四川龍蟒集團(tuán)團(tuán)組織變革思路路和君創(chuàng)業(yè)研究究咨詢有限公公司目錄組織變革的系系統(tǒng)思考組織變革的框框架一、明確集團(tuán)團(tuán)定位二、引入治理理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)流程組織變革的系系統(tǒng)思考圖組織變革戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵組織矛盾功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)組組織變革的要要求龍蟒集團(tuán)高層層基于對(duì)目前前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨趨勢(shì)以及龍蟒蟒集團(tuán)自身優(yōu)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)會(huì)威脅的分析析。龍蟒集團(tuán)團(tuán)高層提出集集團(tuán)必須實(shí)行行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。。龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型的思路路是：要依托托磷化工目前前的優(yōu)勢(shì)與地地位，培育與與孵化具有高高附加值的鈦鈦白粉工業(yè)和和生物技術(shù)業(yè)業(yè)務(wù)（脫落酸酸），實(shí)行以以磷化工為主主體的三大戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)域的相相互依托、并并行發(fā)展。龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型使得原原有的集團(tuán)公公司與股份公公司“兩塊牌牌子、一班人人馬”的管理理體制嚴(yán)重約約束集團(tuán)公司司的作為集團(tuán)團(tuán)核心的作用用的發(fā)揮，本本質(zhì)上龍蟒集集團(tuán)集團(tuán)化模模式?jīng)]有形成成，集團(tuán)功能能缺位，管理理虛擬化。這這對(duì)新的鈦白白粉事業(yè)和脫脫落酸業(yè)務(wù)的的支持、推進(jìn)進(jìn)和監(jiān)控都極極為不利。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組組織上四大功功能缺位1、戰(zhàn)略管理功功能缺位2、協(xié)調(diào)監(jiān)控控功能缺位3、牽引動(dòng)力力功能缺位4、資源平臺(tái)臺(tái)功能缺位關(guān)鍵組織矛盾盾組織處在同的的生命周期往往往有著不同同的主要矛盾盾（我們稱這這些矛盾為組組織危機(jī)）。。像龍蟒集團(tuán)團(tuán)這樣的一個(gè)個(gè)由創(chuàng)業(yè)型企企業(yè)家一手培培育、成長(zhǎng)、、壯大的組織織，組織的的發(fā)展往往要要經(jīng)過(guò)組織創(chuàng)創(chuàng)始、組織形形成、組織規(guī)規(guī)范、組織擴(kuò)擴(kuò)張和組織再再造五個(gè)階段段。一般的組織理理論表明，在在每一個(gè)階段段趨于成熟的的時(shí)候，組織織總面臨著某某些特定的危危機(jī)，恰當(dāng)?shù)牡奶幚砹诉@些些危機(jī)，組織織則得以升華華，從而升級(jí)級(jí)到另外一個(gè)個(gè)階段。在下頁(yè)的圖中中，我們闡述述了創(chuàng)業(yè)型組組織發(fā)展一般般要經(jīng)歷的5個(gè)階段，以以及可能要跨跨越的危機(jī)。。組織發(fā)展的階階段與關(guān)鍵矛矛盾個(gè)人化（組織創(chuàng)始階階段）職能化（組織形成階階段）功能分層（組織規(guī)范階階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階階段）組織創(chuàng)新（組織再造階階段）領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)Sloan對(duì)GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背景特征項(xiàng)目變革組織變革的階階段及各階段段特征這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國(guó)加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問(wèn)題，是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂(lè)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問(wèn)題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對(duì)中國(guó)企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機(jī)背景特征項(xiàng)目變革組織變革的階階段及各階段段特征第一次變革--從個(gè)人化管理到職能管理

