1、六西格瑪導(dǎo)入培訓(xùn)上海賢重企業(yè)管理咨詢有限公司6 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差管理理應(yīng)用課課程大大綱6 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差概概論6 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差三個(gè)個(gè)發(fā)展階階段的策策略思維維MAIC,DMAIC,KPI-DMAIC6 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差與品品質(zhì)體系系,Lean,SCM6 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差的的提案, 執(zhí)行行,與與追蹤設(shè)計(jì)面的的6標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差DFSSConcept思考的玩玩具如何以四四條連續(xù)續(xù)直線穿穿過(guò)上列列九個(gè)圓圓6 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差概論論為何是6標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差？SixSigmaSixSigma做得更好好,更快快持續(xù)改善善= 求生生存持續(xù)改善善是保持持競(jìng)爭(zhēng)力力最好的的武器突破= 優(yōu)勢(shì)勢(shì)者關(guān)鍵是要做得得更好、更快流程突破做得更好,更快12212優(yōu)勢(shì)建立對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的的優(yōu)

2、勢(shì)=更更高的利利潤(rùn)GapGapSixSigma是什麼？Sigma()是：希臘字母母表的第第18個(gè)個(gè)字母Sigma是是統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)上標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差的符符號(hào)對(duì)變異程程度的量量測(cè)指標(biāo)標(biāo)SixSigma有一定歷歷史，包括：一個(gè)願(yuàn)景景一個(gè)觀念念一個(gè)管理理體系一個(gè)雄心心勃勃的的目標(biāo)一個(gè)工具具箱一個(gè)以客客戶爲(wèi)中中心的管管理方法法Sigma是一一個(gè)變異異程度的的量測(cè)指指標(biāo)m平均數(shù)(m)到鐘型曲線反曲點(diǎn)的距離爲(wèi)標(biāo)準(zhǔn)差 (s).量測(cè)特徵徵的性能能：集中與變異規(guī)格下限限 LSL規(guī)格上限限 USL向中心值值集中SixSigmaMetrics(量化指指標(biāo))資料匯整整平均數(shù)描描述資料料的集中中趨勢(shì)標(biāo)準(zhǔn)差描描述資料料的分布布情形範(fàn)例

3、：分別對(duì)2組磚塊塊供應(yīng)商商抽取隨隨機(jī)樣本本，量測(cè)其其重量(單位為為”磅”)供應(yīng)商一一：3.45、4.30、3.55、3.96、3.58供應(yīng)商二二：3.74、3.73、3.78、3.69、3.92你會(huì)選那那一供應(yīng)應(yīng)商呢？SixSigmaMetrics10%4.014%Supplier1：平均均值3.773.04.05.0Supplier2：3.77客戶的需需求：目標(biāo)：4.00公差：1.00你又會(huì)選選那一供供應(yīng)商呢？1990199519971998199920001996公司MotorolaAlliedSignal GEMainstream Fortune1000- Marriott Hotels

4、- AIG- DowChemical- LG Group- Philips+ Many, ManyMore方法論DMAICDFSSBPMSSixSigma的的歷史SixSigma是一個(gè)願(yuàn)願(yuàn)景SixSigma的的願(yuàn)景是通過(guò)在在所有工作作領(lǐng)域達(dá)達(dá)到SixSigma水準(zhǔn)從而提供供世界級(jí)的高品質(zhì)質(zhì)産品和和服務(wù)使使客戶滿意意SixSigma的觀念是是透過(guò)一一個(gè)結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化化的方法法，提昇公司司各項(xiàng)流流程的卓卓越運(yùn)作作，並了了解無(wú)缺點(diǎn)的的流程能使企業(yè)業(yè)有突破破性的改改善與成成功。SixSigma是是一個(gè)觀觀念SixSigma是是一個(gè)個(gè)雄心勃勃勃的目目標(biāo)製程能力 (偏移 1.5 s, 長(zhǎng)期)2308,53

5、73 66,8074 6,2105 2336 3.4DPMOSigma 標(biāo)準(zhǔn)如果流程程沒(méi)偏移移，長(zhǎng)期而言言，6 Sigma 流程程 會(huì)有有低於1DPBO的缺陷陷率(DefectsPerBillionOpportunities-每十十億個(gè)機(jī)機(jī)會(huì)的缺缺陷數(shù))當(dāng)前各行行業(yè)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是3.5sigma.SixSigma是是一個(gè)個(gè)雄心勃勃勃的目目標(biāo)即使99.9% 的精精準(zhǔn)度造造成Lean SixSigma是一個(gè)工工具箱(I)建構(gòu) 一個(gè)Six Sigma的流程變異數(shù)分析實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)-全因子,部分因子高等實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法-反應(yīng)曲面量測(cè)系統(tǒng)分析流程圖製程能力分析多變量分析圖形法,柏拉圖,推移圖團(tuán)隊(duì)與專案管理迴歸分析因果矩

