度分為財務(wù)角度與非財務(wù)角度兩種。1財務(wù)角度（1）基于公認(rèn)會計準(zhǔn)則編制的財務(wù)報表進行定義和計算，例如資產(chǎn)回報率、毛利率等；（2）指標(biāo)計算中涉及需要符合公認(rèn)會計準(zhǔn)則的會計要素（例如收入、成本、費用、利潤、資產(chǎn)、負(fù)債等），或涉及需要符合通用管理會計計量原則的項目（例如機會成本、變動成本、增量收入與增量成本、單位貢獻毛益等）。2非財務(wù)角度（1）外部客戶或市場，例如客戶滿意度、市場份額等；（2）內(nèi)部流程運營效率或質(zhì)量，例如次品率、訂貨至交貨的時間等；（3）企業(yè)長

6、遠(yuǎn)發(fā)展，例如新專利的開發(fā)數(shù)量等。評價非財務(wù)角度的業(yè)績在現(xiàn)代企業(yè)管理中越來越重要，越來越多的企業(yè)采用非財務(wù)的指標(biāo)來補充。（五）業(yè)績評價與業(yè)績考核的區(qū)別1業(yè)績考核的特點（1）只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個完整的管理工具，無法向管理層指出改進的方向；（2）關(guān)注部門、個人指標(biāo)的完成度，輕視指標(biāo)體系對公司戰(zhàn)略的支持；（3）財務(wù)部門主要為過去財務(wù)信息的提供者參與績效管理；（4）只評估已發(fā)生的經(jīng)營活動，沒有對未來進行分析。2業(yè)績評價的特點（1）著眼于公司績效，成為連接公司戰(zhàn)略與個人行為的一整套管理工具，是建立在持續(xù)溝通、輔導(dǎo)與反饋基礎(chǔ)上的循環(huán)活動；（2）根據(jù)經(jīng)營需要，將業(yè)績指標(biāo)在較長的時間跨度內(nèi)分解

7、，形成計劃性的指標(biāo)體系，并及時調(diào)整；（3）以預(yù)算、控制、預(yù)測等形式將有限的資源集中在最重要的任務(wù)上；（4）財務(wù)部門做為重要的組織者、溝通者參與績效管理的全過程；（5）不僅評估已發(fā)生的經(jīng)營活動，并基于對目標(biāo)和現(xiàn)實的分析，對未來做出規(guī)劃。（六）首席財政官或財務(wù)總監(jiān)（CFO）在企業(yè)業(yè)績評價中的作用1缺少財務(wù)部門參與的傳統(tǒng)業(yè)績評價系統(tǒng)傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)常常由人力資源部門主導(dǎo)，由各業(yè)務(wù)部門設(shè)計業(yè)績評價指標(biāo)的計算口徑并上報，批準(zhǔn)后執(zhí)行。這樣做的后果是各部門的業(yè)績評價指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏聯(lián)系，與業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃和預(yù)算也缺乏聯(lián)系，并且計量中涉及財務(wù)要素的項目可能不符合公認(rèn)會計準(zhǔn)則或不受外部投資者認(rèn)可，無法與行業(yè)

8、內(nèi)競爭對手對標(biāo)比較。2財務(wù)部門主導(dǎo)的現(xiàn)代業(yè)績評價系統(tǒng)現(xiàn)代的業(yè)績評價系統(tǒng)是強調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)一致性、內(nèi)外部可比性的科學(xué)計量的信息管理體系。并且業(yè)績評價指標(biāo)在計量中常涉及需要符合公認(rèn)會計準(zhǔn)則的會計要素，或涉及需要符合通行的管理會計計量原則的項目，不能由職能部門任意定義。企業(yè)業(yè)績評價是管理會計的重要職責(zé)之一。做為數(shù)據(jù)驅(qū)動方法論的忠實執(zhí)行者，CFO應(yīng)負(fù)責(zé)發(fā)起對企業(yè)績效評價體系的建立、內(nèi)部溝通、推進實施并持續(xù)完善。二、企業(yè)業(yè)績管理體系概述（一）什么是企業(yè)業(yè)績管理體系企業(yè)業(yè)績管理（CPM）是一套將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效的體系，它以一套計劃與分析的流程將戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營計劃、預(yù)算、績效評價乃至員工激勵和績效考核緊密關(guān)聯(lián)起來

