Nearly20years,withtherapiddevelopmentofautomobileindustry,makingrapiddevelopmentinChina etheworld'slargestproducerandconsumercountries,thedomesticautomarketcompetition esmoreintense,launchofnewmodelsfasterandfaster,costcontrolrequirementshave emoresophisticated,moreandmoredistinctivedesignofthevehicle.Allofthis,giveeachautomobilecompanyhigherrequirements,especiallyforaR&Ddepartmentofahigherdemand.At,thisthesisintroducesthetopicoftheoriginandbackground,accordingtoSautoCorporationtopromoeanmanagementpositionwithreferencetoToyota'sleanR&Dconcept,putforwardtheconceptofleanmanagementappliedtotheneedforresearchanddevelopment,whileLeanR&Dmanagementandforeignresearchresultsandreviewofthepresentresearchobjectivesandcontent.Andthen,thisthesisintroducetheanizationalstructureoftheSautoCorporation,thecompanyandindustryresearchanddevelopmentstatusofproduct,R&D anizationalframeworkandmodeldevelopmentofnewmodelsindetail,anddescribesthecompany'snewSmodelproblemsarisingintheproject.AccordingtotheinformationputforwardtheideaofR&Doptimizationoptimizationprinciples,andproposedtooptimizethedirectionofInthisthesis,thedesignprocessthroughtheysisofSmadethecompanytheparalleldevelopmentandbuildaUEC(designunit),simplifytheprojectapprovalprocessandotheraspectsoftheoptimizationprocess,whilestillotherwaystooptimizethedevelopmentprocessproposedintheconceptof positionofthecostwillbecostfunctionmodulesaccordingtothedifferentproductsanddifferentstagesofdevelopmenttothevariousstagesof positionoftheworkinggroupandproposedR&D neltoenhanceskillsandresearchanddevelopmentstageofthewaytheconceptofModularreference.Finally,theimplementationoftheprinciplesofleandevelopmentandimplementationofsecurityisyzed. LeanManagement, AutomotiveR&D, UECUnit, ModularDesign獨(dú)創(chuàng)本人所呈交的是我個人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研究成果。盡我所知，除文中已經(jīng)標(biāo)明的內(nèi)容外，本不包含任何其他個人或集體已經(jīng)或撰寫過的研究成果。對本文的研究做出貢獻(xiàn)的個人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。本人完全本的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。日期 使用本作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用的規(guī)定，即：學(xué)校本人華技大學(xué)可以將本的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等保存和匯編本?！酰谀旰筮m用本書。本屬于不□。（請?jiān)谝陨戏娇騼?nèi)打“√”作者簽名 指導(dǎo)教師簽名日期 日期 緒一批如奇瑞、、吉利等民族汽車企業(yè)的迅速崛起，中國汽車市場基本形成了個品牌的，兩個的總部分別位于和。在進(jìn)入21世紀(jì)后，公司的班子進(jìn)行了調(diào)整，逐步理順了與合作方的關(guān)系，在以大野耐一為代表的豐田員工發(fā)展下形成為更系統(tǒng)的管理哲學(xué)和管理方法,在小來說精益管理的內(nèi)涵就是要求企業(yè)的各項(xiàng)活動都必須運(yùn)用“精益思維”(LeanThinking)，其就是盡可能以最小的資源投入，包括人力、設(shè)備、、材料、時間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時的服務(wù)。2005年開始公司首先將精益管理的方式應(yīng)用在制造加工、物流及采購部門，在行方案綜合分析后對可行方案迅速推進(jìn)，并對推進(jìn)的效果進(jìn)行反饋以確定下一的上升及制造管理過程的穩(wěn)定，繼續(xù)在這些領(lǐng)域通過減少浪費(fèi)來降低成本已經(jīng) 研發(fā)流動性大等問題，這樣一些原因直接導(dǎo)致產(chǎn)品的成本上升，市場競爭目周期來爭取市場先機(jī)，同時最大可能的減少導(dǎo)致的不必要的工程變更，進(jìn)精益管理的汽車企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)有必要對在技術(shù)中心推進(jìn)精益管理進(jìn)行研究。精益思想和發(fā)精益思想于豐田汽車工業(yè)公司的“豐田生產(chǎn)方式”（ToyotaProductionSystem）。1945年8月，在二戰(zhàn)中宣布投降。當(dāng)時豐田汽車工業(yè)公司的總經(jīng)理豐田喜一郎提出三年趕上汽車工業(yè)的目標(biāo)，然而戰(zhàn)后和的生產(chǎn)效率比是1：9，在缺少先進(jìn)制造技術(shù)和的情況下，豐田怎樣帶領(lǐng)汽車工業(yè)實(shí)現(xiàn)那遠(yuǎn)大的目標(biāo)？