11/11人力資源成本控制研究人力資源成本控制研究

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2、人力資源的開發(fā)成本，即要使員工達到符合具體工作崗位要求的業(yè)務水平和提高其

工作技能而支付的費用。包括員工上崗教育成本、崗位培訓及脫產(chǎn)學習成本等。

3、使用成本包括維持成本和保障成本即薪資總額、辦公費用、分攤管理成本、各種貨

幣福利等。

4、員工離職成本包括離職前低效成本和空職成本即由于員工的離職而影響到某職位空

缺可能使某項工作或任務的完成受到不良影響而造成的損失。

二、人力資源成本和價值的計量模式

人力資源會計的第一項基本假設(shè)便是：人是有價值的組織資源，承認人力資源具有價值是人

力資源價值會計賴以建立的理論基石。人力資源價值是人力資源在組織中的預期服務期間內(nèi)

所能提供未來服務的估計現(xiàn)值，是企業(yè)組織對人力資源投資產(chǎn)生的效益。如果把人力資源成

本看作是人力資源的投入價值，人力資源價值便是產(chǎn)出價值。人力資源投入值和產(chǎn)出值互為

因果。沒有投入值，產(chǎn)出值難以維持，甚至下降，而產(chǎn)出值的提高會誘導和促使投入值增加，

以達到更大的產(chǎn)出值。人力資源成本是為取得和開發(fā)人力資源而產(chǎn)生的費用支出，包括人力

資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本。對人力資源成本的計量有以下幾種方法：

1、歷史成本法--將企業(yè)取得和開發(fā)人力資源的各項實際支出作為人力資源的成本。采用

這種方法，要按照劃分收益性支出和資本性支出的原則，在各會計期末將人力資源資本性投

資部分確認為人力資源的成本，同時還應根據(jù)人力資產(chǎn)成本的耗用情況，對已經(jīng)形成的人力

資產(chǎn)成本進行攤銷。這種方法其數(shù)據(jù)具有客觀性和可驗證性，能使人力資源會計與非人力資

源會計在計價原則上保持一致，使兩種信息具有可比性;其缺點是人力資源的實際價值可能大

于歷史成本，而且人力資源的增值和攤銷與人力資源的實際能力增減不一致，從而致使信息

使用者根據(jù)會計報表上的數(shù)據(jù)分析人力資源時，與實際產(chǎn)生偏差。

2、重置成本法--將現(xiàn)時物價條件下重置某一特定人力資源而發(fā)生的費用支出作為人力資

源的成本。人力資源重置成本包括職務重置成本和個人重置成本。職務重置成本是從職位角

度計量企業(yè)在現(xiàn)時條件下取得和培訓特定職位要求的人力資源所必須付出的費用支出；個人

重置成本是從個人角度計量企業(yè)在現(xiàn)時條件下取得和培訓具有同等服務能力的人力資源所必

須付出的費用支出。這種方法考慮了人力資源價值的變化，反映了人力資源的現(xiàn)時價值，但

由于按重置成本對人力資源估價，不可避免地帶有主觀性，使信息的可比性下降。

3、機會成本法--在人力資源方案中，如果選用某一方案，就必須放棄投資于其他方案的

機會收益。這些放棄的機會收益，就是選擇該方案的機會成本。

由于人力資源是企業(yè)組織中特殊的“人性”資源，具備資源的基本屬性：主動性、活

力易變性和適應性，因此，和企業(yè)組織中其他資源相比，難以量化。在計量人力資源價值

時，除計量人力資源的貨幣價值外，還應用一定的方法來計量人力資源的非貨幣性價值。

在此僅從管理會計角度出發(fā)，主要介紹人力資源價值的貨幣計量模式。下面以工資為例，

