工程項目管理模式----工程交易模式工程交易的內容：服務、工程、貨物工程項目管理模式----工程建設過程是一個采購/交易過程服務（項目管理）采購（可研、設計、監(jiān)理、造價咨詢、招標代理、工程檢測¨¨¨）工程采購（建筑、安裝、裝飾、市政、園林¨¨¨工程施工）（施工招標）貨物采購（大宗材料、設備¨¨¨采購）工程建設過程是一個采購/交易過程服務（項目管理）采購（可研、交易對象的劃分與業(yè)主工作量的關系全部分散采購，業(yè)主工作量最大，業(yè)主可充分體驗和控制采購過程。（如自建住宅）一次性采購（交鑰匙，提包入住）更多的管理（交易）模式介于兩者之間（設合同個數(shù)為N，N=1，5，10，100，1000）交易對象的劃分與業(yè)主工作量的關系全部分散采購，業(yè)主工作量最大如何選擇建設管理（工程交易）模式？不同的建設管理模式業(yè)主的工作量大不同

業(yè)主可依據(jù)工程規(guī)模、管理力量等因素選擇合適的管理模式。國際上有滿足各種要求的工程交易模式我國的工程交易模式總體上比較單一，雖然已經(jīng)作出多種嘗試，但還有待發(fā)展。如何選擇建設管理（工程交易）模式？不同的建設管理模式業(yè)主的工下面先介紹國際上常用的和近年來發(fā)展起來的建設項目管理(工程交易)模式。再介紹國內近年來的探索與改進。下面先介紹國際上常用的和近年來發(fā)展起來的建設項建筑師/咨詢工程師（進行可研、設計等工作）業(yè)主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關系管理協(xié)調關系供應商貸款方圖1國際上傳統(tǒng)的項目管理模式1.DBB（設計、招標、建造）模式我國目前采用的“項目法人責任制”，“招標投標制”，“建設監(jiān)理制”，“合同管理制”基本上參照世行、亞行和FIDIC采用的這種DBB模式。DBB模式的優(yōu)點是：管理方法較成熟，各方對有關程序都很熟悉；業(yè)主對設計要求可控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；可采用各方均熟悉的標準合同文本。DBB模式的缺點是：項目周期較長；業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。

建筑師/咨詢工程師（進行可研、設計等工作）業(yè)主業(yè)主代表DBB模式的特點分析科學分標，充分競價；合同多，業(yè)主工作量大，交易費用大；對業(yè)主協(xié)調能力要求高，合同糾紛多。DBB模式的特點分析科學分標，充分競價；圖4設計－－建造模式的組織形式

業(yè)主工程師或業(yè)主代表確定項目原則的專業(yè)咨詢公司設計/建造或EPC交鑰匙總承包商供應商供應商供應商分包商分包商分包商咨詢設計分公司

合同關系協(xié)調關系2.工程項目總承包模式（1、Design-Build；2、EPC/Turnkey；3、DM；4、EP；5、GC）設計/建造模式；設計－采購－施工模式/交鑰匙模式；設計管理；設計采購總承包模式；施工總包模式

圖4設計－－建造模式的組織形式業(yè)主工程師或業(yè)主代1）DB模式------設計建造模式業(yè)主首先招聘一家專業(yè)咨詢公司研究擬建項目的基本要求，業(yè)主只需以總價合同為基礎，選定一個設計建造總承包商對整個項目的成本負責，設計建造總承包商選擇咨詢設計公司和分包商。

優(yōu)點是：使用一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，減少項目的成本和工期。在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，保證業(yè)主得到高質量的工程項目。業(yè)主可得到早期的成本保證。美國2005年，DB模式應用大于45%，超過DBB模式。（例：雙博、雙寧）缺點是：設計可能會受到施工者利益的影響。1）DB模式------設計建造模式DB模式分析1）單一責任；有利于造價控制；2）有利于進度控制；3）減少業(yè)主管理工作量。DB模式分析1）單一責任；有利于造價控制；2）EPC模式（設計、采購、施工）