豐田公司在研究了規(guī)?；a(chǎn)后認(rèn)為規(guī)?；a(chǎn)方式雖好但并不適應(yīng)的國情。于是，以大野耐一為代表的豐田人進(jìn)行了一系列研究，根據(jù)統(tǒng)化，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，并使的汽車工業(yè)趕上并越過了。精益思想和發(fā)詹姆斯.摩根博士JamesM an和杰福瑞.萊克教授JeffreyK.Liker對豐田汽車公發(fā)的某汽車公司采用的研發(fā)系統(tǒng)之間的差別進(jìn)行了對比分析，并將得出的結(jié)論作為高勞動和密集型的汽車產(chǎn)業(yè)群,汽車零部件繁多導(dǎo)致相關(guān)的產(chǎn)品和工序繁多,為了更好實(shí)現(xiàn)資源的利用,在日產(chǎn)工作,采取目標(biāo)成本管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理,從而達(dá)到資源最大化的使用。王家對目標(biāo)成本管理法進(jìn)行了研究，并對目標(biāo)成本，和對精益項(xiàng)目研發(fā)過程中的非增值活動進(jìn)行了研究,通過建立浪費(fèi)因果鏈,分析了產(chǎn)生10種浪費(fèi)的原因及其具體表現(xiàn)形式.并結(jié)合研發(fā)流程再管理和全面質(zhì)量管理，并對上述的六種方法的原理作了詳細(xì)的介紹[5]。為找到最合適，和提出了項(xiàng)目全期精益價(jià)值的概念，分析了其特點(diǎn)和構(gòu)成要素，了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目精益價(jià)值管理的流程及價(jià)值流優(yōu)化的主要措施。為保證項(xiàng)目價(jià)值流傳遞過程的無縫流動，針對價(jià)值流優(yōu)化過程中各活動重新分解、集成和排序的問題，提出了一種基于設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)矩陣法（M）進(jìn)行價(jià)值流優(yōu)化的新模式。最后，將精益價(jià)值管理方法用于航天某新型裝置研發(fā)項(xiàng)目中，縮短項(xiàng)目周期約%、30%左右[6。研究目研究內(nèi) 公司技術(shù)中心現(xiàn)狀分公司總體S汽車，成立于1992年5月18日，總部位于，某大型公司理：每一個人，關(guān)愛每一部車；公司股東大型汽車A。DF汽車公司三大汽車之一，有40年的發(fā)展歷史；生產(chǎn)經(jīng)營多品牌、多系列的汽車產(chǎn)品，業(yè)務(wù)覆蓋乘用車、車、發(fā)、零部件、汽車水平事業(yè)等。2005年12月，DF公司整合旗下主要業(yè)務(wù)在上市，成為當(dāng)年2564億元。目前，DF公司在、襄樊、廣州、柳州、鹽城建立了五個乘用車；在十外方股東則是歐洲某大型汽車A，擁有P和C兩大著名汽車品牌；P品牌已經(jīng)有200年的歷史，C品牌則有90年的歷史；A全球雇員超過18萬人；在全球160個國家開展業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及車、乘用車、摩托車，發(fā)、汽車零部件以及物流、汽車金融等。在柴油混合動力、可再生能源和清潔等方2009年，A全球銷售318.8萬輛。其中，P品牌汽車全球累計(jì)銷量已超公司發(fā)展個新的階段而取得的重大成果，是隨著我國開放不斷深入應(yīng)運(yùn)而生的。1992年5月18日，S汽車在正式成立1993年元月-3月，S公司工廠、襄樊工廠分別在經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)、襄S公司的建設(shè)發(fā)展歷程中，經(jīng)歷了一些重大歷史轉(zhuǎn)折，具有標(biāo)志意義的事件S公司由大規(guī)模的基建階段全面向生產(chǎn)經(jīng)營、市場開拓階段2003年1月兩大股東提升合作層次后的新的S公司正式成立，股東雙方各占50%產(chǎn)平臺轉(zhuǎn)變，全面導(dǎo)入A的1號、2號兩個先進(jìn)技術(shù)平臺，與現(xiàn)有的N平臺形升70億元等，這標(biāo)志著S公司的發(fā)展進(jìn)入到一個新的發(fā)展階段。20044PSSC、P“雙品牌”經(jīng)營的正式進(jìn)入市場階段。2006年10月生產(chǎn)高檔車年產(chǎn)能15萬輛的第二工廠在奠基，歐洲國總S公司的產(chǎn)品發(fā)展由生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟(jì)型轎車向生產(chǎn)2008330萬輛整車、40萬臺發(fā)動S公司“一次規(guī)劃、兩期建設(shè)”的規(guī)劃產(chǎn)能目標(biāo)任務(wù)建設(shè)全經(jīng)過十余年的發(fā)展，S公司在形成四個。公司總部位于，同在變速箱總成和車橋機(jī)械加工；S公司下屬兩個品牌的，P品牌2003年在設(shè)立，C品牌2008年7月從搬遷到。S公司實(shí)行“啞鈴型”其牌技心，形成了“兩頭強(qiáng)、中間精”，公共管理部門與零部件采購、質(zhì)量控制、物流供應(yīng)及生產(chǎn)制造部門進(jìn)一步精干。2-1SP技術(shù)中 采購 產(chǎn)品企劃 質(zhì)量一二廠襄陽工廠人力資源部財(cái)務(wù)規(guī)劃部行政部組織信息部C S公司的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)特司”的構(gòu)架模式下，DF-C、DF-P兩個品牌在保持各自全球品牌特色的基礎(chǔ)上，在生通過實(shí)施全面管理，對公司經(jīng)營、投資活動進(jìn)行全過程的成本控制和管理，優(yōu)化資源配置。近幾年來，S公司正努力消除一切不增值、不滿足用戶需求的全價(jià)值流，通過數(shù)據(jù)接口實(shí)現(xiàn)資源共享。經(jīng)營狀1992年成立以來，產(chǎn)銷量穩(wěn)步增長。圖中可以看出，2001年之前，處在一個大規(guī)?；窘ㄔO(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營的起步時期，年產(chǎn)銷量均在5萬輛左右徘徊，2002截止目前，S公司已累計(jì)生產(chǎn)和銷售轎車200多萬輛。門子、法雷奧、佛吉亞、偉世通、等世界著名零部件巨頭，先后與S公司建在S公司的帶動下，40余家零部件企業(yè)在開發(fā)區(qū)建廠并與之配套，一批整車企業(yè)和汽車零部件企業(yè)巨頭在開發(fā)區(qū)生根，一個振興發(fā)展中國汽車工業(yè)也已成為“中部崛起”的重要支點(diǎn)。公司未來公司和A的發(fā)展，在遵守收益性目標(biāo)的要求下，S公司以兩個品牌長期總體市場占有率達(dá)到7-8%作為目標(biāo)。升產(chǎn)品及公司的競爭力：和競爭力的7款全新產(chǎn)品。