老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦公司從個(gè)人化到職能化的經(jīng)典案例第二次變革--從職能管管理到功能分分層斯?。ǎ⊿loan））對(duì)通通用汽汽車（（GM）的的改造造：從從職能能化到到功能能分層層的經(jīng)經(jīng)典案案例主要表表現(xiàn)在在四個(gè)個(gè)方面面：1、集集權(quán)與與分權(quán)權(quán)制；；2、建建立事事業(yè)部部制，，按不不同的的品牌牌和市市場(chǎng)構(gòu)構(gòu)建部部門，，并將市市場(chǎng)和和銷售售職能能分割割開來(lái)來(lái)3、整整頓銷銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，，提出出銷售售四原原則；；4、建建立了了統(tǒng)一一的研研發(fā)（（R&D））機(jī)構(gòu)構(gòu)第三次次變革革--從功功能分分層到到產(chǎn)業(yè)業(yè)決策策典型案案例：：可口口可樂(lè)樂(lè)公司司從碳碳酸飲飲料到到進(jìn)入入葡萄萄酒和和食品品業(yè)控股公公司財(cái)財(cái)務(wù)———管管理方方式創(chuàng)創(chuàng)新控股公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略———決決策方方式創(chuàng)創(chuàng)新控股公公司品品牌———全全面質(zhì)質(zhì)量管管理第四次次變革革--從產(chǎn)產(chǎn)業(yè)決決策到到組織織再造造市場(chǎng)環(huán)環(huán)境的的變化化、信信息技技術(shù)的的應(yīng)用用和客客戶個(gè)個(gè)性化化需求求，IBM對(duì)原原有科科層管管理體體制進(jìn)進(jìn)行徹徹底的的再造造。主要內(nèi)內(nèi)容有有三個(gè)個(gè)方面面：1、由由以產(chǎn)產(chǎn)品為為中心心的事事業(yè)部部轉(zhuǎn)變變?yōu)橐砸钥蛻魬魹橹兄行牡牡氖聵I(yè)業(yè)部；；2、組組織扁扁平化化，提提高組組織的的溝通通效率率；3、提提高組組織的的信息息化水水平，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織織內(nèi)部部的高高效運(yùn)運(yùn)行案例：：郭士納納對(duì)IBM的改改造———從從產(chǎn)業(yè)業(yè)決策策到組組織再再造的的經(jīng)典典案例例龍蟒集集團(tuán)的的關(guān)鍵鍵組織織矛盾盾第一階階段第二階階段第三階階段第四階階段領(lǐng)導(dǎo)危危機(jī)組織危危機(jī)決策危危機(jī)官僚危危機(jī)第一大大矛盾盾：雖雖然股股份公公司有有較完完備的的職能能體系系，但但從整整個(gè)基基團(tuán)來(lái)來(lái)看，，沒(méi)有有強(qiáng)有有力的的功能能部門門和組組織權(quán)權(quán)威，，集團(tuán)團(tuán)可以以說(shuō)是是在企企業(yè)家家的個(gè)個(gè)人領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下下，企企業(yè)家家個(gè)人人負(fù)擔(dān)擔(dān)過(guò)重重，以以至嘔嘔心瀝瀝血的的地步步。第二大大矛盾盾：““一支支筆、、一句句話””的高高度集集權(quán)式式管理理與集集團(tuán)多多元產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展的的內(nèi)在在要求求———管理理分權(quán)權(quán)化之之間的的矛盾盾日益益圖現(xiàn)現(xiàn)；在在高度度集權(quán)權(quán)的情情況下下，優(yōu)優(yōu)秀人人才難難以成成長(zhǎng)，，“企企業(yè)家家群體體”無(wú)無(wú)法形形成；；最終終的結(jié)結(jié)果是是老板板依然然疲憊憊不堪堪，有有抱負(fù)負(fù)的人人才則則易木木而棲棲。第三大大矛盾盾：戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策與與集團(tuán)團(tuán)公司司的運(yùn)運(yùn)營(yíng)均均沒(méi)有有進(jìn)入入正軌軌。集集團(tuán)未未能形形成持持續(xù)的的戰(zhàn)略略發(fā)展展能力力。集集團(tuán)公公司對(duì)對(duì)分子子公司司也未未建立立有效效的監(jiān)監(jiān)管體體系。。第四大大矛盾盾：龍龍蟒集集團(tuán)是是一個(gè)個(gè)充滿滿活力力的組組織，，上下下一心心，干干勁充充足，，官僚僚習(xí)性性還未未被發(fā)發(fā)現(xiàn)。。龍蟒集集團(tuán)目前三三大矛矛盾與與危機(jī)機(jī)并存存組織變變革的的系統(tǒng)統(tǒng)思考考組織變變革的的框架架一、明明確集集團(tuán)定定位二、引引入治治理結(jié)結(jié)構(gòu)三、建建立集集團(tuán)組組織四、實(shí)實(shí)現(xiàn)適適度分分權(quán)五、優(yōu)優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流流程目錄組織織變變革革的的框框架架在““戰(zhàn)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型””+““三三大大組組織織矛矛盾盾””的的雙雙重重壓壓力力下下，，龍龍蟒蟒集集團(tuán)團(tuán)迫迫切切的的面面臨臨組組織織變變革革。。