9、，不斷優(yōu)化企業(yè)的組織、人員、流程、技術(shù)及數(shù)據(jù)，從而推進企業(yè)績效的可持續(xù)提升。企業(yè)業(yè)績管理的目標(biāo)是通過財務(wù)與經(jīng)營相整合的計劃、分析和報告的過程，并依靠流程、組織和IT系統(tǒng)的有效支持，將企業(yè)的戰(zhàn)略、運營與個人的業(yè)績評價結(jié)合起來。（二）企業(yè)業(yè)績管理體系的內(nèi)容框架1企業(yè)業(yè)績評價體系階段一：目標(biāo)一致這個階段的主要目的是明確公司戰(zhàn)略，并使戰(zhàn)略與計劃相結(jié)合，使組織內(nèi)各層級的業(yè)績目標(biāo)都與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。（1）戰(zhàn)略在制定業(yè)績目標(biāo)的階段，需要定義企業(yè)戰(zhàn)略，并將其可操作化，需要將戰(zhàn)略分解成可控并可計量的具體目標(biāo)。關(guān)鍵任務(wù)：確保戰(zhàn)略一致性；制定戰(zhàn)略地圖；識別價值驅(qū)動因素；定義業(yè)績評價指標(biāo)；明確組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)

10、場景模型。戰(zhàn)略地圖與價值驅(qū)動因素都是在平衡計分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展出來的。平衡計分卡（BSC，Balanced Score Card）是衡量戰(zhàn)略執(zhí)行情況的工具，它的作用是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為一系列可衡量的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)從四個層面來審視企業(yè)的業(yè)績：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長。要把企業(yè)的戰(zhàn)略下達分解為各級業(yè)務(wù)單元和部門戰(zhàn)略，公司需要一套整合的流程、指引和工具。戰(zhàn)略地圖就是在組織內(nèi)明確戰(zhàn)略并溝通戰(zhàn)略的工具，最終使戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部達成共識。它以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖，從而反映出這四個層面目標(biāo)之間相互關(guān)系的載體就是價值驅(qū)動因素。價值驅(qū)動因素（Valu

11、e Driver）是影響戰(zhàn)略執(zhí)行和衡量為股東創(chuàng)造價值的可衡量的因素，即要解決“應(yīng)該并擅長怎么做才能實現(xiàn)我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)”這個問題。價值驅(qū)動因素會被放入戰(zhàn)略地圖中的四個平衡計分卡維度，并且彼此間存在因果關(guān)系。業(yè)績評價指標(biāo)就是由價值驅(qū)動因素識別確認(rèn)的。（2）計劃關(guān)鍵任務(wù)：根據(jù)戰(zhàn)略定位制定經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)與經(jīng)營計劃、預(yù)算與預(yù)測流程，使計劃可衡量。計劃做為管理會計的另一重要職能，不僅僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是在做財務(wù)預(yù)算前，各業(yè)務(wù)部門必須先完成業(yè)務(wù)計劃（Business Plan）。業(yè)務(wù)計劃是企業(yè)各部門為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體行動計劃和方案，預(yù)算只是業(yè)務(wù)計劃的量化表現(xiàn)，預(yù)算的每個數(shù)字背后都應(yīng)有具體的業(yè)務(wù)計劃和

12、方案做支持。預(yù)算同時也是業(yè)績評價的工具，在進行業(yè)績評價時是通過預(yù)算來比較反映出實際績效優(yōu)劣的，因此脫離業(yè)務(wù)計劃的預(yù)算不能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效成果。年度間更小周期（季度、月度）的滾動預(yù)測（Rolling Forecast）是對年度預(yù)算的補充和修正，它促進企業(yè)內(nèi)形成不間斷的管理對話，使管理會計的計劃職能成為一個連續(xù)過程，同時減少了用在計劃與預(yù)算過程中的時間和精力。在計劃環(huán)節(jié)還需要關(guān)注組織結(jié)構(gòu)和部門間的協(xié)同，界定理清各部門的職責(zé)。否則復(fù)雜的組織層級、缺失的責(zé)任、沒有定義好向上級單位反饋的規(guī)則、產(chǎn)出信息的延遲都會成為影響企業(yè)業(yè)績管理體系運轉(zhuǎn)質(zhì)量的障礙。2企業(yè)業(yè)績評價體系階段二：業(yè)績評估業(yè)績評估階段的主要任