6、陣,魚骨圖失效模式分析,管製圖敘述統(tǒng)計(jì),統(tǒng)計(jì)製程品管 流程最佳化瞭解流程，減少變異確認(rèn)可歸屬原因Lean SixSigma是一個(gè)工工具箱(II)建構(gòu)一個(gè)Lean的流程後拉暢流/看板全面預(yù)防保養(yǎng)愚巧法標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)5S改善快速切換模批量減少減少浪費(fèi)目視管理細(xì)胞式佈置 價(jià) 值 流 圗RecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControl企業(yè)KPIsVOC潛在專案案專案排序序Project Ys定義CTQ(ProjectYs)開始展開成Process ys目標(biāo)降低低品質(zhì)變變異?6 SigmaLeanSIPOCTeam Charter6 SigmaLean動(dòng)線流程程圖VSM

7、_CS5S/消消除浪費(fèi)費(fèi)解答是否否明顯?C&E矩矩陣資料收集集計(jì)畫圖形:箱形圖質(zhì)方圖矩陣圖主效果圖圖交互作用用效果圖圖多變量圖圖統(tǒng)計(jì)分析析:假設(shè)檢定定平均數(shù)檢檢定比例檢定定變異數(shù)分分析卡方檢定定相關(guān)性分分析迴歸分析析DOEAWOVSM_FSFlowPullAWO6 SigmaLeanPilotRun驗(yàn)證改善善控制計(jì)畫畫防錯(cuò)SPC專案移交交專案實(shí)現(xiàn)現(xiàn)(追蹤12個(gè)月月)NoYesYesNoChampionBB/GB詳細(xì)流程程圖鑑定變異異來(lái)源MSA製程能力力分析Lean SixSigmaRoadmapSixSigma達(dá)到顧顧客滿意意的要求求顧客滿意意品質(zhì)交期價(jià)格/價(jià)值CTQ 關(guān)鍵品質(zhì)指標(biāo)CTD 關(guān)鍵

8、交期指標(biāo)CTP 關(guān)鍵價(jià)格指標(biāo)產(chǎn)品CTP1 關(guān)鍵流程指標(biāo) 1CTP2 關(guān)鍵流程指標(biāo) 2 CTP3 關(guān)鍵流程指標(biāo) 3流程找出影響響客戶滿滿意度的的關(guān)鍵因因素組織目標(biāo)標(biāo)缺陷周期時(shí)間成本Y-y-x流程改善善之核心心觀念f稱為轉(zhuǎn)換換函數(shù)：transferfunctionyx1 , x2 , x3 , , xkDependent (應(yīng)變數(shù))Independent (自變數(shù))Output (輸出)Inputs (輸入)Effect (結(jié)果)Cause (原因)Symptom (癥狀)Problem (問(wèn)題)Monitor (觀察)Control (控制)SixSigma的的好處對(duì)組織減少缺陷-短期目目標(biāo)(1

9、年內(nèi))較低的成本本較高的客客戶滿意意度較短的周周期時(shí)間間可預(yù)期的的流程文化變革革-長(zhǎng)期期目標(biāo)(2-3年)致力於品品質(zhì)、客戶，以及把事情情一次就就做好的的習(xí)慣以成為最最好的而而自豪有標(biāo)準(zhǔn)方方法來(lái)解解決問(wèn)題題高度培培訓(xùn)的員員工共同語(yǔ)言言銘刻在組組織的記記憶內(nèi)，成為大大家的DNASixSigma帶動(dòng)員工參與與及激勵(lì)勵(lì)士氣：每位員工工每日工工作的方方式改善員工工的工作作成效個(gè)人成長(zhǎng)長(zhǎng)與發(fā)展展增加對(duì)公公司產(chǎn)品品與服務(wù)務(wù)的信心心提高員工工工作能能力與求求職價(jià)值值增加內(nèi)部部晉升的的機(jī)會(huì)提高員工工之價(jià)值值:年度調(diào)薪薪、紅利利、配股股、晉升升以非正式式的小組組腦力激激盪方式式，花5-10分鐘產(chǎn)產(chǎn)生一些些想法與與

10、建議。SixSigma的的好處個(gè)個(gè)人SixSigma的目標(biāo)減少缺陷改善產(chǎn)出出良率提高顧客客滿意度$獲取更高高的淨(jìng)利利SixSigma基本概念念變異標(biāo)準(zhǔn)差 Sigma 水準(zhǔn)準(zhǔn)長(zhǎng)期及短短期偏移及漂漂移檢查 不是是好的對(duì)對(duì)策6重點(diǎn)：Y=f(x)CTXs(關(guān)鍵要素)潛在因素素Xs量測(cè)/量測(cè)指標(biāo)標(biāo)流程能力最佳能力力(Entitlement)缺陷及瑕疵品累積成品品産出率率 (RTY)Sigma是是一個(gè)變變異程度度及品質(zhì)質(zhì)的量測(cè)測(cè)指標(biāo)msssUSLLSLT標(biāo)準(zhǔn)差(s)是距離平平均數(shù)(m) 偏移移程度的的一個(gè)測(cè)測(cè)量指標(biāo)標(biāo)平均數(shù)(m)標(biāo)準(zhǔn)差(s)規(guī)格下限限 (LSL)規(guī)格上限限 (USL)流程目標(biāo)標(biāo)值(Targ