在國際上對“EPC/交鑰匙”模式還沒有公認的定義。此模式的承包商可提供從項目策劃開始，提出方案、進行設計、市場調查、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的全套服務。由于主要風險均由承包商承擔，因而可能工程的造價較高。EPC承包商常最大限度地選擇分包商施工。Turnkey是對EPC的業(yè)務的延伸，最終向業(yè)主提交一個具備使用條件的工程產(chǎn)品。2）EPC模式（設計、采購、施工）在國際上設計－管理公司業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）施工總承包商供應商分包商業(yè)主合同關系協(xié)調關系單向圖5設計－管理模式的兩種實現(xiàn)形式，形式13）設計管理模式（Design-Management，DM）設計—管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式（如圖5）：形式1是業(yè)主與設計－管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計－管理公司負責設計并對項目實施進行管理。設計－管理業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）施工總承包商供應商分圖5設計－管理模式的兩種實現(xiàn)形式，形式2合同關系協(xié)調關系單向設計－管理公司業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）

供應商分包商業(yè)主形式2：業(yè)主只與設計－管理公司簽訂合同，由設計公司分別與各個單獨的承包商和供應商簽訂分包合同。常常對承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進度。圖5設計－管理模式的兩種實現(xiàn)形式，形式2合同關系設計－管4）EP：設計采購總承包，對工程的設計、采購全面負責。5）GC：施工總包。承擔全部施工任務。（例：江海學院圖書館）以上五種情況是對DBB中的后一個B的不同形式的擴大。4）EP：設計采購總承包，對工程的設計、采購全面負責。5）G圖2連續(xù)建設發(fā)包方式和階段發(fā)包方式對比圖

施工階段基礎工程鋼架工程屋頂構筑設備安裝外墻工程間壁工程裝修室外綠化設計階段雇用設計人員和CM工作人員分階段發(fā)包的多個施工合同雇用設計人員招標、簽訂合同單一的施工合同設計階段施工階段階段發(fā)包方式連續(xù)建設發(fā)包方式3.CM模式（ConstructionManagement,CM)這種模式又稱階段發(fā)包方式，或快速軌道方式。圖2連續(xù)建設發(fā)包方式和階段發(fā)包方式對比圖施3.1由業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，但CM經(jīng)理對設計的管理是協(xié)調作用，完成一部分分項工程的設計后，即對這一部分分項工程進行招標，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個分項工程與承包商簽訂承包合同。3.2要挑選精明強干，懂工程、懂經(jīng)濟、又懂管理的人才來擔任CM經(jīng)理。CM經(jīng)理與各個承包商之間是管理和協(xié)調關系。3.3優(yōu)點是縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約投資，減少投資風險；設計時可聽取CM經(jīng)理的建議，預先考慮施工因素，運用價值工程以節(jié)省投資；設計變更較少。缺點是分項招標可能導致承包費用較高。3.1由業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組共同負責供應商分包商建筑師工程師業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）代理型CM經(jīng)理施工承包商業(yè)主合同關系協(xié)調管理關系形式一：代理型建筑工程管理圖3建筑工程管理模式的兩種實現(xiàn)形式