探討人力資源價值的貨幣計量。

1、未來收益或工資報酬折現(xiàn)模式。該模式由巴魯克?列夫和阿巴?施瓦茨提出。在運用的時

候，它要求預計職工在被錄用期間內(nèi)的全部工資報酬并進行折現(xiàn)，據(jù)以計量人力資源的價

值。由于一個職工的人力資源價值是該職工的剩余雇傭期內(nèi)工資報酬的折現(xiàn)值，因此，一

個職工的人力資源價值的計算公式為：

vn=∑+=-rntm

trtI)1()(。

上式中，V

n表示n年工齡職工的人力資源價值，t表示職工的退休年齡，m表示職工

被錄用時的年齡，I（t）表示退休前的年度平均工資，r表示試用于該職工的收益折現(xiàn)率。

2、未來盈利貼現(xiàn)法。由巴魯克?列夫和阿巴?施瓦茨為了彌補“未來收益或工資報酬折現(xiàn)模

式”的缺陷而提出。一個Y歲職工的人力資源價值為：∑+∑=-=+=tyiy

ti

ryiyyrIPVtE)1()1()(

其中，E（Vy）代表一個Y歲職工的人力資源價值預期值，t代表退休年齡，Py

（t）代表離職概率（包括辭職、死亡率），I

i代表在I期間該職工的預期所得，r代表該職工

收益貼現(xiàn)率。

3、隨機報償價值模式。于1985年由費蘭霍爾茨提出。這種隨機計量個別人力資源的方法

稱為隨機報償價值模式，用以計量個人預期附條件價值和個人預期可實現(xiàn)價值。利用上述

模式計算個人預期可變現(xiàn)價值ECV公式如下：∑

+∑=-=?=ntt

miiirRRPECV111)1()(

式中，ECV表示預期附條件價值，I表示一系列服務職位，m表示離開職位，Ri

表示組織從該可占據(jù)的各種職位I中得到的價值，P（R

i）表示擔任某種職務的概率，t表示

時間，（1+r）表示折現(xiàn)成貨幣的貼現(xiàn)因素。

第二章招聘成本控制

企業(yè)應該開多高的價格來招聘人才，才能做到既吸引優(yōu)秀人才又不至于使企業(yè)人力資源成

本過高呢？這是一個與使用成本的合理控制有關(guān)的問題。如前所述，使用成本可看作企業(yè)

購買人力資源的服務而支付的價款。根據(jù)價值規(guī)律，在一個正常，成熟的人才市場中，人

力資源的價格應由其價值和市場供求關(guān)系所決定。人力資源的價值指人力資源為組織提供

的有效的能力。人力資源的價值無疑產(chǎn)生于過去以及現(xiàn)在對人力資源所進行的各項投資，

故我們可以把這一價值看作是由生產(chǎn)、發(fā)展、維護、延續(xù)勞動力所必須的生活資料的價值

所決定，即一個人的經(jīng)濟價值由形成其目前的身體狀況和知識、技能水平所投入的各種生

活資料的價格、健康保健投資、教育培訓以及放棄其他工作的機會成本等決定。明確人力

資源的價值后，企業(yè)應建立起由人力資源價值決定其工資的機制，即員工的基本工資收入

應由構(gòu)成其價值各項目分別按一定的回收期進行簡單折算后綜合來決定。

所謂招聘，是指企業(yè)吸引各種所需的人才前來應聘，并加以選擇的過程。人力資源經(jīng)理的

鼻祖——DaveulRich，在《人力資源冠軍》一書中重點指出：成功的商家將是那些善于吸

引，發(fā)展和保留具備必要技能和經(jīng)驗的人才的企業(yè)。人才是比產(chǎn)品因素，價格因素更為重

要的東西。但是，在所有的部門中，涉及與人打交道的工作最難做，因為人的心理是摸不

著，看不到的東西。所以，招聘工作帶有一定的冒險性，怎樣用有效的資金招聘到和企業(yè)