盡盡管管組組織織變變革革必必然然會(huì)會(huì)對(duì)對(duì)組組織織產(chǎn)產(chǎn)生生巨巨大大的的沖沖擊擊，，但但我我們們認(rèn)認(rèn)為為仍仍然然有有必必要要控控制制變變革革的的力力度度和和變變革革的的范范圍圍，，以以保保證證變變革革在在組組織織的的所所能能承承受受的的范范圍圍之之內(nèi)內(nèi)。。對(duì)本本次次組組織織變變革革，，我我們們給給出出的的指指導(dǎo)導(dǎo)性性的的表表述述是是：：明確確集集團(tuán)團(tuán)定定位位引引入入治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)建建立立集集團(tuán)團(tuán)組組織織實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)適適度度分分權(quán)權(quán)優(yōu)優(yōu)化化業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程組織織變變革革的的系系統(tǒng)統(tǒng)思思考考組織織變變革革的的框框架架一、、明明確確集集團(tuán)團(tuán)定定位位二、、引引入入治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)三、、建建立立集集團(tuán)團(tuán)組組織織四、、實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)適適度度分分權(quán)權(quán)五、、優(yōu)優(yōu)化化業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程目錄錄一、、明明確確集集團(tuán)團(tuán)定定位位從集集團(tuán)團(tuán)公公司司所所具具備備的的功功能能上上來(lái)來(lái)看看，，主主要要存存在在三三種種模模式式：：金融融型型控控股股公公司司管理理型型控控股股公公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)型型控控股股公公司司金融融型型控控股股公公司司———典典型型代代表表是是基基金金型型控控股股公公司司，，這這類類公公司司沒(méi)沒(méi)有有明明確確的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)選選擇擇，，以以追追求求資資本本增增值值為為唯唯一一目目標(biāo)標(biāo)。。所所投投資資的的子子公公司司之之間間通通常常沒(méi)沒(méi)有有確確定定的的產(chǎn)產(chǎn)品品、、技技術(shù)術(shù)、、經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)上上的的關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)性性，，投投資資的的對(duì)對(duì)象象多多為為上上市市公公司司，，其其投投資資股股權(quán)權(quán)流流動(dòng)動(dòng)性性很很高高，，持持股股通通常常不不具具普普遍遍的的穩(wěn)穩(wěn)定定性性。。管理理型型控控股股公公司司———典典型型代代表表華華僑僑城城集集團(tuán)團(tuán)公公司司。。這這類類公公司司通通常常有有明明確確的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)選選擇擇，，兼兼有有資資本本經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)和和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)相相結(jié)結(jié)合合的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)性性質(zhì)質(zhì)，，一、、明明確確集集團(tuán)團(tuán)定定位位所追追求求的的目目標(biāo)標(biāo)是是““資資本本增增值值””和和““多多元元產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展””的的雙雙重重目目標(biāo)標(biāo)、、集集團(tuán)團(tuán)公公司司主主要要行行使使戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策、、資資本本經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)、、子子公公司司監(jiān)監(jiān)管管、、資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理等等職職能能，，但但本本身身不不從從事事生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活活動(dòng)動(dòng)。。