11、et)一個(gè)3-Sigma(3s)流程這是一個(gè)個(gè) 6 Sigma流流程嗎?一個(gè)SixSigma流流程USLLSLmTssssss一個(gè)6-Sigma(6s)流程長(zhǎng)期與短期即使是良良好的流流程，在在長(zhǎng)時(shí)期期也可能能會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)小的變變異。傳統(tǒng)上，這個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)期變異異定義爲(wèi)爲(wèi)相對(duì)短短期能力力1.5s的修正正。一個(gè)流程程短期性性能是6s，即被認(rèn)爲(wèi)爲(wèi)其長(zhǎng)期期性能是是4.5s的流程。時(shí)間預(yù)期結(jié)果果多數(shù)流程程數(shù)據(jù)在在短期與與長(zhǎng)期之之間流程偏移移時(shí)間預(yù)期結(jié)果流程漂移移時(shí)間預(yù)期結(jié)果運(yùn)作點(diǎn)的的突然變變換.這這可可能源於於零件材材料批次次變化, 機(jī)器器間的變變異,輸輸入指指標(biāo)的人人爲(wèi)改變變(也許許是過(guò)度度控制?). 等等等漂

12、移是指指短期流流程中心心點(diǎn)的漸漸變.這這可可能由溫溫度變化化,工工具磨損損,污污染物堆堆積,反反應(yīng)物物空化等等造成.SixSigma的焦點(diǎn)Y=f(X)妙!Wow!高!練習(xí)：你和一些些朋友要要去電影影院. .你想看的的電影在在你家附附近也有有播放。去那一一間的時(shí)時(shí)間都相相同、票票價(jià)相同同、座椅椅相同、播映時(shí)時(shí)間相同同，那些些是你通通?？紤]慮的評(píng)估估準(zhǔn)則？?不同之觀觀點(diǎn)?供應(yīng)商觀觀點(diǎn)(電影院院)Management)好吃的爆爆米花、零食乾淨(jìng)的地地板、洗洗手間排隊(duì)人少少、預(yù)約約訂票好的、有有趣、好好笑的電電影顧客觀點(diǎn)點(diǎn)(看電影影的人). .為為什麼有有如此不不同的兩兩個(gè)觀點(diǎn)點(diǎn)存在？票房收入入特許銷售

13、售人力成本本利潤(rùn)報(bào)告告這對(duì)六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差的的專案意意味著什什麼?AA其他.安全-財(cái)財(cái)產(chǎn)安全人身交通、停車場(chǎng)場(chǎng)流程圖是是一個(gè)輸輸入起點(diǎn)點(diǎn)藉由對(duì)流流程之觀觀察與,我們得得以探討討變異之之影響來(lái)來(lái)源,藉藉以改善善。錯(cuò)誤零件件造成的的失敗錯(cuò)誤零件件造成的的失敗漏掉什麼麼了?流程繼續(xù)標(biāo)籤明細(xì)與規(guī)定相比較 零件編號(hào)與計(jì)劃相比按排程組裝部件移至下一流程隱形工廠廠消除隱形形工廠能能得到巨巨額節(jié)省省錯(cuò)選部件件放在一一邊以被被取代錯(cuò)選編組組放在一一邊以被被取代流程繼續(xù)標(biāo)簽明細(xì)與規(guī)定相比較 零件編號(hào)與計(jì)劃相比按計(jì)排程裝部件 移至一下流程錯(cuò)誤零件件造成的的失敗錯(cuò)誤零件件造成的的失敗隱形工廠廠 所有有超過(guò)爲(wèi)爲(wèi)客戶交交付良好

14、好服務(wù)所所必需執(zhí)執(zhí)行的作作業(yè)，不必要的的作業(yè)(成本本、産出率等等)。SixSigma量測(cè)指標(biāo)標(biāo)製程能力(Capability)製程規(guī)格格與製程程變異的的比值用 Cpk、 Ppk、Sigma-水水準(zhǔn)、Z-值來(lái)計(jì)算算應(yīng)有能力(Entitlement)應(yīng)有能力力是基於於製程設(shè)設(shè)計(jì)的潛潛在最佳佳流程能能力實(shí)際上，應(yīng)有能力力可估計(jì)計(jì)如下：短期觀察察到的流流程最佳佳表現(xiàn)相似製程程中最佳佳短期性性能的觀觀測(cè)扣掉特殊殊變異後後的性能能SixSigma量測(cè)指標(biāo)標(biāo)瑕疵品Defective(不是一個(gè)個(gè)好的6Sigma指指標(biāo))任何產(chǎn)品品至少會(huì)會(huì)有一個(gè)個(gè)缺點(diǎn)缺陷Defect製程中的的一個(gè)不不符合規(guī)規(guī)格的產(chǎn)產(chǎn)出單元缺陷陷