相匹配的員工就是我們下面要涉及的內(nèi)容。

一、確定招聘需求

確定招聘需求是招聘的第一步。通常人力資源部，會預先收到部門經(jīng)理的書面招聘需求，

但是仍然需要進行工作空缺的識別工作，以確定是否真的純在一個空缺的職位。一般情況

下，工作空缺可以分為以下兩種情形：

1不招人就可彌補的空缺

2需要招人來彌補的空缺

對于第一種情形，可以通過加班，工作再設(shè)計等方法來解決問題。第二種需要進行招聘，

在此，又可根據(jù)空缺職位的不同分為兩種情況：a應急職位可以考慮聘用臨時工，租用某

公司的人或者把工作完全外包出去。這些方法可以迅速的解決問題，又可以節(jié)約大量經(jīng)費。

因為不用支付任何福利的費用，省下了34%的成本。當這個職位不需要時，很快就可以撤消。

b核心職位可以采用內(nèi)部招聘和外部招聘，當空缺出現(xiàn)時，應提前三天至一周的時間讓內(nèi)部

員工知道，使其能夠擁有優(yōu)先應聘的機會，體現(xiàn)“以人為本”的原則。因為先采用外部招

聘的方式，傳遞給公司內(nèi)部員工的信息相當于表示晉升無望，因此，會造成人員流失率的

提高。所以，建議寧愿先損失三到七天時間，把空缺職位在內(nèi)部公開，采取內(nèi)部招聘的方

式，讓合適的人來應聘。實在沒有合適的人選，再采用外部招聘。

二、選用適當?shù)恼衅阜绞?/p>

由于招聘費用是計算在提出招聘需求的部門的預算內(nèi)的，所以，部門經(jīng)理都希望招聘時能錢用得少，人招得又快又好?？勺龅揭陨蟽牲c并不容易，為此，我們可以事先做好招聘成本控制表，把所需職務，空缺職位數(shù)，擬采取招聘方式，預算費用均列入表內(nèi)，并經(jīng)人力資源部和總經(jīng)理審批。在控制招聘成本的眾多方案中，有最節(jié)省招聘成本的“員工推薦”的方法，和最通用的既能招攬人才又能為公司做宣傳的招聘會形式，以及時下最流行的網(wǎng)上招聘，而花錢最多的方法首推用“獵頭”，這種方法適用于某些關(guān)鍵的職位，各種招聘方式的選擇要和企業(yè)的招聘成本，招聘時間，招聘對象，招聘人員自身素質(zhì)和工作安排想匹配，不能一味追求低成本或一擲千金。

三、規(guī)范招聘流程

上節(jié)所述的招聘方式，無論我們選擇其中的哪一種，都要有一個規(guī)范的招聘流程，否則招聘工作將，功虧一簣。規(guī)范的招聘流程是指從瀏覽簡歷，面試，結(jié)束面試，心理測評到取證的全過程。

1．招聘前應進行必要的溝通。a告知公司的主營業(yè)務提供有關(guān)事實和數(shù)據(jù)，（但在招聘過程中，甚至在面試過程中，有些人的目的并不單純，可能會有競爭對手和客戶混入其中，希望借此來得到對自己有用的信息。因此，最好只介紹一些基本情況的相關(guān)數(shù)據(jù)，在問到其他一些資料的時候可以通過委婉的方式加以拒絕，否則得不償失。）b實事求是描述公司情況，描述空缺職位，如實告知工作環(huán)境，否則夸大其詞招聘來的人才最終會流失，從而形成巨額的流失成本，c如實描述職業(yè)生涯發(fā)展機會，在職業(yè)生涯的生涯發(fā)展機會的描述上，不能輕易許諾，刻意夸大。因為一旦承諾無法兌現(xiàn)，條件降低的時候，應聘者會對公司的信譽產(chǎn)生懷疑，極易造成人員流失。

2．招聘中應避免一些誤區(qū)。a避免思維定勢，在招聘人才時不能依據(jù)招聘人員的習慣性思維，例如，許多人會認為女生比男生適合人力資源工作，男生比女生客觀公正適合行政工作。而實際上并非如此，如果招聘者在面試時依此“定勢”刪除了最適合得人選，定會追悔莫及，因為關(guān)鍵的人才不僅是人力資源，還是真正能為企業(yè)創(chuàng)造財富的人力資本。b不要輕易相信介紹信或介紹人c不要忽視情商因素d不要尋找完美人才e維護應聘者的自尊，即便應聘人沒有得到這個職位，也會對這個公司存有好感，為公司樹立良好的口碑。

3．招聘后還要對一些關(guān)鍵職位進行取證。以免一時疏漏給虛假人才可乘之機，為公司帶來損失。

第三章如何有效的控制人力資源開發(fā)成本

一、培訓需求分析

在工作中，員工由于缺乏必要的知識和技巧，從理論到實際操作之間會產(chǎn)生一定的差距，這種差距就是培訓需求。總體而言，做培訓需求分析一般從以下三個方面入手：a從公司組織上分析，根據(jù)各部門的工作職責和實際情況等因素來確定需求內(nèi)容；b從工作職業(yè)上分析，做職位分析時看該職位需要什么技能然后用員工現(xiàn)有的技能狀況進行對比，中間的差距就是培訓需求；c員工的自我分析，有員工自己決定今年有哪些培訓需求，差距在何處。只有明確培訓需求的實際存在，針對企業(yè)的自身情況進行培訓才能真正通過培訓提高企業(yè)的競爭力。