經(jīng)營(yíng)營(yíng)型型控控股股公公司司———區(qū)區(qū)別別于于管管理理型型控控股股公公司司，，經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)型型控控股股公公司司的的特特征征是是它它既既從從事事戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理、、投投資資決決策策、、資資本本經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)等等集集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一一的的活活動(dòng)動(dòng)，，自自身身又又直直接接從從事事生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活活動(dòng)動(dòng)。。這這是是單單一一公公司司向向集集團(tuán)團(tuán)化化方方向向發(fā)發(fā)展展過(guò)過(guò)程程中中通通常常經(jīng)經(jīng)歷歷的的階階段段。。一一方方面面集集團(tuán)團(tuán)公公司司即即是是總總公公司司、、其其內(nèi)內(nèi)部部由由不不具具備備法法人人資資格格的的工工廠廠、、分分公公司司或或事事業(yè)業(yè)部部構(gòu)構(gòu)成成，，形形成成““總總公公司司——分分公公司司””的的組組織織形形式式，，另另一一方方面面，，集集團(tuán)團(tuán)公公司司又又是是母母公公司司，，圍圍繞繞主主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)按按產(chǎn)產(chǎn)品品類類別別、、行行業(yè)業(yè)、、地地區(qū)區(qū)投投資資設(shè)設(shè)立立若若干干子子公公司司和和關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)公公司司、、集集團(tuán)團(tuán)公公司司追追求求的的目目標(biāo)標(biāo)亦亦是是雙雙重重目目標(biāo)標(biāo)即即““資資本本增增值值目目標(biāo)標(biāo)””和和““主主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展””（（常常以以主主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額來(lái)來(lái)表表示示））。。一、明確集集團(tuán)定位龍蟒現(xiàn)行的的管理體制制的本質(zhì)是是：集團(tuán)公司功功能缺位，，管理虛擬擬化；股份份公司作為為一個(gè)“準(zhǔn)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)性控控股公司””代為執(zhí)行行集團(tuán)公司司的職能。。我們認(rèn)為，，不能繼續(xù)續(xù)讓股份公公司承擔(dān)““準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型控控股公司””的職責(zé)，要要讓股份公公司和集團(tuán)團(tuán)公司“各各就各位””。而龍蟒蟒集團(tuán)公司司本身不是是一個(gè)產(chǎn)品品經(jīng)營(yíng)實(shí)體體，本身不不從事采購(gòu)購(gòu)、生產(chǎn)、、銷售等經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。。因此，它它不可能成成為經(jīng)營(yíng)型型控股公司司。龍蟒集團(tuán)公公司也不應(yīng)應(yīng)當(dāng)完全定定位于金融融型控股模模式，完全全或者主要要進(jìn)行“投投資收益率率”的管理理。這不符符和龍蟒核核心能力的的要求和龍龍蟒發(fā)展三三大戰(zhàn)略產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的的要求。不能選擇金金融型控股股公司的理理由1、龍蟒集集團(tuán)的目前前核心能力力是其對(duì)磷磷化工產(chǎn)品品的經(jīng)營(yíng)能能力，這種種核心能力力有主要凝凝結(jié)于以李李總為核心心的高層團(tuán)團(tuán)隊(duì)以及對(duì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理過(guò)程程有效控制制與管理的的經(jīng)驗(yàn)積累累，這是我我們的優(yōu)勢(shì)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)必必須進(jìn)一步步發(fā)揮。管管理型控股股公司模式式應(yīng)當(dāng)說(shuō)是是能最好的的發(fā)揮龍蟒蟒集團(tuán)原有有管理的優(yōu)優(yōu)勢(shì)一種模模式。2、龍蟒集集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)型的要要求，本質(zhì)質(zhì)上是要通通過(guò)維持有有穩(wěn)定成長(zhǎng)長(zhǎng)“現(xiàn)金流流”的低附附加值產(chǎn)業(yè)業(yè)來(lái)支撐新新的增長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)的培育和和孵化。