15、率(DPU)移動(dòng)産出出率(RTY)：累積積成品産産出率所有子流流程的累累積良率率SixSigma之之特色色有實(shí)質(zhì)效效益之專專案Six-Sigma要要有可可衡量之之結(jié)果，每一專專案均必必須有實(shí)實(shí)質(zhì)的收收入或節(jié)節(jié)約(財(cái)務(wù)務(wù)人員的的參與專專案為一一特色)?；A(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)之建立立包含MBB、BB、GB、Champion之訓(xùn)訓(xùn)練，每一成員員之角色色及職責(zé)責(zé)均有明明確定義義。Champion：提提供BB在管理理上之資資源，協(xié)協(xié)助解決決管理上上之問(wèn)題題BB(BlackBelt)：專案之之領(lǐng)導(dǎo)人人GB(GreenBelt)：協(xié)助BB執(zhí)行行專案MBB(MasterBlackBelt)：提提供BB在統(tǒng)計(jì)計(jì)方法及及專案

16、執(zhí)執(zhí)行之諮諮詢及協(xié)協(xié)助高階經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理人人員的積積極參與與大量的訓(xùn)訓(xùn)練採(cǎi)用嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)淖龇ǚ?(DMAIC)專案可以以快速完完成(3至6個(gè)月)重視顧客客與流程程完善的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析析手法數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)動(dòng)的做法法必須仰仰賴統(tǒng)計(jì)計(jì)分析SixSigma之之特色色SixSigma之之訓(xùn)練練模式以專案為為基礎(chǔ)專案與組組織的財(cái)財(cái)務(wù)基線線(bottomline)要求求連結(jié)，才易受受到組織織與接受受訓(xùn)練者者的重視視。強(qiáng)調(diào)實(shí)務(wù)務(wù)應(yīng)用Six-Sigma訓(xùn)訓(xùn)練著著重於如如何應(yīng)用用工具來(lái)來(lái)改善流流程，而而不是在在於工具具本身。電腦與軟軟體的廣廣泛應(yīng)用用學(xué)習(xí)者有有更多的的時(shí)間學(xué)學(xué)習(xí)方法法的應(yīng)用用及解釋釋結(jié)果。改善手法法的準(zhǔn)則則或指示示

17、(roadmap)這些手法法的指示示，將各各種工具具連結(jié)在在一起，並將各各種工具具與問(wèn)題題改善或或流程改改善程序序整合。Six-Sigma與與傳統(tǒng)統(tǒng)品管系系統(tǒng)之差差異採(cǎi)用由上上而下(top-down)的的做法組織運(yùn)作作的優(yōu)先先次序，需由高高階主管管決定。評(píng)估顧客客滿意的的標(biāo)準(zhǔn)與與評(píng)量企企業(yè)獲利利能力的的標(biāo)準(zhǔn)一一致避免造成成品質(zhì)投投資浪費(fèi)費(fèi)。接受小幅幅改善但但也接受受遽變(流程程的重新新設(shè)計(jì))以財(cái)務(wù)績(jī)績(jī)效評(píng)量量改善之之成果品質(zhì)改善善專案由由專業(yè)人人員負(fù)責(zé)責(zé)品質(zhì)改善善專案由由 “非非品管部部門”發(fā)發(fā)起Six-Sigma成成功關(guān)鍵鍵因因素展開計(jì)劃劃(DeploymentPlan)Six-Sigma需

18、需要有有定義清清楚之展展開(行行動(dòng))計(jì)計(jì)劃，包包含基礎(chǔ)礎(chǔ)建設(shè)、訓(xùn)練、獎(jiǎng)勵(lì)等等。有人說(shuō)：經(jīng)營(yíng)管理理者的積積極參與與管理者投投入的時(shí)時(shí)間、精力、資源分分配及行行為。專案之選選擇對(duì)顧客之之影響；獲利之之影響。專案審查查(review)機(jī)機(jī)制給予專案案人員平平穩(wěn)的壓壓力，是否遵守守 Six-Sigma之之策略，工具、手手法是否否妥當(dāng)運(yùn)運(yùn)用。Six-Sigma是是一個(gè)有有展開計(jì)計(jì)劃之TQM專案之追追蹤追蹤已完完成之專專案的累累積成效效、注意意已停擺擺之專案案、知識(shí)識(shí)與經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的累積積。技術(shù)支援援MBB之之技術(shù)支支援，多多少位MBB？全職資源源無(wú)單一答答案，視視情況而而定?？伎紤]是否否有主要要競(jìng)爭(zhēng)威威脅、獲