培訓需求的實際操作有以下四種方法：

1．全球性分析，即公司從上往下順次進行確定工作。具體流程是：分析培訓目標群體范圍；定義職位需求；按職位需求來評價員工的現(xiàn)有狀況；如果有培訓需要則立即著手培訓。2．行為表現(xiàn)管理，即在績效考核過程中做培訓需求分析。

3．突發(fā)事件和主要問題分析法

4．以培訓者為中心的分析法

二、培訓成本的核算

對于培訓工作而言，也需要注意成本核算的工作。因此，如何核算培訓成本是在制定需求過程中必須考慮的問題。培訓成本是指場地，教師，設(shè)備等在培訓活動中所需的費用，以及學員培訓期間的工資和潛在的機會成本的損失。培訓成本核算的原則是：并不是最貴的方案才是最好的，而是最適合的方案才是最好的。

目前，國內(nèi)常見的培訓機構(gòu)可分為以下四種：國外頂尖的大型管理顧問公司，在北京或全國各地有分支機構(gòu)。新加坡，臺灣，香港等地的管理顧問公司在內(nèi)地的分支機構(gòu)。國內(nèi)民營自創(chuàng)的培訓公司。政府機構(gòu)，大學，研究部門辦的大型講座。在培訓場地，教師，設(shè)備和培訓渠道的選擇上要根據(jù)培訓對象，培訓內(nèi)容，培訓成本的具體情況進行分析。

三、培訓效果的優(yōu)化

使培訓效果優(yōu)化的方法有很多，但大多包含以下幾點：1專心聽講，根據(jù)成年人的學習特點，告訴其學習目的，講課時多提與工作經(jīng)歷相關(guān)的問題，從而使學員專心聽講，實現(xiàn)學習效果的最大化；2實踐，即培訓學習結(jié)束后，公司里要產(chǎn)生支持的氛圍，讓員工能夠充分運所學的新技能；3反饋；培訓工作完成后，要保證員工能夠?qū)W以致用有以下四種方法可供參考：1．過渡學習：即當所學的知識無法立即應用到工作中時，須每隔一段時間就拿出資料來進行復習，不斷地鞏固，才能不忘，確保日后一有機會就能應用到工作上。

2．將所學知識與工作緊密結(jié)合：即將所學的知識中能夠應用的部分迅速投入工作中，進行實踐，將知識轉(zhuǎn)化為技能，進而演變?yōu)榱晳T。

3．積極利用培訓的后續(xù)資源：上完培訓課后，一定要保留老師的電子郵箱，通信地址，電話，傳真等資料，越全越好，這些資料就叫培訓的后續(xù)資源。

4．營造支持學習的工作環(huán)境

第四章用人成本控制

一、人才職業(yè)生涯規(guī)劃——企業(yè)發(fā)展的長青樹

如果某個職位的任務是爬樹，最好直接招一個松鼠，而不要招一只火雞，然后重新訓練它爬樹。這就是反復強調(diào)的用人真諦：適才適崗。

所謂職業(yè)生涯規(guī)劃，應該包含兩個方面的內(nèi)容：1確保個人在組織中能得到提升，如果員工的工作表現(xiàn)和潛力符合組織的需要，就能夠有機會一步步地得到提升2要確保組織中有合格的經(jīng)理人才，使組織能正常地運作。

職業(yè)生涯的規(guī)劃是一項程序性極強的工作，涉及多方面的因素。所以，需要進行戰(zhàn)略性的規(guī)劃，而絕對不能僅僅為了圖謀眼前利益。每個部門經(jīng)理在做職位規(guī)劃時要給自己找好兩個接班人，按自進行培養(yǎng)，一旦自己得到提升，或有其他變故，就可以在這二者中挑一個作為接班人，從而使得部門能不間斷的保持正常的運作。這就是所謂的梯隊規(guī)劃。

案例：在北京現(xiàn)代城和中國第一商城的銷售經(jīng)理爭奪戰(zhàn)中，中國第一商城把現(xiàn)代城的六名銷售經(jīng)理，連帶副總裁一夜之間都挖走了。而次日早晨，正是現(xiàn)代城的soho商住樓開盤的日子，但是六名經(jīng)理一夜之間全跑光了。這是怎么辦？公司有可能正常運作，也有可能完全在一夜之間就垮掉。后來，soho的旺銷場面證明了他們的人才梯隊計劃是正確而有效的。