與相匹配的變速箱；2015年前，動力總成全面更新。力汽車，同時啟動純電動汽車研究。對于未來的發(fā)展，S公司雄心滿懷，根據(jù)發(fā)展計(jì)劃確定了永續(xù)發(fā)展體系，由品牌、產(chǎn)品、質(zhì)量領(lǐng)先等等十大子，共同構(gòu)成永續(xù)發(fā)展體系。要企業(yè)投入相當(dāng)?shù)?，還需要企業(yè)不同部門間有效的配合，不同汽車企業(yè)其投放及量產(chǎn)間的過程來看，其的流程一般包括下面幾個階段：通常一個新車型開發(fā)的投入動輒數(shù)億甚至數(shù)十億，如果對市場情況了解不夠，對消費(fèi)者的需求也沒有經(jīng)過充分地和論證，就倉促立項(xiàng)上馬，難免會造成計(jì)的大量返工，加大設(shè)計(jì)工作量和項(xiàng)目周期的延遲；如果到工藝設(shè)計(jì)階段進(jìn)行調(diào)整則會可能導(dǎo)致因工藝方案變，設(shè)計(jì)費(fèi)用和工藝設(shè)備投入大幅增加的情況；如果問題面兩個階段沒有得到有效處理而遺留到了投產(chǎn)后，甚至?xí)斐梢虍a(chǎn)品(3)對調(diào)研數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和研究，提供可靠的報(bào)告，并對新車型研發(fā)項(xiàng)綜合考慮企業(yè)外部的政策要求及企業(yè)各方面資源以及包括設(shè)計(jì)、制度來進(jìn)行考慮，對車廂、駕駛室、發(fā)、變速箱、懸掛系統(tǒng)、制動系統(tǒng)、油箱及計(jì)師需全程指導(dǎo)，確保其設(shè)計(jì)意圖能在油泥模型中得到實(shí)現(xiàn)。對油泥模型進(jìn)行凍結(jié)，至此車型概念設(shè)計(jì)階段工作完成，轉(zhuǎn)入下一階段。身、底盤、發(fā)、內(nèi)外飾及電器布局等，將這些模塊發(fā)到各相關(guān)部門按計(jì)劃綱要總體布置設(shè)計(jì)，面的基礎(chǔ)上進(jìn)行更深入細(xì)化的空間布置設(shè)計(jì)，確定每個車身造型數(shù)據(jù)的生成，對最終的油泥模型用3D測量設(shè)備進(jìn)量，生成包括外型和內(nèi)飾兩部分的測量數(shù)據(jù)，測量后生成的數(shù)據(jù)形成點(diǎn)云圖，用三維構(gòu)筑發(fā)工程設(shè)計(jì)，通常會用原有成熟發(fā)及動力總成，這時候設(shè)計(jì)部門的主要任務(wù)實(shí)踐上是根據(jù)新車型的特點(diǎn)和要求，來對原有發(fā)進(jìn)行布置，并進(jìn)行發(fā)焊縫度質(zhì)量及外觀質(zhì)量D數(shù)模，然后進(jìn)行樣件試驗(yàn)，最后完成設(shè)計(jì)和裝配圖；內(nèi)外飾設(shè)計(jì)，包括汽車外部的外裝件和的裝飾件，外裝件有：前后保險(xiǎn)調(diào)及雨刮等電子控制系統(tǒng)、外部照明及照明系統(tǒng)、電子穩(wěn)定系統(tǒng)等。集成商給出設(shè)備的3D設(shè)計(jì)交由工程技術(shù)對工藝方案評審，評審后提出驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行及時分析，直至所有問題得到有效處理，所有試驗(yàn)結(jié)束且。這個階段的主要任務(wù)是為批量投產(chǎn)進(jìn)行準(zhǔn)備，包括以下方面工作設(shè)計(jì)開始到批量投產(chǎn)結(jié)束的整個開發(fā)過程，底盤、發(fā)、傳構(gòu)、車身、內(nèi)外塊的自主開發(fā)能力，但在一些技術(shù)如：底盤、發(fā)等方面的自主能力還明顯不足，車型的概念設(shè)計(jì)現(xiàn)在大部分還是由公司方面或者委托國外的設(shè)計(jì)公司完（3)在這種改型模式下，通常是延用某個車型的原底盤結(jié)構(gòu)，發(fā)甚至也可以進(jìn)行延用或只進(jìn)行小范圍的改善，車身和底盤及發(fā)進(jìn)行裝配的結(jié)構(gòu)件部分（如車（4)局部調(diào)整，對后視鏡進(jìn)行調(diào)整，對及外部的一些裝飾件進(jìn)行一些改善使其更符（5)代表是吉利、奇瑞、海馬汽車和。吉利汽車最早是通過先模仿然后使用的過程來培養(yǎng)自己的自主開發(fā)能力。吉利汽車早期的包括有發(fā)動力系統(tǒng)、底盤系統(tǒng)在內(nèi)的技術(shù)主要都是參考了豐田公司的產(chǎn)品。其早期的產(chǎn)品如吉利豪情車也被認(rèn)為模仿夏利，其發(fā)最早采用用豐田公司8A及5A的發(fā)，后在豐田公司以漲價(jià)為由進(jìn)行變相拒售的壓力下開始自主進(jìn)行發(fā)研究，通過對其早期產(chǎn)品1.3升發(fā)的研發(fā)，完全理解發(fā)研發(fā)原理，然后繼續(xù)進(jìn)行1.5、1.61.8升發(fā)研發(fā)，研發(fā)速度明顯加快作為汽車最技術(shù)之一的自動變速箱技術(shù)一直處于國外的技術(shù)下，國內(nèi)在該模塊的技術(shù)較，這樣對自主品牌的發(fā)展造成了極大的影響，而吉利是完全 吉利在整車外形設(shè)計(jì)方面期多采用了模仿的方式，其早期的車外型多模仿豐田，2009GE上也明顯可以看出模仿了勞斯萊斯幻影，出于200918款以上的發(fā)磁式進(jìn)排氣閥（EMV）等發(fā)方面的尖端技術(shù)，并正在逐步進(jìn)行化。大眾已經(jīng)收購的西班牙一家汽車公司旗下的西亞特，（S11）模仿的是大宇的曼蒂斯（Matiz，在國內(nèi)叫通用SPRAK），東方之子（B11）模仿的是大宇的美男爵（Magus），T11Rav4，A21模仿的是三菱系列，尚在開發(fā)階段的托給歐洲設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)，例如：A3和A6都是由意大利設(shè)計(jì)公司設(shè)計(jì)完成。（2)團(tuán)在早期首先是通過與外方的合資來實(shí)現(xiàn)的技術(shù)積累，在技術(shù)和積累到一定程從上世紀(jì)80年始，上汽分別與德國大眾及通用聯(lián)手成立了大眾和發(fā)中心－泛亞技術(shù)，泛亞技術(shù)中心的成立使得上汽在產(chǎn)品各個模塊的隨后上汽又通過收購的方式購入了羅孚全系列發(fā)和兩款車型的知識，招入了原羅孚首席工程師的DavidLindley在內(nèi)的150名外籍工程師，并且在英以羅孚及MG多款車型的18K4F發(fā)作為基礎(chǔ)進(jìn)行改良，推出了全新的1.8升發(fā)（發(fā)馬力提升，油耗下降）。（3)代表是。進(jìn)入汽車行業(yè)較晚，進(jìn)入初期也是逆向工程來模仿先進(jìn)車企的設(shè)計(jì)，并采取了直接某些零部件（如發(fā)和變速箱等）的方式。的多款車型曾被指與豐田的相應(yīng)車型相似度非常高。但開始階段就基本放棄了汽車的研發(fā)，而是直接一步到電動汽車階段。