13、務(wù)是確保“四正確”（4R）：為了做出正確的決策，在正確的時間向正確的人提供正確的信息。業(yè)績目標(biāo)的跟蹤與評估需要建立規(guī)范的確認(rèn)計量方法和業(yè)務(wù)分析維度，計算各項業(yè)績評價指標(biāo)的結(jié)果，并通過業(yè)績報告的形式解釋業(yè)績目標(biāo)達成的情況。（1）計量計量環(huán)節(jié)也稱為度量（Measurement），主要是指業(yè)績評價所需信息的產(chǎn)出和列報的過程。關(guān)鍵任務(wù)：定義計算業(yè)績評價指標(biāo)成果需要的財務(wù)與運營數(shù)據(jù)；結(jié)賬并生成法定財務(wù)報表的流程；收集統(tǒng)計所有業(yè)務(wù)管理信息；為不同評價對象設(shè)計業(yè)績計分卡、儀表板（Dashboard）和業(yè)績報告。儀表板：外觀就像汽車或飛機的儀表盤，是向執(zhí)行高管層或董事會展現(xiàn)企業(yè)最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)績表現(xiàn)的形式，

14、通常僅有一頁篇幅，用于顯示少數(shù)幾個業(yè)績指標(biāo)的動態(tài)數(shù)據(jù)以及預(yù)警措施。業(yè)績計分卡和業(yè)績報告是評價企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元或部門的業(yè)績。（2）分析在分析環(huán)節(jié)需要基于計劃過程獲得的業(yè)務(wù)見解（Insight）解讀業(yè)績指標(biāo)結(jié)果，必要時更新預(yù)測以適應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)境變化。此外，在分析環(huán)節(jié)還必須建立相應(yīng)的制度和流程指導(dǎo)跟蹤業(yè)績達成目標(biāo)的情況和監(jiān)控業(yè)務(wù)活動。關(guān)鍵任務(wù)：建立經(jīng)營預(yù)測機制、經(jīng)營活動監(jiān)控與預(yù)警工具、業(yè)務(wù)洞察、對標(biāo)分析。要獲得業(yè)務(wù)見解解讀業(yè)績指標(biāo)的結(jié)果，需要了解指標(biāo)的構(gòu)成。例如收入、成本或利潤形成的過程和驅(qū)動因素，通過將業(yè)績結(jié)果分解到構(gòu)成因素了解業(yè)績優(yōu)劣的具體原因。定期更新預(yù)測是進行差異分析的重要工具，通過將業(yè)績指

15、標(biāo)實際值與預(yù)測值的比對了解業(yè)績偏離預(yù)期的原因。3企業(yè)業(yè)績評價體系階段三：業(yè)績維持業(yè)績維持階段，必須明確達成目標(biāo)所必要的活動和考核，確保貫徹執(zhí)行，并與激勵機制與培訓(xùn)體系相結(jié)合，促使員工與企業(yè)共同完成并保持業(yè)績達標(biāo)。（1）執(zhí)行CPM的執(zhí)行環(huán)節(jié)是強調(diào)企業(yè)各部門要采取行動保持能實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)的良好績效水平。關(guān)鍵任務(wù)：業(yè)績溝通、輔導(dǎo)與反饋、定義改進措施、業(yè)務(wù)與項目評估、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、啟動并實現(xiàn)變革管理措施。（2）獎勵對企業(yè)高管團隊、業(yè)務(wù)分部和員工的獎勵必須反映企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的達成情況?；谪?zé)任和目標(biāo)完成情況的報酬與獎勵是一個有效激勵機制的重要組成部分。關(guān)鍵任務(wù)：明確并承諾必要的支持、配合培訓(xùn)或輔導(dǎo)措施、開

16、展“員工發(fā)展計劃”、締造建設(shè)性的業(yè)績反饋文化。4企業(yè)業(yè)績評價體系的驅(qū)動因素（1）文化業(yè)績評價體系需要包含該公司的風(fēng)格和文化并反映該公司的核心價值觀和道德觀。優(yōu)秀的企業(yè)文化是保證公司業(yè)績按照計劃實行的基礎(chǔ)。文化應(yīng)當(dāng)與公司的愿景、業(yè)務(wù)目標(biāo)相輔相成，并且激勵員工為公司的發(fā)展做出貢獻。（2）公司治理指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)按照某些準(zhǔn)繩來管理運行的流程框架，包括規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)流程、崗位職責(zé)等內(nèi)容。（3）數(shù)據(jù)管理通過獲取商業(yè)情報和非標(biāo)準(zhǔn)化信息以監(jiān)控績效執(zhí)行并對于時時變化的市場信息進行反饋。（4）信息技術(shù)需求、捕捉、處理、分析、報告相關(guān)信息的技術(shù)手段，為實現(xiàn)有效的業(yè)務(wù)流程提供了保障。（5）流程提供了管理業(yè)務(wù)運營活動的流