19、獲利能力力之威脅脅、新產(chǎn)產(chǎn)品之導(dǎo)導(dǎo)入、主主要產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)之重新新設(shè)計(jì)、產(chǎn)品在在市場(chǎng)被被接受程程度、改改善目標(biāo)標(biāo)及時(shí)間間表。訓(xùn)練Six-Sigma成成功關(guān)鍵鍵因因素溝通宣導(dǎo)導(dǎo)讓每一位位員工感感覺(jué)是Six-Sigma 專案案之一份份子，而而非旁觀觀者。讓讓員工了了解：何何謂Six-Sigma、組織為甚甚麼開始始推行Six-Sigma、展開計(jì)劃劃內(nèi)容、訓(xùn)練計(jì)劃劃內(nèi)容、將獲得何何種效益益、對(duì)顧客之之衝擊及及影響。激勵(lì)措施施金錢鼓勵(lì)勵(lì)、與升遷結(jié)結(jié)合。發(fā)展供應(yīng)應(yīng)商計(jì)劃劃使供應(yīng)商商參與Six-Sigma 計(jì)劃劃。Six-Sigma成成功關(guān)鍵鍵因因素二.6 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差三個(gè)個(gè)發(fā)展階階段的策策略思維維MAIC,D

20、MAIC,KPI-DMAIC變革時(shí)間變革的歷程第一階段 - 活動(dòng)簡(jiǎn)化工作、建立信心第二階段 過(guò)程透過(guò)快速、簡(jiǎn)單及企業(yè)績(jī)效的改善，建立貢獻(xiàn)的意識(shí)第三階段 文化成為地球上最具生產(chǎn)力的企業(yè)開始快速達(dá)成增加動(dòng)能跨部門的問(wèn)題成為文化的一部分內(nèi)化成為流程中的一部分Lean SixSigmaRoadmapRecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControlChampionBB/GB企業(yè)KPIsVOC潛在專案專案排序Project Ys定義CTQ(Project Ys)開始展開成Process ys目標(biāo)降低品質(zhì)變異?6 SigmaLeanSIPOCTeam Charter6

21、SigmaLean動(dòng)線流程圖VSM_CS5S/消除浪費(fèi)解答是否明顯?C&E 矩陣資料收集計(jì)畫圖形:箱形圖質(zhì)方圖矩陣圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖統(tǒng)計(jì)分析:假設(shè)檢定平均數(shù)檢定比例檢定變異數(shù)分析卡方檢定相關(guān)性分析迴歸分析DOEAWOVSM_FSFlow Pull AWO6 SigmaLeanPilot Run驗(yàn)證改善控制計(jì)畫防錯(cuò)SPC專案移交專案實(shí)現(xiàn)(追蹤12個(gè)月)NoYesYesNo詳細(xì)流程圖鑑定變異來(lái)源MSA製程能力分析KPIFlowdown從從上而下下, Work out合合力促進(jìn)進(jìn)由由下而上上KPIFlowdown :Procedure:公司使命命 任務(wù)務(wù) 與短短中長(zhǎng)期期目標(biāo)SWOT 分

22、析析確定策略略及年度度目標(biāo)“已已有有 IMGGM/協(xié)協(xié)理的的 KPI(A)資源點(diǎn)檢檢 :以以下需需各部們們協(xié)助( B)1).組組織織 人力力盤盤點(diǎn)( HR 協(xié)助助)2).資資產(chǎn)盤點(diǎn)點(diǎn),(FIN協(xié)協(xié)助)3).營(yíng)營(yíng)業(yè)額比比例(by客客戶, 產(chǎn)品品,機(jī)機(jī)型etc.),4).成成本費(fèi)費(fèi)用展開開 ( FIN協(xié)協(xié)助)5).VOC:From customer,Sales,QRA6).QRA mapbyBG,bu. (QRA 協(xié)助助)7).FunctionKPI展展開結(jié)結(jié)果8).現(xiàn)現(xiàn)象展開開,bycustomer,product,question,etc.9).過(guò)過(guò)去發(fā)生生的問(wèn)題題,提提案.合力促進(jìn)進(jìn) Wor

23、k-out 流程程圖產(chǎn)生構(gòu)想想整合構(gòu)想想分析選擇擇試行驗(yàn)證證排除障礙礙腦力激盪盪多向思考考挑戰(zhàn)規(guī)則則親合圖樹狀圖記事板名目群體法 表決 實(shí)用量表 配對(duì)比較 排序技巧 影響/努力矩陣決策矩陣: 因果矩陣力場(chǎng)分析FMEA行動(dòng)計(jì)畫試行檢查表改善結(jié)果驗(yàn)證技術(shù)-政治-文化 分析利益關(guān)係人(Stakeholder)分析溝通計(jì)畫合力促進(jìn)進(jìn)流程使使用工具具箱工具 什麼時(shí)候介紹工具什麼時(shí)候介紹 腦力激盪 (Brainstorming)定義階段/ 2.1配對(duì)比較 AWO 2.2腦力激寫(Brainwriting)AWO 2.1排序技巧 AWO 2.2親合圖定義階段/ 2.1影響/ 努力矩陣AWO 2.3多向思考/