公司推出搭載了全球最先進(jìn)的DM雙模系統(tǒng)的F3DM雙模電動車，而掌握雙模技術(shù)的只有通用、豐田等少數(shù)幾家，且相比之下電動汽車在某些方面的性能上具備一定優(yōu)勢。所以在傳統(tǒng)技術(shù)上中國企業(yè)想要想實(shí)現(xiàn)趕超是比較的，而如果到電動車發(fā)迪也通過他們早期的電池技術(shù)，使其電動車綜合性能上處于研究領(lǐng)先地位。比亞迪的式發(fā)展為民族汽車工業(yè)的‘彎道’贏得了時間和空間。盡管在汽車研發(fā)的一些局部領(lǐng)域取得了較大的發(fā)展和突破，但其并沒有進(jìn)行模擬其它品牌的車型，盡管企業(yè)在處于相對階段時可以通過這種方式來減（1)整體方案策劃基本是以中方為主，在和審核完畢后，編制初（2)在新車型的使用性能及參數(shù)得到確定后，車型的概念設(shè)計(jì)多由外方完成；（3)對于中外合資企業(yè)而言，全新車型的工程設(shè)計(jì)多由中外雙方協(xié)同完成，通（4)工藝設(shè)計(jì)階段的工作分為兩種情況，一種是方案設(shè)計(jì)完全由外方完成，中方按照設(shè)計(jì)出的方案進(jìn)行設(shè)備選型和集成商的選擇，比如合資及中韓合資企業(yè)（5)工藝化制造調(diào)試到投產(chǎn)階段的工作通常由中方主導(dǎo)完成，外方主要以技術(shù)要由雙方確認(rèn)對產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行。 S后中外合資方合作關(guān)系一直沒有能處理好，另外一方面由于方市場的調(diào)型在設(shè)計(jì)理念上常常有一定的超前性，與大眾的審美觀及消費(fèi)有一定最初只進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)到隨后逐步參與到工程設(shè)計(jì)方的及主要設(shè)計(jì)也能參與到車型概念設(shè)計(jì)的選擇和評審中，使得車型設(shè)計(jì)中反映了的需原階段新車型開發(fā)的模式通常是由中方來進(jìn)行的調(diào)研，收集分析市場（1)對于新產(chǎn)品項(xiàng)目的項(xiàng)目組織及實(shí)施,根據(jù)兩個的市場及對競爭對手的分析后所產(chǎn)品開發(fā)建議函，分析資源、投資、成本及技術(shù)可行性，形成產(chǎn)品規(guī)劃及其工業(yè)化投資方案的建議文件，報(bào)決策機(jī)構(gòu)。建議被批準(zhǔn)后，進(jìn)（2)依據(jù)兩個的產(chǎn)品開發(fā)建議或工藝水平的需要，改進(jìn)現(xiàn)生產(chǎn)中的整車（3)提高現(xiàn)生產(chǎn)整車產(chǎn)品的質(zhì)量；分析銷售網(wǎng)絡(luò)、用戶和生產(chǎn)中質(zhì)量缺陷并行動計(jì)劃；（4)降低現(xiàn)生產(chǎn)車輛成本，分析整車和廠內(nèi)外零部件的價(jià)格,提出改進(jìn)措施并保（5)中國適配的設(shè)計(jì)和驗(yàn)證；負(fù)責(zé)產(chǎn)品演變的研究和驗(yàn)證以滿足商務(wù)的要求、（8)技術(shù)支持；負(fù)責(zé)產(chǎn)品和工藝技術(shù)文件的傳遞、管理和，負(fù)責(zé)廠房、公升，負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)本地化適配及新技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的建立,降低技術(shù)代價(jià)。公司的技術(shù)中心結(jié)構(gòu)框架和職織機(jī)構(gòu)圖如圖2-2所示。 部門事務(wù)、人事管理及日常管理流程優(yōu)化及產(chǎn)品工藝開發(fā)管理信息系統(tǒng)推進(jìn)整車部，在技術(shù)中心組織框架內(nèi)，組合整車產(chǎn)品設(shè)計(jì)（+總成）和整試/付諸使用（包括時間和管理；更新整車的制造規(guī)范（包括時間和管理付諸使用相關(guān)的（或外部的對于開展這些工作有必要的設(shè)施（CAO，內(nèi)進(jìn)行安排）（CAOSDI內(nèi)，試驗(yàn)設(shè)備在投資范疇內(nèi)……）；，創(chuàng)建對于完成該領(lǐng)域內(nèi)職責(zé)所必需的技術(shù)政策和規(guī)范必要與外方的相，以及GMP部件和底盤的產(chǎn)品和工藝的開發(fā)；(4)件及外協(xié)件產(chǎn)品、工藝的開發(fā)保證GMP領(lǐng)域項(xiàng)目的實(shí)施，牽頭，定義，認(rèn)可和工業(yè)化中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量缺陷進(jìn)行分析，并實(shí)施計(jì)劃；演變，以便于適配品牌的需求，滿足相關(guān)條件的控制及的特殊用途； 保證工業(yè)化的實(shí)施，參與襄陽工廠工業(yè)指導(dǎo)綱要的建立，根據(jù)工業(yè)化指負(fù)責(zé)與規(guī)劃部、、生產(chǎn)部的接口 S公司新車型項(xiàng)目階根據(jù)合資方的要求，S公司新車型項(xiàng)目應(yīng)該分為九個階段,這九個階段分別是：階段一JAP：這個階段被稱為項(xiàng)目前期，主要任務(wù)是任命項(xiàng)目和下一級主管,準(zhǔn)備整車結(jié)構(gòu)布置及造型風(fēng)格評測,評估底盤影響,預(yù)計(jì)項(xiàng)目質(zhì)量水平,建立技術(shù)說明文件和設(shè)計(jì)文件,啟動型面工藝,確定和具體的整車布置結(jié)構(gòu),啟動整車認(rèn)可實(shí)驗(yàn)計(jì)劃,控制OCM(新設(shè)計(jì)/更改正式化)曲線,性能總結(jié),啟動開:JEL:這個階段被稱為線上階段，主要是完成線外預(yù)批量總結(jié),結(jié)束產(chǎn)品調(diào)試，確認(rèn)設(shè)計(jì)可靠性,結(jié)束認(rèn)證,確定‘捉蟲車’計(jì)劃,建立商業(yè)化投放方案和爬產(chǎn)方案，包括計(jì)劃。JML:這個階段被稱為批接收，主要是完成線上預(yù)批量總結(jié),完成產(chǎn)品鑒定工業(yè)化指標(biāo)符合要求,完成工序的調(diào)試,RAF批接收以及生產(chǎn)展示車。AMC:進(jìn)入同意爬產(chǎn)階段，結(jié)束批接收，外觀指標(biāo)和功能指標(biāo)等方面達(dá)到階段要求,確定爬產(chǎn)計(jì)劃,Q3P（產(chǎn)品與過程漸進(jìn)式審核）產(chǎn)品簽級符合門檻值要求,完成供應(yīng)商的工序鑒定,同意爬產(chǎn)。