二、適當?shù)氖跈?quán)

一個公司最大的不幸就在于：有才不知，知而不任，任而不用。所以，用人的最高境界是：授權(quán)給優(yōu)秀的人才，讓他充分施展出自己的才華，為自己所做的事負責任。使以犧牲成本為代價得到的人力資本真正運做起來。

在授權(quán)過程中，并不是求經(jīng)理隨意將權(quán)利進行下放，而是應該遵循以下原則：

a授權(quán)要完整；b授權(quán)要有層次；c職責和權(quán)利要相符；d給予適當?shù)膮f(xié)助；e讓被授權(quán)者直接參與管理；f避免逆授權(quán)；g授權(quán)后不能失去控制。

在授權(quán)工作中，容易出現(xiàn)以下誤區(qū)：

1、挑選困難的工作授權(quán)給下級

2、授權(quán)后使其有責無權(quán)

3、授權(quán)后控制力度把握不當

4、授權(quán)速度太快

5、喜歡用自己的觀點去引導被授權(quán)人

6、事必躬親，別人已完成的任務還要重新進行一遍才罷休

7、當著下級或下屬的面對授權(quán)人進行批評

8、任務完成后，被授權(quán)人得不到贊賞。

要避免授權(quán)后出現(xiàn)失誤，就需要對授權(quán)進行預防性管理，可以把授權(quán)的程度按從低到高的順序進行排列，可以分為六種情況：

1、告訴領(lǐng)導情況，由領(lǐng)導親自來決策

2、向領(lǐng)導提幾個建議，供其選擇

3、告訴領(lǐng)導自己希望如何做，同意后再執(zhí)行

4、告訴領(lǐng)導準備如何去做，在反對前，可以繼續(xù)

5、可以去做，但事后要讓領(lǐng)導知道實施的過程

6、可以放心去做，不需要與領(lǐng)導聯(lián)系

注意：在授權(quán)時最關(guān)鍵的一點就是，一定要根據(jù)被授權(quán)的對象選擇相適應的授權(quán)程度。

第五章如何降低離職成本

就管理效率來看，企業(yè)內(nèi)適度的人員流動可以促進員工間的競爭，提高整個組織的運轉(zhuǎn)效率，對增強企業(yè)活力有較大好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻給企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)帶來消極影響，導致企業(yè)經(jīng)濟上的損失，即包括商業(yè)機密、客戶關(guān)系方面的損失，也有通過人力資源投資而形成的人力資源方面的損失。以下通過對一假設(shè)情景中企業(yè)部門主管的價值構(gòu)成簡單會計計算來看看人員離職究竟會給企業(yè)的人力資源帶來多大的損失。假設(shè)某公司為獲得一名合適的部門主管發(fā)生以下的成本：取得成本=15萬元，培訓費5萬元，該部門主管的初始價值為100萬元，預計其任期為5年，年薪=10萬元，則在培訓完成后，該部門主管開始為企業(yè)服務時的基年價值為100+15+5=120萬元。而取得成本和開發(fā)成本，作為人力資源的投資，則在進行會計核算時是需按資產(chǎn)的使用期限進行攤銷，此處采用直線攤銷法，則任期內(nèi)每年攤銷4萬元，年薪作為使用成本計入有關(guān)費用。則該部門主管以后各年價值=基年價值+年薪累計—取得成本和培訓成本攤銷，即：

第一年價值：=120+10-4=126萬元；

第二年價值：=120+20-4=136萬元；

第三年價值：=120+30-4=146萬元；

第四年價值：=120+40-4=156萬元；

第五年價值：=120+50-4=166萬元。

若該部門主管在任職一年后離職，那么它將直接給公司的人力資源造成126萬元的損失；并且還將造成空職成本，即由于人員離職，任務沒有完成而造成的間接損失。若主管是主動辭職，組織可以要求他做出必要賠償，但這種賠償并不足以彌補組織人力資源方面的損失，更毋論其行為對在職員工的不良影響；若該主管是被解雇，相應的企業(yè)還要支付離職金，這樣，損失將進一步擴大。故從企業(yè)的效益方面考慮，要盡量避免企業(yè)內(nèi)的不必要的人員流動。那么，該如何降低企業(yè)內(nèi)的離職流動率呢？我們從以下方面分析：