17、程基礎(chǔ)以確保公司愿景和目標(biāo)的執(zhí)行。（三）企業(yè)在業(yè)績管理中的常見問題1目標(biāo)一致階段（1）沒有將業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；（2）沒有將業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與績效指標(biāo)相關(guān)聯(lián)；（3）角色和責(zé)任界定不清晰，企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)無法分解到業(yè)務(wù)單元和部門；（4）沒有將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在內(nèi)部各級部門清晰溝通；（5）各部門各自為政。2業(yè)績評估階段（1）使用互不相干的報告和計劃工具；（2）缺少廣泛綜合的管理信息，數(shù)據(jù)質(zhì)量差；（3）基于歷史發(fā)表意見而非前瞻式的觀點；（4）缺少滾動預(yù)測或預(yù)測不準(zhǔn)確；（5）評價維度不平衡，高度關(guān)注財務(wù)指標(biāo)或盈利性指標(biāo)；（6）很少運用驅(qū)動因素的方法去分析；（7）沒有區(qū)分被評價者的可控成本與不可控成本。3業(yè)

18、績維持階段（1）績效考核重結(jié)果輕過程，沒有定期回顧績效的程序，僅在期末一次性評價；（2）上下級缺乏關(guān)于績效輔導(dǎo)和具體改進措施的溝通，對技能的差距缺少必要的培訓(xùn)與支持；（3）頻繁重新啟動績效改進方案，沒有給績效改進見效留下基本的時間；（4）績效獎勵計劃只集中在物質(zhì)層面，缺乏對行為動機的研究和對員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的支持。三、構(gòu)建業(yè)績評價體系的程序（一）明確業(yè)績目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)是業(yè)績評價的起點，是對于期望成績的簡要概括。在明確業(yè)績目標(biāo)時要掌握的要點和原則包括：1目標(biāo)管理（MBO，Management By Objective）是一種企業(yè)管理哲學(xué)，它強調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各業(yè)務(wù)單元和個人的具體目標(biāo)。

19、對員工個人來說，目標(biāo)管理給他們提供了明確的個體業(yè)績目標(biāo)；2通過設(shè)計一種使目標(biāo)延伸至組織各個層級的程序，使目標(biāo)具有可操作性；3目標(biāo)必須是明確的、可檢驗的、可測量的、有時限的；4業(yè)績目標(biāo)必須被執(zhí)行者認(rèn)可，它不是由上級單方面確定然后分派給下屬，員工需要參與對目標(biāo)的設(shè)定；5上下級共同設(shè)定目標(biāo)，并對衡量業(yè)績的方式達成協(xié)議，因此業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定過程既有自上而下的運作，也有自下而上的運作，其結(jié)果是形成一個目標(biāo)層級，各層級的目標(biāo)與其他層級的目標(biāo)相互聯(lián)系。（二）劃分責(zé)任中心1責(zé)任中心的定義責(zé)任中心是一種管理控制體系?；谄髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)（組織責(zé)任的一種安排），責(zé)任中心依托組織結(jié)構(gòu)將企業(yè)經(jīng)營活動分割成不同的績效責(zé)任單

20、位。責(zé)任中心是組織的一個部分、分部或子單元。每個責(zé)任中心的管理者被企業(yè)管理者授權(quán)負(fù)責(zé)一系列特定的業(yè)務(wù)活動，企業(yè)管理者對其實施必要的業(yè)績衡量與獎懲，以達成企業(yè)設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)。2責(zé)任中心的種類（1）成本中心：管理者只對成本負(fù)責(zé)。（2）費用中心：管理者只對期間費用負(fù)責(zé)。（3）收入中心：管理者只對收入負(fù)責(zé)。（4）利潤中心：管理者同時對收入、成本、費用和利潤負(fù)責(zé)。（5）投資中心：管理者同時對投資、收入和成本負(fù)責(zé)，擁有利潤中心的所有特征和責(zé)任，此外還有資金管理權(quán)和實體投資權(quán)。3責(zé)任中心業(yè)績目標(biāo)的可控性針對不同責(zé)任中心制定的業(yè)績目標(biāo)應(yīng)該與其負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)活動相匹配，從而保證責(zé)任中心管理者被評價和考核的業(yè)績是其“