階段九ROVS:項(xiàng)目結(jié)束階段，主要進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)和指標(biāo),完成工序鑒定,完成各領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)反饋,確定現(xiàn)生產(chǎn)及遺留工作,保持與現(xiàn)生產(chǎn)質(zhì)量目標(biāo)一致,完在最初的項(xiàng)目中，由技術(shù)中心平臺任命一名新車型項(xiàng)目，并在技術(shù)中心及外部（質(zhì)量部、采購部、財(cái)務(wù)部、物流部、工廠等）2-3 從以上開發(fā)流程可以看出,前期市場研究通常由S公司市場部完成,造型設(shè)計(jì)和工程開發(fā)多通過外委的方式完成,研發(fā)中心主要完成從工程開發(fā)結(jié)束到投產(chǎn)階段的在公司提出P2+2計(jì)劃，即成本減少20個億，庫存減少20個億，隨后在生產(chǎn)車持續(xù)且水平明顯增強(qiáng)。雖然公司在工業(yè)制造及物流采購領(lǐng)域通過推進(jìn)精益上升及制造管理過程的穩(wěn)定，繼續(xù)在這些領(lǐng)域通過減少浪費(fèi)來降低成本已經(jīng)變好的企業(yè)，在制造過程中依然有很多浪費(fèi)，這些浪費(fèi)產(chǎn)生的最根本原因來自于研發(fā)流動性大等問題，這樣一些原因直接導(dǎo)致產(chǎn)品的成本上升，市場競爭力下降。而通過對比一些有效推進(jìn)精益管理的汽車企業(yè)，發(fā)現(xiàn)有必要對在技術(shù) 公司技術(shù)中心精益管理優(yōu)化方案設(shè)JIT）概念，其是在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及其它運(yùn)營活動中盡可能消滅浪費(fèi)現(xiàn)象。僅是要求“正確地做事”，是一種片面的、的視角。而現(xiàn)在的精益思想，不僅要?dú)w類到流程、組織、職責(zé)劃分、工具方法、資源調(diào)配、信息傳遞和的能力（6)在確定后續(xù)改進(jìn)方向和目標(biāo)的前提下，通過持續(xù)改進(jìn)不斷減少浪費(fèi)業(yè)的技術(shù)中心成功推行精益管理的前提則首先是要在“做正確的事”，即技術(shù)中的層面上來看則首先應(yīng)該是從用戶的角度出發(fā)，本著求實(shí)的態(tài)度去了解目標(biāo)用司的目標(biāo)和股東的要求，將這些方面的需求盡可能進(jìn)行量化，轉(zhuǎn)換成對新產(chǎn)品研發(fā)的一些約束條件，提交給研發(fā)來開展各項(xiàng)工作，如果對用戶需求了解不清也沒有進(jìn)行仔細(xì)的就草率啟動上馬，那么企業(yè)所有的相關(guān)活動則可能成為在汽車開發(fā)過程中如果要替代方案，最好的時機(jī)顯然就是在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目在產(chǎn)品開發(fā)中的最大的來自于如何在保留創(chuàng)新性的同時來降低波動，通常（1)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化:主要通過盡可能選用通用結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、模塊化以及可重復(fù)應(yīng)用（2)流程標(biāo)準(zhǔn)化:為實(shí)現(xiàn)此標(biāo)準(zhǔn)化，豐田采用了以制造流程標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的方（3)工程技能集標(biāo)準(zhǔn)化:通過實(shí)現(xiàn)這種標(biāo)準(zhǔn)化，再配合相應(yīng)的培訓(xùn)，可以實(shí)現(xiàn)詹姆斯.摩根博士和杰福瑞.萊克教授合著的《豐田產(chǎn)品研發(fā)系書中，制造過多、過早的浪費(fèi)是直接產(chǎn)生對流動的占用，這個浪費(fèi)曾經(jīng)對豐田公將產(chǎn)量大大提高，但是由于忽視了市場的需求量而導(dǎo)致大量的產(chǎn)品積壓，鏈被壓斷，公司瀕臨。正是由于這次教訓(xùn)，豐田公司才提出了JIT生產(chǎn)理念，即“只人等待信息，如人等待文件，由于計(jì)劃、決策、數(shù)據(jù)、結(jié)果、規(guī)格說明書和要搬運(yùn)的浪費(fèi)是說企業(yè)的設(shè)備不合理的布局、不合理的物流、離島式的工序庫存的浪費(fèi)是指企業(yè)由于采購生產(chǎn)的周期長準(zhǔn)備的緩沖庫存、由于供應(yīng)不報(bào)。③過多的測試和鑒定，如本應(yīng)測試一次即可，但反復(fù)多次測試。④過多的人和過復(fù)雜的流程等。的動作級別盡量降低，以節(jié)約時間。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，通常指技術(shù)參加一些不必要的回憶，寫過多的進(jìn)度報(bào)告和參與一些沒有必要的項(xiàng)目。還包括一些不如表3－1所示: S S公司原串行研發(fā)過程浪費(fèi)識別浪費(fèi)現(xiàn)問題最終原因分工程零部件設(shè)計(jì)在沒有得零部件設(shè)計(jì)和工工作方法過到工藝部門確認(rèn)的情況下藝制造工作不同度生工藝設(shè)計(jì)在沒有得到生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工作方法產(chǎn)部門確認(rèn)的情況下提前完制造工作不同步成設(shè)計(jì)階段上下游間信息傳不同部門工作不工作方法動時間過長,導(dǎo)致項(xiàng)目周同步造成的相互期延長,信息溝通不暢導(dǎo)待工程項(xiàng)目啟動 流程周項(xiàng)目總周期受到影響,有工作方法項(xiàng)目階段項(xiàng)目和各專業(yè)橫項(xiàng)目總周期受到影響,項(xiàng)目各階段中各工作方法向溝通時常因溝通不暢造專業(yè)組間輸入輸諉上游向下游傳遞信息時通信息傳遞的方式工作方法常會采取打包的方式,包里面的信息對于大多數(shù)人而息搬運(yùn)項(xiàng)目組通常將各種項(xiàng)目信信息傳遞的方式工作方法息一起發(fā)到各專業(yè)組,但對各專業(yè)組而言有用的信息前期過于謹(jǐn)慎的設(shè)計(jì),為害成本管理壓力小1)庫怕出問題而預(yù)留了過多的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)壓力過存大2)成本管理過去項(xiàng)目里常出現(xiàn)因前期1)1)不產(chǎn)品設(shè)計(jì)不良導(dǎo)致后期制沒有進(jìn)行總結(jié)并造過程中問題多的情況,且經(jīng)常同樣的問題反復(fù)出 流動性過大,新人缺乏相關(guān) 多設(shè)計(jì)階段各產(chǎn)品模塊經(jīng)常各模塊產(chǎn)品設(shè)計(jì)余感知,反而會導(dǎo)致成本的時沒有明確客戶加角度的質(zhì)量,且成工技術(shù)經(jīng)常會因協(xié)助決策流程過于繁工作方法多項(xiàng)決策而對不同部門就相同的問題按不同的方了技術(shù)精力,使他們瑣,責(zé)權(quán)利沒有得到合理的下放和式提供不同格式的報(bào)告及 技 經(jīng)常會參加一 和自己關(guān)系不大且時間