他他不同于““手持巨額額”資金的的投資公司司和基金公公司，通過(guò)過(guò)買賣企業(yè)業(yè)的并購(gòu)重重組的運(yùn)作作，實(shí)現(xiàn)資資本的增值值。其他兩兩大新生領(lǐng)領(lǐng)域能否運(yùn)運(yùn)行成功取取決于磷化化工產(chǎn)品的的進(jìn)一步做做強(qiáng)做大。。龍蟒集團(tuán)團(tuán)要發(fā)展三三大戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)域，需要要高層精心心的謀劃、、精心的布布局、精心心的管理、、精心的控控制，他要要求公司高高層級(jí)把握握各業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域的動(dòng)態(tài)態(tài)，又不斷斷推進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)的創(chuàng)新；；積極集權(quán)權(quán)控制，又又授權(quán)管理理。集團(tuán)公司的的定位集團(tuán)公司應(yīng)應(yīng)當(dāng)定位于于從“股份份公司”待待為執(zhí)行的的“準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)型控股公公司”向““管理型控控股公司””逐步過(guò)渡渡。這種定位的的兩層含義義：1、“管理理型控股公公司”是四四川龍蟒集集團(tuán)公司發(fā)發(fā)展的方向向。2、鑒于各各方面條件件限制，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型需要一一定的過(guò)渡渡期。首先，企業(yè)業(yè)家在股份份公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理方面面，需要持持續(xù)的介入入一段較長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間，這這段時(shí)間需需要花大力力起來(lái)培養(yǎng)養(yǎng)接班人，，以便在過(guò)過(guò)渡期結(jié)束束后，能真真正抽身出出來(lái)，完全全從事集團(tuán)團(tuán)層面的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理。。第二，集團(tuán)團(tuán)公司的各各個(gè)職能部部門建立以以至部門功功能的完善善都需要一一段時(shí)間，，這段時(shí)間間內(nèi)，股份份公司還需需要承擔(dān)一一定的職能能。因此，，集團(tuán)還不不是一個(gè)完完全意義上上的管理型型控股公司司。集團(tuán)公司的的功能構(gòu)建建組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團(tuán)定位二、引入治治理結(jié)構(gòu)三、建立集集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流程目錄二、引入治治理結(jié)構(gòu)什么是治理理結(jié)構(gòu)？按按照著名經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳吳敬璉教授授的觀點(diǎn)：：“治理結(jié)結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代代公司制度度的核心。。它包括三三個(gè)組成部部分，即所所有者（股股東）、法法人及其法法人代表（（董事會(huì)））、高層經(jīng)經(jīng)理人員，，其主旨在在于明確劃劃分股東、、董事會(huì)和和經(jīng)理人員員各自的權(quán)權(quán)力、責(zé)任任和利益，，形成三者者之間的制制衡關(guān)系。?！泵枋鳊堯瘓F(tuán)的現(xiàn)行行治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，“混沌沌”一詞頗頗為確切。。集團(tuán)公司司股東會(huì)、、董事會(huì)、、經(jīng)營(yíng)班子子，子（孫孫）公司股股東會(huì)、董董事會(huì)、經(jīng)經(jīng)營(yíng)班子很很大程度上上處于“高高度統(tǒng)一””的格局。。龍蟒的治治理結(jié)構(gòu)是是一個(gè)“沒(méi)沒(méi)有結(jié)構(gòu)””的結(jié)構(gòu)。。建立現(xiàn)在公公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)，不僅僅是國(guó)家法法律的要求求，而且也也是公司管管理邁向規(guī)規(guī)范化、科科學(xué)化的重重要步驟。。國(guó)內(nèi)外的研研究與企業(yè)業(yè)實(shí)踐表明明：公司治治理結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)劣與否關(guān)關(guān)乎公司持持久競(jìng)爭(zhēng)力力。