24、 魚骨圖AWO 2.1因果矩陣量測(cè)階段/ 2.3挑戰(zhàn)規(guī)則AWO 2.1力場(chǎng)分析定義階段/ 2.4樹狀圖定義階段/ 2.2FMEA/ DOE分析/ 改善階段表決AWO 2.2行動(dòng)計(jì)畫AWO 2.4實(shí)用量表AWO 2.2試行檢查表AWO 2.4記事板 (Storyboarding)AWO 2.2技術(shù)-政策-文化分析AWO 2.5名目群體法AWO 2.2利益關(guān)係人分析AWO 2.5Pareto 分析定義階段溝通計(jì)畫AWO 2.56 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差與與 品質(zhì)質(zhì)體系,Lean,SCM-通過(guò)檢驗(yàn)驗(yàn)維持品品質(zhì)-缺乏品質(zhì)質(zhì)意識(shí)和和專業(yè)知識(shí)識(shí)-對(duì)品質(zhì)的的要求僅僅限于廢品率率和返工工率-高層管理理層不參參與品質(zhì)活動(dòng)動(dòng)T

25、opperformanceinqualitymanagementLevel檢驗(yàn)級(jí)Level品質(zhì)保證證級(jí)Level預(yù)防級(jí)Level完美級(jí)品質(zhì)的4個(gè)等級(jí)-品質(zhì)保証証活動(dòng)貫貫穿生產(chǎn)過(guò)程程-注重生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程的的穩(wěn)定性性-品質(zhì)保証証職能集集中-有較明晰晰的品質(zhì)質(zhì)目標(biāo)-品質(zhì)保証証有專業(yè)業(yè)人員來(lái)處理-注重開發(fā)發(fā)階段-大量採(cǎi)用用“品質(zhì)質(zhì)設(shè)計(jì)”和“預(yù)防防措施”-注重品質(zhì)質(zhì)問(wèn)題“源頭”的根本解解決-將品質(zhì)職職責(zé)授權(quán)權(quán)到所有職職能領(lǐng)領(lǐng)域-引入“跨職能能工作組組”參與開發(fā)發(fā)過(guò)程-高層管理理者設(shè)定定零缺陷陷的品質(zhì)目目標(biāo)-各部門和和層次各各自制定定零缺陷品品質(zhì)目標(biāo)標(biāo)-最高管理理者參與與品質(zhì)改進(jìn)活動(dòng)動(dòng).-質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)不僅針針對(duì)

26、設(shè)計(jì)計(jì),擴(kuò)展到所所有部門門形成核心心企業(yè)文文化還記得嗎嗎?-LeanSixSigmaRoadmapRecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControlChampionBB/GB企業(yè)KPIsVOC潛在專案專案排序Project Ys定義CTQ(Project Ys)開始展開成Process ys目標(biāo)降低品質(zhì)變異?6 SigmaLeanSIPOCTeam Charter6 SigmaLean動(dòng)線流程圖VSM_CS5S/消除浪費(fèi)解答是否明顯?C&E 矩陣資料收集計(jì)畫圖形:箱形圖質(zhì)方圖矩陣圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖統(tǒng)計(jì)分析:假設(shè)檢定平均數(shù)檢定比例檢定變異數(shù)分析卡

27、方檢定相關(guān)性分析迴歸分析DOEAWOVSM_FSFlow Pull AWO6 SigmaLeanPilot Run驗(yàn)證改善控制計(jì)畫防錯(cuò)SPC專案移交專案實(shí)現(xiàn)(追蹤12個(gè)月)NoYesYesNo詳細(xì)流程圖鑑定變異來(lái)源MSA製程能力分析1.適用範(fàn)圍2.參考標(biāo)準(zhǔn)3.術(shù)語(yǔ)與定義4. 品質(zhì)管理體系 4.1總要求 4.2文件要求5. 管理職責(zé) 5.1管理承諾 5.2以顧客為關(guān)注焦點(diǎn) 5.3質(zhì)量方針 5.4策劃 5.5職責(zé),權(quán)限和溝通 5.6管理評(píng)審6.資源管理 6.1資源提供 6.2人力資源 6.3基礎(chǔ)設(shè)施 6.4工作環(huán)境ISO9001要素(2000年版)依ISO指導(dǎo)原則自已造流程/規(guī)定/表單等自已照自己