員寶貴的時間,使他們無

工作組沒有進(jìn)行模塊化細(xì)分,涉及范圍過廣的工作

工作方法制造過程，使得制造成本降低。通常汽車研發(fā)的周期較長，研發(fā)過程又被劃分為不同的階段，各個階段的工作都由在設(shè)計(jì)的不同階段之間進(jìn)行有效的交流和協(xié)調(diào)，S公司在推行精益研發(fā)的初期,根據(jù)技術(shù)中心的的工作職能以及和外部的聯(lián)系，建立如圖3－1的并行研發(fā)體系框 造造型設(shè)|評審|優(yōu)化制造設(shè)|評審|優(yōu)化生產(chǎn)工工程設(shè)造型設(shè)計(jì)工作 制造工藝設(shè)計(jì)工作圖 的工作確定方向和目標(biāo)，同時在各階段不同部門意見產(chǎn)生時，為設(shè)計(jì)方案的最并行研發(fā)下產(chǎn)品設(shè)計(jì)單元UEC汽車研發(fā)是個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅涉及到多個汽車上的多個功能模塊，S車部、機(jī)加部和平臺部，在新車型項(xiàng)目里面分別負(fù)責(zé)土建及基礎(chǔ)研究技術(shù)支持、車及盤/發(fā)品及工藝、項(xiàng)目階段的橫向協(xié)調(diào)及與外部其它在S公司早期的新車型項(xiàng)目中因項(xiàng)目多為臨時組建，的根據(jù)這種狀況考慮在研發(fā)中心不同部門內(nèi)按所服務(wù)的產(chǎn)品功能模塊不同而建立不同的E(產(chǎn)品設(shè)計(jì)單元)，例如：汽車車為車身、內(nèi)件、外飾、電子E，在車身制造工藝部（，對于不需要按產(chǎn)品功能模塊進(jìn)行劃分的專業(yè)組，則單獨(dú)建立直接隸屬于白車身下的，U,C主要站在專業(yè)的角度來提供技術(shù)支持.C單元針對起其所服務(wù)的產(chǎn)品模塊需要完成以下方面的工作：（2)與其相接口的UECUEC、其它接口（3)在UEC建立起定期溝通的機(jī)制，對項(xiàng)目問題進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)反饋，并將下游的反饋信息及UEC技術(shù)問題交流的結(jié)果整理成，根據(jù)問題最終產(chǎn)生的原因向相應(yīng)模塊的UEC進(jìn)行反饋；圖 能模塊同時參加會議，導(dǎo)致溝通協(xié)調(diào)工作量變大，會議時間變長，會議與會期間80%時間是在了解與自己工作無關(guān)的信息；在建立UEC后，溝通協(xié)調(diào)會只需要在相同功能模塊的UEC里面進(jìn)行，信息等待時間變短，問題處理速度增加約5個為什么（5W）法探究問題根源，并找出如何進(jìn)行有效避免的措施，隨后列入項(xiàng)目相應(yīng)階段評審的檢查（Checkliste）里面；（3)通過UEC的交流及與其它相同模塊UEC的交流可以使得小組成員的能力同步得到提升，并將這種能力保留在UEC內(nèi)；產(chǎn)品設(shè)計(jì)單元UEC為保證不同同能模塊下不同UEC間信息的暢通交流，S公司借鑒了豐田研發(fā)體系中Obeya管理工具。a的方式也是從豐田的研發(fā)體系中所采用的一種交流工具?！癘beya”在中文的意思就是“很大的房間”，其實(shí)，確實(shí)是一個很大的房間?！癘beya”是普銳斯總工程師想出來的一個工程合作方式，為了讓不同的工程師交流更融洽，合作更有默契，讓大家在一起，住在一個大的房間中，每天大家都在這個房間中生活在一起。在實(shí)際應(yīng)用中發(fā)現(xiàn)交流效果很好，不僅可以減少產(chǎn)品開發(fā)時間，同時，首席工程師還可以把關(guān)于整個項(xiàng)目的關(guān)鍵、財(cái)務(wù)和進(jìn)度）等張貼在這個房間當(dāng)中，不同部門的就可以很容易地了解到其他部門的工作進(jìn)度和即時工作內(nèi)容。從此這種方式就被保留了下來，被定義為豐田新的交流和項(xiàng)目管理方式。豐田將類似“大房間”這類的所謂“工具”和“技術(shù)”看作是其產(chǎn)品開發(fā)體系當(dāng)中不可或缺的部分，豐田公司也通過采用這樣的交流方式，消除大量信息交流過程中產(chǎn)生的段，讓相同模塊的工程設(shè)計(jì)和工藝聚在一起研究如何進(jìn)行零部件設(shè)計(jì)才能達(dá)到精益的目的；在不同模塊的工程設(shè)計(jì)間通過Obeya交流的模式明確相互之間的接口及約束條件。在工藝設(shè)計(jì)階段，則讓工藝設(shè)計(jì)、線體集成商、專業(yè)支持在一起工作，并對工作組提出明確的工作目標(biāo)（投資成本、后期運(yùn)行成本、另外在ObeyaUEC所對應(yīng)的看板上進(jìn)行‘貼條’反饋點(diǎn)來獲取各個UEC的支持，同時由項(xiàng)目組來點(diǎn)的推進(jìn)狀項(xiàng)目流程的改項(xiàng)需要經(jīng)過以下的連續(xù)過程(3－3)。UEC修2否否否是是是交室經(jīng)交平臺1.5調(diào) 1.5否否是交技術(shù)中心是交財(cái)務(wù)部準(zhǔn)整車部整車部+3交采購部否準(zhǔn)是技術(shù)交流后通知供應(yīng)商和工合計(jì)周期：8圖 月以上的時間，較長的流程導(dǎo)致因等待時間變長而造成的浪費(fèi)，如果以項(xiàng)目節(jié)變多，在對以上流程進(jìn)行仔細(xì)分析后，發(fā)現(xiàn)該流程有以下方面的問題：（1)項(xiàng)目非直接相關(guān)的過多；如整車部室經(jīng)理和分部的批準(zhǔn)實(shí)際上是可以進(jìn)行合并的，合并的條件是正確的和明確的內(nèi)容和方法，同

UEC組長和室整車部批

修 1.5 是是技術(shù)交流后通知供應(yīng)商和工批準(zhǔn)否調(diào)/否1.5是是準(zhǔn)交財(cái)務(wù)部準(zhǔn)1.5準(zhǔn)2合計(jì)周期：5