一、激勵機制留人才

所謂激勵，是指利用各種必要得手段最大限度地激發(fā)員工的工作動機，以實現(xiàn)組織目標的一種心理過程。而員工激勵是人力資源管理工作中最重要的一個組成部分，只有對員工實行了充分的激勵措施，才能留住所需的人才。所以，是否實施激勵行為是決定企業(yè)能否留住員工的一個關(guān)鍵。

實施激勵機制有以下可供參考的理論依據(jù)：

1．馬斯洛的“需求層次理論”主要討論了人的五種不同層次的需求，包括生理需求，安全需求，歸屬需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求。對中國企業(yè)而言，想留住優(yōu)秀的人才就要做到：優(yōu)先滿足員工層次需求的兩端——生理需求和自我實現(xiàn)的需求，并同時對其余三個層次需求進行適當?shù)目紤]和安排。

2．成就需要理論，麥戈萊倫的“成就需要理論”主要討論了人的三種不同的需要類型，成就需要，權(quán)利需要和友情需要。并且其中總會有一種需要占主導地位。

3．期望理論，弗隆的“期望理論”是指員工通過自己的努力工作，使個人需要的回報與組織期望的要求趨向一致時，能夠產(chǎn)生激勵效應，且目標激勵作用M的大小取決于兩個因素：期望E和效價V，二者之間的關(guān)系為：M=EV

4．公平理論，亞當斯的“社會公平理論”其主要思想是員工不僅會關(guān)心自己得到的實際報酬量，而且還會關(guān)心相對報酬量。

利用以上的理論依據(jù)可以綜合使用新，舊金字塔激勵機制，示意圖如下：

②企業(yè)思想政治工作激勵

③干部任用制激勵

④勞動競賽活動激勵

①工資—獎金激勵

圖1舊金字塔式激勵機制示意圖

在舊金字塔式激勵機制中（參見圖1），以工資、獎金激勵的方式為基礎(chǔ)，其次是企業(yè)思想政治工作激勵、干部任用制激勵和勞動競賽活動激勵?？梢姡渲攸c是放在了物質(zhì)的基礎(chǔ)上。隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，公司制度和結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，這種激勵機制已遠遠無法適應新的經(jīng)濟環(huán)境的需要。因此，誕生了新的金字塔式激勵機制。

②危機激勵

③考核激勵

④企業(yè)文化激勵

①產(chǎn)權(quán)+工資、獎金激勵

圖2新金字塔式激勵機制示意圖

在新金字塔式激勵機制中（參見圖2），雖然工資和獎金仍然是重要的激勵機制因素之一，但是產(chǎn)權(quán)也加入其中，成為另一個重要組成部分。其次分別為：危機激勵、考核激勵、企業(yè)文化激勵?？梢姡c舊金字塔式激勵機制相比，新的模型中更多的關(guān)注于激發(fā)員工的主動性、參與性，使他們由過去的“工具”變成了現(xiàn)在的“工人”，實現(xiàn)了由“被動的工作”向“主動的工作”的轉(zhuǎn)變。

二、情感機制留人才

所謂情感機制留人，意在用企業(yè)文化留人，關(guān)鍵在于要求企業(yè)為員工帶來一個家一樣的感覺，使員工忠誠于企業(yè)，并自愿主動的把自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來。使員工擁有共同的價值觀，以企業(yè)的目標為自己的最高目標，把自己融于企業(yè)。用文化、用感情留人才是最根本的手段。

被譽為全球第一CEO的前通用電器公司總裁杰克、韋爾奇先生在GE2000年度報告時曾經(jīng)把GE的員工分為三類：

第一類是既能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要提拔重用。

第二類是目前不能為公司創(chuàng)造價值，但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要對其進行培訓，為其創(chuàng)造發(fā)展機會。

第三類是能夠為公司創(chuàng)造價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標準。對于他們，開除掉。

這位全球第一CEO的話并非危言聳聽，只有同心同德、眾志成城，事業(yè)才能夠發(fā)展，否則那些持“異議”者遲早成為事業(yè)發(fā)展的破壞力量。一個人只能做事情，一批人才能干事業(yè)。因此，對人員的團隊精神和價值觀不能忽視。