28、的規(guī)定執(zhí)行由第三者認(rèn)証公司審核過(guò)關(guān)取得合格証定期稽核以維護(hù)系統(tǒng)7.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn) 7.1產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的策劃 7.2與顧客有關(guān)的過(guò)程 7.3設(shè)計(jì)與開發(fā) 7.4採(cǎi)購(gòu) 7.5生產(chǎn)和服務(wù)提供 7.6監(jiān)視和測(cè)量裝置的控制8.量測(cè)、分析及改進(jìn) 8.1總則 8.2監(jiān)視和測(cè)量 8.3不合格品控制 8.4數(shù)據(jù)分析 8.5改進(jìn)CTQDeliveryQFD/ APQPOBA/OQCFMEASOP/SIPControlPlanPP2APMSASPCIQCIPQC1.Calibration2. Gauge R%RManagement AuditingUnconformingQC 7 TOOLSTQMTS16949,CPK=1.6

29、7質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)顧客要求管理職責(zé)資源管理測(cè)量、分析和改善產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)顧客滿意產(chǎn)品/服務(wù)增值活動(dòng)信息流以過(guò)程為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理模式質(zhì)量?jī)r(jià)值值鏈(Customre-OEM/ODM-V)新產(chǎn)品研發(fā)(DQA)量化生產(chǎn)(MQA)客戶質(zhì)量服務(wù)(CQA)客戶(SQE)先期進(jìn)入的 DR/QMP樣品批準(zhǔn)SQE 工廠審計(jì)程序批準(zhǔn)成果回顧 (AFR/QBR)Design ReviewDVT-Reliability TestFirmware TestCompatible TestSafety TestSimulation TestDocument ControlISO SystemTroubleshooting S

30、ys.Sub-con Mgt.IQC/FQC/IPQCCross-functional QIP供貨商(VQA)CCR / RMAEVTPVTOBAORTQuality Report/QIS-WebFA & CARQIPAVLTraining / DisciplineDCN/ECNData & CommunicationData & CommunicationData & CommunicationData & Communication供貨商資格驗(yàn)證供貨商稽核JQR供貨商定額 (QDCST) & QBRCAR Follow-upFA databaseFMEA/FAIProcess Cpk St

31、udyVQM質(zhì)質(zhì)量系系統(tǒng)流新供應(yīng)的資格共享質(zhì)量需求元素質(zhì)量合同檢驗(yàn) 交換質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施正確的方案發(fā)現(xiàn)改進(jìn)項(xiàng)目回顧供應(yīng)商表現(xiàn)監(jiān)視供應(yīng)商QS執(zhí)行情況監(jiān)視市場(chǎng)反映情況安全實(shí)施創(chuàng)造 質(zhì)量管理計(jì)劃監(jiān)視供應(yīng)鏈情況季度商業(yè)回顧經(jīng)驗(yàn)總結(jié)新程序/產(chǎn)品資格認(rèn)證表現(xiàn)項(xiàng)目改進(jìn)新的供應(yīng)商選擇CTA/CTF 回顧四.6標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差 的提案,執(zhí)執(zhí)行, 與追追蹤1.為為何需要要6標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差1.客戶戶趨動(dòng), 客戶戶的聲音音(Dell,Motorola, 消費(fèi)費(fèi)者)2.建立立客戶導(dǎo)導(dǎo)向/品品質(zhì)導(dǎo)向向的文化化3.解決決問(wèn)題的的共同語(yǔ)語(yǔ)言4.企業(yè)業(yè)文化的的改變:建立6標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差的文化化5.加強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力為何是6標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差?外部:客戶的驅(qū)

32、驅(qū)動(dòng)及持持續(xù)的改改善行業(yè)中競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部:提昇企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力力決對(duì)領(lǐng)先先我們需要要 突破提昇能力力2.6 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差效果果的企業(yè)業(yè)標(biāo)竿收益利潤(rùn)成本降低低良率改善善制程生產(chǎn)產(chǎn)工時(shí)公司名稱稱MotorolaGESolectronFoxconnCompalUSIBenQ (利用TQM 改善善)LiteOn6 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差inGECost &Benefit成成本與效效益Best Practice of 6標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差 -GEBefore6標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差:Speed,CostQualityWith 6標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差:QualitySpeed,Cost6 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差Enable-CommonLanguage/Tools- See

33、ded6 LeadershipKeySuccessFactor TopDown &Linkwith CareerPlan - In 2003, GE setthegoal- morethan40%of執(zhí)執(zhí)行者leadershiptobeBBcertified. - MBB/ BB linkwithpersonalcareerplan. - DedicatedMBB/BBisa2-3yearsjobfunctionand ready forfuturepromotion. - Newhiredemployeehastoaccept 6標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差 training coursesandpass e

34、xamwithin thefirstyearManagement Mindset Change!6規(guī)劃架構(gòu)構(gòu)圖1 年1年基礎(chǔ)建設(shè)設(shè)階段深耕階段段擴(kuò)展階段段學(xué)習(xí)型組組織形成成階段1年2年徹底解決決現(xiàn)有問(wèn)題題有效執(zhí)行行企業(yè)策略略成功改造造企業(yè)文化化員工滿意意客戶忠誠(chéng)誠(chéng)階段一(基礎(chǔ)建設(shè))階段二(組織深耕)階段三(平行擴(kuò)展)階段四(建立學(xué)習(xí)型組織)訓(xùn)練重點(diǎn)1. 執(zhí)行者2. Champion3. 黑/綠帶1. 黑/綠帶2. 綠帶講師3. 精簡(jiǎn)製造1. 黑/綠帶2. DFSS3. 黑帶講師1. 黑/綠帶2. DFSS3. 黑帶講師4. TRIZ時(shí)程12 個(gè)月12個(gè)月12個(gè)月2年以上(永續(xù)經(jīng)營(yíng))結(jié)果增加生產(chǎn)