圖 大模塊中，按以下圖3－5所示法進(jìn)行分解：車底身盤發(fā)動機(jī)車底身盤發(fā)動機(jī)財(cái)務(wù)管理銷售3－5S,盡管設(shè)計(jì)成本得到了一定的控制,較粗,分解到各大模塊而沒有繼續(xù)進(jìn)行分解,而項(xiàng)目階段工作方式為按更小的子模塊建立工作組的方式,就導(dǎo)致了以下方面的問題: 根據(jù)以上出現(xiàn)的問題,筆者通過研究提出將成本按模塊進(jìn)行更細(xì)的劃分,以下是以車身為例進(jìn)行的到第三層的成本分解(3－6):車底身盤發(fā)動機(jī)車底身盤發(fā)動機(jī)財(cái)務(wù)管用銷售白車白車身內(nèi)外飾飾車地前車地前后門前后蓋板端端圖 UEC工作組提供明做的就是建立起各個產(chǎn)品模塊設(shè)計(jì)成本的參考系,通過不斷的對比和分析來促進(jìn)成(1)比較(2)在企業(yè)對不同的新車型項(xiàng)目建立起模塊化的產(chǎn)品成本產(chǎn)生的原因，這在S公司里被稱為‘對標(biāo)’；產(chǎn)品設(shè)計(jì)的各個階段，得出每個產(chǎn)品模塊在項(xiàng)目各個階段的目標(biāo)成本，階段性的目標(biāo)成本的建立方法與上面相似，也采取了比較法和外部比較法。以比較法UEC的影響，然而在S公司里研發(fā)的水平常常是參差不齊的，在多個項(xiàng)目同時推進(jìn)時則會產(chǎn)生因工作技能差異大造成對項(xiàng)目質(zhì)量的影響，為避免這樣的問題出現(xiàn)，S公司技術(shù)中心采取了以下方式：（1)按工作的內(nèi)容是否相近建立起UEC,改變過去針對一個大專業(yè)的培訓(xùn)方式，變?yōu)楦?xì)化的針對UEC單元的培訓(xùn)；（2)改變過去項(xiàng)目里面由個人提供輸出的方式變?yōu)楝F(xiàn)在由UEC提供輸出的方（3)UECUEC成員的經(jīng)驗(yàn)反饋，并將經(jīng)驗(yàn)反饋盡可能轉(zhuǎn)換到標(biāo)準(zhǔn)或者作業(yè)指導(dǎo)書等文件里面，將個人轉(zhuǎn)換為組織記（4)建立起各崗位的專業(yè)技能集，按崗位的不同建立起專業(yè)培訓(xùn)序列，由公司培訓(xùn)部聘請或者外部的進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)；（5)對本專業(yè)的各種標(biāo)準(zhǔn)和方法集建立起推進(jìn)計(jì)劃，分配到各專業(yè)的資深基礎(chǔ)依據(jù)，將作業(yè)指南交由新進(jìn)進(jìn)行操作實(shí)踐，并根據(jù)實(shí)際操作及運(yùn)行情況對（6)在UEC根據(jù)特長不同建立起定期培訓(xùn)交流活動（7)建立起項(xiàng)目工作期間內(nèi)各個階段的工作任務(wù)，同時編制各個階段工作的檢查，在UEC新進(jìn)獨(dú)立工作時盡可能避免項(xiàng)目期間階段性關(guān)鍵問題被疏（8)按PDCA的方式推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)，使UEC平均能力不斷得到提升（9)在UEC單元內(nèi)保持合理的流動，在UEC平均能力較高的情況下考慮將資深向次的UEC輸送，不僅可以保證技能在不同UEC間的傳遞交流，同時也使得項(xiàng)目期UEC之間的交流變得更為暢通。共平臺下標(biāo)準(zhǔn)化及模塊化設(shè)計(jì)方式的推S公司所銷售產(chǎn)品的特點(diǎn)是品種多,單一品種銷量不是特別大,因此在研發(fā)最節(jié)省人力、效率最高的一個開發(fā)。采用共平臺可以降低研發(fā)成本、減少為實(shí)現(xiàn)共平臺下進(jìn)一步的精益研發(fā)優(yōu)化,S工段可能采用模塊化的設(shè)計(jì)方式,這種方式的原則是:在共平臺的基礎(chǔ)上盡可能在設(shè)計(jì)階段直接原有的零件模塊;例如:在白車身設(shè)計(jì)時對于結(jié)構(gòu)件盡可能采用公司同平臺上已有的部件模塊,僅對外型有影響的零件采用新開發(fā)的模式.這樣不僅大大的減少了研發(fā)工作量,節(jié)省了研發(fā)費(fèi)用,同時因?yàn)楣灿迷胁考鴾p少了新零件的開發(fā)周期,也降低了研發(fā)費(fèi)用和后期投資的費(fèi)用,對原有設(shè)備的利用率也得到提高.S司通過在研發(fā)階段大力推進(jìn)這種’模塊化’的方式,使得新車型的成本得到有效控制.筆者在通過研究后也將這種模式也推進(jìn)到所從事的工藝及制造領(lǐng)域,對一些大量使用的設(shè)備在選型時進(jìn)行了部件的標(biāo)準(zhǔn)化,在設(shè)備工藝選型時只需要將這些部件進(jìn)行有機(jī)的組合選取就可以達(dá)到滿足工藝性的要求,這樣不僅降低了重新進(jìn)行部件工焊鉗上的主要部件如圖3－7所示:缸件 圖 在最初的項(xiàng)目里面,由于沒有實(shí)現(xiàn)模塊化設(shè)計(jì)的理念,各個部件因型號及安裝尺寸的不相同,導(dǎo)致在后期的備件品種數(shù)量較多,如表3－2所示:表 缸225種,隨后將臂座與各部件的接口部位進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化將缸內(nèi)徑和在鉗體上的安裝尺寸,通過增加或減少缸的節(jié)數(shù)來改變輸出壓力,在采用這種方式后缸被分為兩個模塊:模塊和調(diào)節(jié)模塊,模塊用來實(shí)現(xiàn)加壓,調(diào)節(jié)模塊用于增加或減少最大壓力輸出值,在這樣的模式下,2種;對變壓器的安裝尺寸按鉗體,實(shí)現(xiàn)變壓器可以與各種鉗體連接;電極桿和電極帽為易損化的方式后,部件品種數(shù)發(fā)生以下變化(3－3):表 缸5平均單價(jià)(萬通過上表可見,在采用標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化結(jié)構(gòu)后,使得S公司焊鉗備件品種大幅下降,80%,200萬的經(jīng)濟(jì)效益,另外因設(shè)備供應(yīng)下降,以下為標(biāo)準(zhǔn)化及模塊化實(shí)施后設(shè)備采購價(jià)格的變化圖平均單價(jià)(萬一體一體式焊鉗各項(xiàng)目CNY平均單20ABCDEFGH項(xiàng)圖 左右,平均采購單價(jià)累計(jì)下降約43%.累計(jì)減少設(shè)備投資約2000萬元以上.在采用’模塊式’的方式時,比較重要的一點(diǎn)是需要注意做好對模塊與新設(shè)計(jì)模塊之間接口的設(shè)計(jì)和定義,接口設(shè)計(jì)則成為開發(fā)階段需要重點(diǎn)關(guān)注的方面. 公司技術(shù)中心精益管理優(yōu)化方案的實(shí)在汽車研發(fā)過程中,產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息流總是從上向下傳遞的,由于下游的工作需要依賴上游信息的輸出,使得其在信息流傳遞過程中成為上游的客戶,而上游較高層次的研發(fā)工作質(zhì)量好壞同樣依賴于下游的信息反饋質(zhì)量,從這個意義上來說信息在研發(fā)金字塔中應(yīng)該是雙向循環(huán)流動的.如圖4－1所示:圖 在這樣的研發(fā)金字塔結(jié)構(gòu)中,首先需要打好底部的基礎(chǔ),由塔底至塔身最后到塔頂來逐步推進(jìn)精益管理,這與精益管理中的拉動式原理相同,上游產(chǎn)品設(shè)計(jì)的改善必需以滿足下游客戶為出發(fā)點(diǎn).