“物以類聚，人以群分”，文化與價值標準的認同是人才與企業(yè)合作的基礎(chǔ)。如果員工與企業(yè)的文化價值標準背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，不是企業(yè)淘汰人才，就是人才淘汰企業(yè)。你也許給了人才很優(yōu)厚的待遇，或為培養(yǎng)他們投入了很多心血和精力，但他們?nèi)匀粭壞阌诓活?，離你而去，這是為什么呢？

一位美國著名的人力資源管理學家說：“那些員工有較強獻身精神的公司都很明白，培養(yǎng)員工獻身精神的工作不是在員工被雇傭之后開始的，而是在他們被雇傭之前就開始了。因此，具有高度獻身精神的企業(yè)通常都是十分仔細地對待他們所要雇傭的人，從一開始就執(zhí)行以價值觀為基礎(chǔ)雇傭的策略。他們力圖去獲得對于每個被甄選對象的整體感覺，甚至包括他或她的素質(zhì)和價值如何，所以他們設(shè)計了許多員工篩選工具，比如精心組織的面談等，來確定求職者的價值觀同企業(yè)的價值觀體系是否一致?！?/p>

日本的豐田公司也是努力尋找經(jīng)歷和價值觀與公司文化相吻合的應聘者。他們明確告訴應聘者可以期待什么。實際上，日本的大公司早在80年代就開始篩選錄用注意應聘者具備什么樣的價值觀、有什么樣的人生追求，使用許多測量手段和方法來實現(xiàn)這一目標。豐田美國公司的總裁說：“我們需要的是能夠自己進行思考的人，這些人有自己解決問題的能力；其次，我們尋找的是有強壯心智的人，而不是有強壯脊梁的人。”也就是說企業(yè)招聘員工，對優(yōu)秀的要求是相對的，對適合的要求是絕對的，換而言之，沒有最優(yōu)秀，只有最適合。不同的組織有不同的文化和價值觀念，形成了各自的“水土”，根據(jù)本組織的文化和管理風格，就可以推斷合適的人需要具備哪些素質(zhì)、特性，然后以此為指導來考慮應聘者是否能與企業(yè)的環(huán)境很好地融合。由此可見尋找到融于本企業(yè)文化的人才，是企業(yè)留人才的最治本的方法。只有理念共鳴，才能合作至遠，降低流失率。

三、福利機制留人才

薪酬，福利系統(tǒng)可以分為兩部分：

經(jīng)濟型薪酬，能夠用金錢數(shù)量的大小衡量其大小，屬于物質(zhì)性因素；

非經(jīng)濟型薪酬，無法用確切的數(shù)量概念衡量其大小，屬于非物質(zhì)性因素。如果能夠通過薪酬，福利計劃的制定工作使上述兩個因素得到恰當?shù)陌才牛矔T工起到很好的激勵作用。

經(jīng)濟型薪酬在確定員工基本工資收入和其他的工資收入：如效益工資、崗位工資、特殊津貼等之后，則應視企業(yè)具體的崗位設(shè)置、效益狀況及員工的業(yè)績情況而設(shè)置，原則應以“激起員工的最大熱情為限”，并做到“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”。獎金是對超額勞動所支付的報酬，是企業(yè)薪酬體系的重要組成部分，在企業(yè)內(nèi)部獎金表現(xiàn)為企業(yè)對員工圓滿完成工作任務的一種額外獎勵，是企業(yè)對員工工作的一種肯定。獎金的作用主要是首先起到激勵作用，能增加員工的收入，體現(xiàn)組織對員工工作結(jié)果的認可，因而能夠有效激勵員工的積極性；其次起到提高效率的作用，由于獎金計劃主要考查員工的工作結(jié)果及其對企業(yè)的貢獻，因此合理的獎金計劃能促使員工注重工作效率，提高績效水平。最后起到穩(wěn)定人才的作用，獎金計劃的實行可以使組織中一些能力強、表現(xiàn)良好的員工在增加收入的同時，感

到組織對他的認可和個人的成就感，使其對企業(yè)更加忠誠，繼續(xù)為企業(yè)效力，因而穩(wěn)定企業(yè)人才，降低人才的成本。

非經(jīng)濟型薪酬可以分為兩種：成果型和過程型。具體內(nèi)容如下：

成果型，包括成就感、勝任感、發(fā)展機會，影響力等；

過程型，包括提供有挑戰(zhàn)性的工作機會、彈性工作時間、獲得相應授權(quán)等。

四、善待流失人才

從人力資源管理方面考慮，對流失人才的管理是企業(yè)對人才“招—養(yǎng)—