代理型（“Agency”CM）模式，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務合同是以固定酬金加管理費辦法。優(yōu)點是：業(yè)主可自由選定建筑師／工程師；招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；完善的管理與技術支持。缺點是：CM經(jīng)理不對進度和成本作出保證；可能索賠與變更的費用較高，即業(yè)主方風險很大。供應商分包商建筑師工程師業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）代理型圖3建筑工程管理模式的兩種實現(xiàn)形式合同關系協(xié)調管理關系建筑師工程師業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）供應商分包商業(yè)主風險型CM經(jīng)理形式二：風險型建筑工程管理風險型CM（“At-Risk”CM）模式，CM經(jīng)理同時也擔任施工總承包商的角色，業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（GuaranteedMaximumPrice,GMP），超過GMP，由CM公司賠償，低于GMP，節(jié)約的投資由業(yè)主和承包商按約定比例分成。GMP包括工程的預算總成本和CM經(jīng)理的酬金。優(yōu)點是：可提前開工提前竣工，業(yè)主任務較輕，風險較小。缺點是：總成本中包含設計和投標的不確定因素；可供選擇的風險型CM公司較少。圖3建筑工程管理模式的兩種實現(xiàn)形式合同關系建筑師工程師圖7項目管理一個業(yè)主在同一時間內有多個工程處于不同階段實施時，需要項目經(jīng)理自始至終對一個項目負責，包括項目任務書的編制，預算控制、法律與行政障礙的排除，土地資金的籌集，同時使設計者、工料測量師、結構、設備工程師和總承包商的工作協(xié)調地、分階段地進行。4.項目管理（ProjectManagement，PM模式）項目經(jīng)理總承包商工料測量師建筑師結構工程師設備工程師業(yè)主分包商供應商設備租賃商合同關系協(xié)調關系圖7項目管理一個業(yè)主在同一時間內有多個PM模式的內涵PM模式是指業(yè)主委托項目管理公司對工程項目全過程或實施階段進行管理服務。PM公司對工程項目全過程、全面關注；CM公司側重設計與施工階段的進度控制。PM公司是智力型咨詢公司；CM公司工程總承包性質的公司。PM模式的內涵PM模式是指業(yè)主委托項目管理公司對工程項目全過PM的發(fā)展1.PMCProjectManagementContractor承包部分設計施工工作，但主要任務是項目管理，這是其與DB、EPC的區(qū)別。2.PMTProjectManagementTeam項目業(yè)主與PM公司人員組成一體化團隊，Team中的人只有職責之分，不究其來自何方。PM的發(fā)展1.PMCProjectManagemenPartnering模式,

（臺灣：合作管理；H.K:伙伴關系)業(yè)主與各參與方形成長期合作關系共信：信任，承諾，協(xié)同，寬容，理解，關心，相互依存，發(fā)展壯大八大理念。Partnering模式,

（臺灣：合作管理；H.K:伙伴關不同模式對比自DBB、GC、DB、EPC、CM、PMC、PMT，至PM，業(yè)主從自主交易到代理交易，工作量由大變小。我國仍以DBB為主。增加下列改進：1、顧問團隊（PMT）；（例：協(xié)和三總）2、分階段招標（CM）；（例：公安大樓）2004年，推行項目管理、代建制。不同模式對比自DBB、GC、DB、EPC、CM、PMC、PM項目公司用戶政府項目股東（股本金）各債權人（貸款）總承包商(設計－建造)工程監(jiān)理

公司項目發(fā)起人保險公司設計、咨詢公司分包商供應商顧問機構（法律、財務等）各綜合開發(fā)公司各種金融機構各種投資者股票、債券各種基金商業(yè)銀行出口信貸（收費）（移交）特許權協(xié)議經(jīng)營開發(fā)公司（運營）圖9BOT模式項目公司用戶政府項目股東各債權人總承包商工程監(jiān)理建設項目融資模式1、所有權融資：合資、合作、合伙2、債權融資：貸款、債券3、其他融資：BOT、BT、PFI、PPP建設項目融資模式1、所有權融資：合資、合作、合伙6PFI融資PFI（Private

Finance

Initiative，PFI），即私人主動融資，意思是公共工程項目由私人資金啟動，投資興建，政府授予私人委托特許經(jīng)營權，通過特許協(xié)議政府和項目的其他各參與方之間分擔建設和運作風險。它在BOT之后又一優(yōu)化和創(chuàng)新了的公共項目融資模式。6PFI融資PFI（Private

Financ政府采用PFI目的在于獲得有效的服務

政府采用PFI目的在于獲得有效的服務,而并非旨在最終的建筑的所有權。在PFI下,公共部門在合同期限內因使用承包商提供的設施而向其付款。在合同結束時,有關資產(chǎn)的所有權或者留給私人部分承包商,或者交回公共部分,取決于原始合同條款規(guī)定。它是國際上用于開發(fā)基礎設施項目的一種模式，其要領是利用私有資金來開發(fā)、實施、建設公共工程項目。

政府采用PFI目的在于獲得有效的服務政府采用PFI目的在于PFI的參與方豐富復雜PFI的參與方豐富復雜：項目發(fā)起人、項目公司、投資銀行、貸款銀行、建設單位、設計單位、運營單位甚至用戶。承包商無論是忝列其中還是兼任多角，都可以利用眾多的參與方平衡和規(guī)避項