在投資資銀行家衡衡量企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的圖圖表上，（（公司治理理結(jié)構(gòu)中））董事會(huì)質(zhì)質(zhì)量也是通通行的指標(biāo)標(biāo)。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)家和管理理專家認(rèn)為為，這些年年美國(guó)經(jīng)濟(jì)濟(jì)所以能夠夠不斷發(fā)展展，高居首首位，關(guān)鍵鍵在于管理理，在于優(yōu)優(yōu)良的企業(yè)業(yè)治理結(jié)構(gòu)構(gòu)；富于競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的企企業(yè)在公司司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)上總表現(xiàn)現(xiàn)出驚人的的一致，從從公司治理理結(jié)構(gòu)的功功能來(lái)看，，具有如下下功能：二、引入治治理結(jié)構(gòu)二、引入治治理結(jié)構(gòu)1、權(quán)力制制衡功能。。明確劃分分股東會(huì)、、董事會(huì)和和經(jīng)理人員員各自權(quán)力力（股東所所有權(quán)，董董事會(huì)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)權(quán)、經(jīng)理人人執(zhí)行管理理權(quán)）、責(zé)責(zé)任和利益益，形成三三者之間的的權(quán)力制衡衡關(guān)系，確確保公司制制度的有效效運(yùn)行。2、激勵(lì)和和約束功能能。激勵(lì)功功能指通過(guò)過(guò)公司治理理結(jié)構(gòu)的作作用，使代代理人（主主要指經(jīng)營(yíng)營(yíng)班子）除除了按要求求完成任務(wù)務(wù)外，還能能產(chǎn)生激勵(lì)勵(lì)，更好地地實(shí)現(xiàn)委托托人的利益益；約束功功能指通過(guò)過(guò)公司治理理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)產(chǎn)生這樣一一種約束力力，可以防防止代理人人偷懶行為為和道德風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，，同時(shí)對(duì)代代理人的瀆瀆職行為進(jìn)進(jìn)行懲罰和和制裁。3、協(xié)調(diào)功功能。通過(guò)過(guò)公司治理理結(jié)構(gòu)來(lái)協(xié)協(xié)調(diào)委托人人和代理人人及其他利利益相關(guān)者者之間的利利益關(guān)系，，使不同利利益主體都都能盡最大大努力為公公司工作。。二、引入治治理結(jié)構(gòu)龍蟒集團(tuán)本本次組織變變革著眼于于構(gòu)建面向向未來(lái)的持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力力，面向龍龍蟒集團(tuán)的的可持續(xù)發(fā)發(fā)展。因此此，引入現(xiàn)現(xiàn)代公司治治理結(jié)構(gòu)就就已經(jīng)提上上日程。但是，龍蟒蟒集團(tuán)的歷歷史和現(xiàn)狀狀又決定了了龍蟒集團(tuán)團(tuán)不能一步步到位的建建立完全規(guī)規(guī)范化的治治理結(jié)構(gòu)。。規(guī)范往往往伴隨著某某種程度的的“僵化””。龍蟒集集團(tuán)目前仍仍然是一個(gè)個(gè)以追求活活力為主的的企業(yè)，在在決策上也也是力求避避免呆板、、僵化。因因此，龍蟒蟒集團(tuán)引入入現(xiàn)代公司司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，也應(yīng)當(dāng)當(dāng)經(jīng)歷一個(gè)個(gè)漸進(jìn)和過(guò)過(guò)渡的過(guò)程程。公司法上已已經(jīng)明確規(guī)規(guī)定了一個(gè)個(gè)現(xiàn)代公司司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的運(yùn)行機(jī)機(jī)制。在這這里，我們們希望向龍龍蟒引入一一套既符合合法律要求求，又能適適應(yīng)龍蟒集集團(tuán)實(shí)際需需要的治理理結(jié)構(gòu)。龍蟒集團(tuán)治治理結(jié)構(gòu)要要點(diǎn)1集團(tuán)與集團(tuán)團(tuán)公司層面面：集團(tuán)公司嚴(yán)嚴(yán)格依照中中華人民共共和國(guó)公司司法的規(guī)定定建立并實(shí)實(shí)際運(yùn)行““三會(huì)”———股東會(huì)會(huì)、董事會(huì)會(huì)、監(jiān)事會(huì)會(huì)。股東會(huì)是集集團(tuán)公司的的最高權(quán)力力機(jī)構(gòu)，董董事會(huì)是在在股東會(huì)授授權(quán)下的經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策機(jī)機(jī)構(gòu)，而監(jiān)監(jiān)事會(huì)是集集團(tuán)股東會(huì)會(huì)授權(quán)的監(jiān)監(jiān)督機(jī)構(gòu)。。