35、力製程能力改善消除隱形工廠(non-productive operation)降低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)， 提升獲利能力縮短回應(yīng)市場(chǎng) 速度時(shí)間彰顯財(cái)務(wù)效益提高顧客忠誠(chéng)度提高員工忠誠(chéng)度強(qiáng)化整體競(jìng)爭(zhēng)力新附加價(jià)值產(chǎn)品最佳化的流程前瞻與領(lǐng)先系統(tǒng)與架構(gòu)制定升遷,獎(jiǎng)勵(lì)制度財(cái)務(wù)認(rèn)定辦法內(nèi)部IT系統(tǒng)連結(jié) QC7 Tools, CQE生涯路線重新界定流程能力的資料庫(kù)CQE,CQM,Lean建立良好創(chuàng)新組織體系. - 設(shè)計(jì)創(chuàng)新 - 品質(zhì)創(chuàng)新六標(biāo)準(zhǔn)差為全公司共同語(yǔ)言6Road Map(Cont.)(一)確立基礎(chǔ)礎(chǔ)建設(shè)A.建建構(gòu)6 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差管管理支援援系統(tǒng)B.建建制各項(xiàng)項(xiàng)組織運(yùn)運(yùn)作規(guī)範(fàn)範(fàn)(如人員員甄選,獎(jiǎng)籌原原則,績(jī)績(jī)效認(rèn)定定與專

36、案案管理等)C.由由個(gè)別的的執(zhí)行者者 及champion,分頭並並進(jìn)行以以利推導(dǎo)導(dǎo)。(二)由點(diǎn)至面面，層層層開展從各部門門的KPI向下下推導(dǎo)至至各廠A.選選取最具具指標(biāo)意意義的專案進(jìn)行突破破。B.短短期 建立立6sigma解決問(wèn)問(wèn)題的共共通語(yǔ)言言及5個(gè)個(gè)入門專專案C.中中期- 推廣廣至各及企業(yè)業(yè)內(nèi)其他他後勤支支援相關(guān)關(guān)流程(Finance,R&D,Sales等)D.長(zhǎng)長(zhǎng)期-在集團(tuán)內(nèi)同同步形成成新的企企業(yè)文化化。(三)嚴(yán)謹(jǐn)培訓(xùn)訓(xùn)，重視視現(xiàn)場(chǎng)功功夫與應(yīng)應(yīng)用A.使使用成人人教育法法B.聚聚焦於客客戶,流流程及成成本效益益C.問(wèn)問(wèn)題解決決方案。6 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差推展策略組織權(quán)責(zé)6執(zhí)行者1)宣示並展現(xiàn)企圖;

37、2)訂立公司層級(jí)目標(biāo);3)審核專案並給予資源; 4)考核與獎(jiǎng)勵(lì)之核準(zhǔn)(專案、推動(dòng)小組、盟主及專案成員)。5)執(zhí)行委員會(huì)成員對(duì)象: 總管理處 head , head, 六標(biāo)準(zhǔn)差最高負(fù)責(zé)人專案 Champion1)承擔(dān)專案之成敗; 2) 10% 20% 之時(shí)間參與6 專案; 3)依據(jù)年度目標(biāo)及KPI 展開可行之6 專案;4)專案方向與績(jī)效估算; 5)專案進(jìn)度成果之彙整與報(bào)告; 6)選擇暨考核專案成員。7)對(duì)象: 各部門最高主管(處長(zhǎng)級(jí)以上)MBB (Master Black Belt)1) 100% 之時(shí)間執(zhí)行6專案及教育訓(xùn)練; 2) 擁有技術(shù)、教學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)能力的指導(dǎo)者; 3)負(fù)責(zé)將六標(biāo)準(zhǔn)差的精髓,傳授給公司內(nèi)部的黑帶人員;4)幫助盟主挑選好的專案題材和挑選好的人選來(lái)執(zhí)行專案; 5)外聘或由顧問(wèn)師暫代。6 角角色與與責(zé)任TrainingTrainingTraining組織權(quán)責(zé)BB 黑帶(Black Belt)1) 20% 30% 之時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)6 專案;2)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)專案執(zhí)行與改善工具運(yùn)用; 3)工具管理面及計(jì)術(shù)面的技巧; 4)向盟主呈報(bào)專案進(jìn)度與成果。5) 對(duì)象: 經(jīng)副理以上(年資在5年以上