21、可控”的責(zé)任。評價責(zé)任中心的業(yè)績時，不應(yīng)包括其管理者不可控的項目。例如，不對銷售負(fù)責(zé)的工廠的業(yè)績目標(biāo)里不應(yīng)有收入和利潤相關(guān)的項目。（三）設(shè)計業(yè)績評價指標(biāo)1業(yè)績評價指標(biāo)的定義業(yè)績評價指標(biāo)是衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化統(tǒng)計手段，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)與核心。業(yè)績評價指標(biāo)可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績目標(biāo)。2業(yè)績評價指標(biāo)的制定原則（1）從企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景出發(fā)業(yè)績評價指標(biāo)來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，它的制定過程是對那些為實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的經(jīng)營目標(biāo)的分解。通過識別價值驅(qū)動因素將經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套綜合的、可量化計量的指標(biāo)體系，推

22、動公司戰(zhàn)略在各單位、各部門得以執(zhí)行。業(yè)績評價指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（2）兼顧平衡性和側(cè)重性需要考慮是否涵蓋了所有業(yè)務(wù)驅(qū)動因素及對績效有杠桿作用的要素，從而建立一套“平衡”的指標(biāo)體系。這個指標(biāo)體系能達到財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部、短期與長期的平衡。但是在維度實現(xiàn)平衡之余，業(yè)績評價指標(biāo)還應(yīng)反映能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而不是細(xì)化衡量每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的業(yè)績表現(xiàn)。（3）符合SMART原則：具體、可度量、可實現(xiàn)、可被現(xiàn)實證明、有時限要求。（4）根據(jù)責(zé)任中心劃分反映被評價單元的可控責(zé)任。（5）業(yè)績評價指標(biāo)要在組織結(jié)構(gòu)中按管理層

23、級逐層分解，必須為每個指標(biāo)確定責(zé)任人。（6）易于理解，避免復(fù)雜和不易達成一致的計算口徑。（7）避免高昂的數(shù)據(jù)獲取和統(tǒng)計成本。（四）制定評價標(biāo)準(zhǔn)制定完業(yè)績評價指標(biāo)后的工作就是為每個指標(biāo)制定評價標(biāo)準(zhǔn)，也就是解決實際業(yè)績和什么去對比的問題。業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)基于目前公司運營現(xiàn)狀，對未來業(yè)務(wù)完成成果的預(yù)期。由于業(yè)績評價指標(biāo)都是從戰(zhàn)略出發(fā)分解為經(jīng)營目標(biāo)后設(shè)計出來的，所以業(yè)績指標(biāo)的預(yù)期成果的疊加最終會體現(xiàn)為完成公司的經(jīng)營目標(biāo)。對于定量評價指標(biāo)而言，制定“預(yù)期”值可參考的標(biāo)準(zhǔn)有：（1）歷史標(biāo)準(zhǔn)：來自于本企業(yè)歷史上的實際業(yè)績，例如上月、上年同期數(shù)字。（2）計劃或預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)：來自于本企業(yè)的年度業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算以及定期

24、（月度、季度）的滾動經(jīng)營預(yù)測。（3）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：在國際上進行公司業(yè)績分析診斷的最廣泛的方法，特別是按國家、按地區(qū)基礎(chǔ)上所得出的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并且每年公布一次，以供比較。（五）設(shè)計業(yè)績評價報告業(yè)績評價報告是企業(yè)業(yè)績評價的輸出信息，是指在報告期末，通過特定的書面形式向公司管理者呈現(xiàn)、匯報并解讀不同責(zé)任中心的各項業(yè)績評價指標(biāo)的完成情況。業(yè)績評價報告的產(chǎn)出過程是通過會計信息系統(tǒng)及其他信息系統(tǒng)獲取所需信息，經(jīng)過加工整理后得出業(yè)績評價對象的評價指標(biāo)數(shù)值或狀況，將該數(shù)值或狀況與預(yù)先確定的評價標(biāo)準(zhǔn)進行對比，找出差異，分析產(chǎn)生差異的原因、責(zé)任及影響，得出評價對象業(yè)績優(yōu)劣的結(jié)論。設(shè)計業(yè)績評價報告的原則：（1）分責(zé)任中心和業(yè)務(wù)板塊設(shè)計不同的業(yè)績報告；（2）配合關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，反映