如果不能明確清楚客戶的需求就不可能設(shè)計(jì)出符合精益原則的產(chǎn)品,下面以生產(chǎn)制造中的一個實(shí)例.實(shí)例一:根據(jù)S公司生產(chǎn)車間在生產(chǎn)制造過程中統(tǒng)計(jì)的信息,發(fā)現(xiàn)車身螺柱焊槍的品種較多,為減少突發(fā)性設(shè)備故障S公司的維修部門通常會對每種型號的焊槍按比例準(zhǔn)備一定數(shù)量的整槍備件,而螺柱焊設(shè)備本身采購價(jià)格較高,的庫存造成了較大的壓力,另外因不同焊槍的易損件是不同的,同樣也造成了易損件品種的增多和相應(yīng)管理上的.另外從外協(xié)零件供應(yīng)商獲得的信息,因螺為解決這個問題,工藝部門和維修部門提出將螺柱品種減少的建議,在將該建議反饋到工程設(shè)計(jì)部門后經(jīng)過分析后確定可以對一部分螺柱的品種進(jìn)行合并,然后考慮在現(xiàn)有產(chǎn)品上實(shí)施更改的可行性及實(shí)施成本,如果可行則進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)及小批量驗(yàn)證,在驗(yàn)證無問題的前提下實(shí)施正式的產(chǎn)品更改.如果不可行則在產(chǎn)品更改實(shí)施得到驗(yàn)證后,工藝部門將該建議總結(jié)成經(jīng)驗(yàn)反饋文件,并列入到工程設(shè)計(jì)階段的檢查中.同時考慮下一步的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃.工程設(shè)計(jì)部門則將預(yù)想的效果。經(jīng)過發(fā)現(xiàn)，很多實(shí)施精益管理的企業(yè)注重精益管理工具的實(shí)施，但卻忽略了精益管理的：持續(xù)改善。研究發(fā)現(xiàn)，成功實(shí)施精益管理的一些優(yōu)秀或者歐美公司里所擁有的持續(xù)改善支課題通常是對精益進(jìn)有關(guān)鍵影響的重大課題，課題的解決通常會改善產(chǎn)品質(zhì)績的方式。的方式不僅只是報(bào)告，更需要現(xiàn)場實(shí)地展示。將改善的成果展示在第四是計(jì)劃，這需要外部提供指引，同時，也是檢驗(yàn)前段改善效果的過程。為研發(fā)創(chuàng)造良好的職業(yè)發(fā)展通推進(jìn)了職級體系以及為提升設(shè)計(jì)能力的‘鯤鵬計(jì)劃’，在技術(shù)中心設(shè)立了從高級、、三級工程師、二級工程師到初級工程師的專業(yè)級別，各級別的專業(yè)需要進(jìn)行嚴(yán)格的，在通過后享受該級別下的薪資待遇，同時也需要承擔(dān)相應(yīng)級別下的工作職責(zé)及任務(wù)。比如：高級需要牽頭重大課題或改進(jìn)項(xiàng)目，引領(lǐng)一個團(tuán)隊(duì)進(jìn)行課題，除了要定期在研發(fā)中心進(jìn)行課題推進(jìn)匯報(bào)外，每年還需要在本專業(yè)內(nèi)對組員進(jìn)行一定的培訓(xùn)。通過‘鯤鵬計(jì)劃’的有效推進(jìn)，也提高了各專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)的專業(yè)能力，也提升了S公司在自主研發(fā)和自主創(chuàng)新本5000元)等消除浪費(fèi)的精益理念，同時在質(zhì)量領(lǐng)域提出了PQ365計(jì)劃，即3大質(zhì)量理念——用戶是—切工作的基礎(chǔ)，用戶是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的唯—評判，遵守程序是獲取質(zhì)量好績效的前提。“6”，即夯實(shí)6大系統(tǒng)質(zhì)量工程——包確保5個新車型及所匹配動力總成項(xiàng)目的高質(zhì)量推進(jìn)。通過在企業(yè)的全面宣傳企業(yè)文化是提升企業(yè)技術(shù)中心管理水平的必由，也是精益研發(fā)成功實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)技術(shù)中心的競爭在次上是一種文化的較量，是觀念和行為方式的較量。以精益思想，構(gòu)建以精益思想的企業(yè)文化，在已有企業(yè)文化注入與形成新的內(nèi)涵，然后通過這種文化上的改變和向組織成員的傳導(dǎo)，可以充分發(fā)揮企業(yè)文化所具有的導(dǎo)向作用，在企業(yè)文化所帶來的凝聚力、約束力和激勵作用下，精益管理的執(zhí)行力同樣也可以得到提升。將精益文化下的意識和理念，貫穿融入到企業(yè)研發(fā)過程和各個環(huán)節(jié)，保證信息流的通暢和最大程度減少浪費(fèi)，不僅對組織核 結(jié)束立以及各UEC間工作及信息溝通的方式OBEYA;（3)標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化設(shè)計(jì)及（1)項(xiàng)目周期的縮短,項(xiàng)目周期由原來的平均3年左右減短為現(xiàn)在的18個月內(nèi)（2)設(shè)計(jì)成本的下降,5-（3)設(shè)計(jì)質(zhì)量的改善和返工減少（4)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和能力的提升盡管取得了以上方面成績,但與如豐田之類的汽車企業(yè)相比仍存在較大的差距,（1)從下游開始向上游方向上的經(jīng)驗(yàn)反饋和持續(xù)改善（2)企業(yè)文化的不斷探索以及對研發(fā)職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃,更好地將企業(yè)目致在完成這篇之際，首先要向?qū)熽悩s秋教授表示衷心的感謝。從同時也感受到他的和樂善好施的處事風(fēng)范，使正體會到了為人師表的在幾年的學(xué)習(xí)過程中，得到了華技大學(xué)管理學(xué)院的各位、老師的參考文JeffreyK.Liker/JamesM an.TheToyota productdevelopmentsystem.ProductivityPress,2006-03-25陳旭，，徐磊，賀娜.精益研發(fā)理念及應(yīng)用[J].重慶理工大學(xué)學(xué)報(bào)(自然科 王家平.目標(biāo)成本管理在新產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用/blog/static/ ，，.項(xiàng)目精益價(jià)值管理及價(jià)值流分析方法研究[J].科學(xué)學(xué)研究,2006,(2):魏廣.X公司汽車精益產(chǎn)品設(shè)計(jì)的分析與研究[D].，,,王蕊.基于價(jià)值流圖析技術(shù)的研發(fā)項(xiàng)目績效評價(jià)研究[J].管理學(xué)報(bào)，2010-ApplyingValueStreamMaptoLeanProductDevelopment,AbeApril16, anJM,Highperfor