董事會(huì)下設(shè)設(shè)若干專業(yè)業(yè)委員會(huì)，，專業(yè)委員員會(huì)名義上上是咨詢審審議機(jī)構(gòu)，，但實(shí)際上上承擔(dān)著該該專業(yè)方面面的重大問(wèn)問(wèn)題的決策策功能（在在董事會(huì)的的有效授權(quán)權(quán)之下。））鑒于集團(tuán)公公司對(duì)多數(shù)數(shù)企業(yè)的持持股特征(多為全資資或控股)，集團(tuán)公公司的董事事會(huì)同時(shí)發(fā)發(fā)揮這對(duì)整整個(gè)集團(tuán)的的經(jīng)營(yíng)管理理決策的作作用，形式式集團(tuán)經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)構(gòu)的職能。。龍蟒集團(tuán)治治理結(jié)構(gòu)要要點(diǎn)2集團(tuán)與下屬屬公司之間間關(guān)系：基本理念集團(tuán)公司對(duì)對(duì)于具有法法人資格的的子公司的的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)營(yíng)地位和獨(dú)獨(dú)特經(jīng)營(yíng)個(gè)個(gè)性，給予予充分的尊尊重；通過(guò)過(guò)相應(yīng)的管管理制度，，保障子公公司對(duì)其法法人資產(chǎn)擁?yè)碛姓加袡?quán)權(quán)、支配權(quán)權(quán)、處分權(quán)權(quán)和收益權(quán)權(quán)。集團(tuán)公司以以產(chǎn)權(quán)關(guān)系系為依據(jù)確確定與各類類子公司及及委托管理理的企業(yè)之之間的管理理深度和管管理方式。。集團(tuán)公司保保障和推進(jìn)進(jìn)子公司董董事會(huì)和監(jiān)監(jiān)事會(huì)的規(guī)規(guī)范化有效效運(yùn)作。集集團(tuán)公司向向子公司選選派合格的的董事和監(jiān)監(jiān)事。集團(tuán)團(tuán)公司的決決策意志通通過(guò)子公司司董事會(huì)中中的董事來(lái)來(lái)體現(xiàn)；集集團(tuán)公司的的監(jiān)管目標(biāo)標(biāo)通過(guò)子公公司監(jiān)事會(huì)會(huì)中的監(jiān)事事來(lái)實(shí)現(xiàn)。。建立健全子子公司董事事、監(jiān)事、、經(jīng)營(yíng)班子子的考核評(píng)評(píng)價(jià)、激勵(lì)勵(lì)約束機(jī)制制，來(lái)推動(dòng)動(dòng)資產(chǎn)責(zé)任任人格化。。龍蟒集團(tuán)治治理結(jié)構(gòu)要要點(diǎn)3當(dāng)務(wù)之急：：要建立對(duì)子子公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)班子的激激勵(lì)與考核核體系。通過(guò)向子公公司經(jīng)營(yíng)者者提供富有有高度競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的薪酬酬水平，從從利益上刺刺激經(jīng)營(yíng)者者為事業(yè)忘忘我?jiàn)^斗的的內(nèi)在沖動(dòng)動(dòng)。通過(guò)引入年年薪制，來(lái)來(lái)解決經(jīng)營(yíng)營(yíng)者在缺少少長(zhǎng)期報(bào)酬酬的情況下下的內(nèi)在激激勵(lì)問(wèn)題。。通過(guò)在適當(dāng)當(dāng)時(shí)機(jī)引入入股權(quán)、期期權(quán)，來(lái)平平衡經(jīng)營(yíng)者者在短期收收入和長(zhǎng)期期收入、當(dāng)當(dāng)期收入和和預(yù)期收入入間的矛盾盾，強(qiáng)化經(jīng)經(jīng)營(yíng)者對(duì)長(zhǎng)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的的關(guān)注，避避免短期化化行為。通過(guò)建立精精干、高效效的經(jīng)營(yíng)者者KPI指指標(biāo)體系，，強(qiáng)化目標(biāo)標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向向，使得經(jīng)經(jīng)營(yíng)者直接接承擔(dān)經(jīng)營(yíng)營(yíng)責(zé)任。發(fā)展方向通過(guò)建立““子公司董董事”匯報(bào)報(bào)制度，建建立起集團(tuán)團(tuán)公司董事事會(huì)對(duì)“子子公司董事事會(huì)”決策策的影響能能力。同時(shí)時(shí)，事實(shí)上上形成“集團(tuán)公司董董事會(huì)”———“子公公司董事會(huì)會(huì)”——““子公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)班子””的三級(jí)經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策體體制。通過(guò)“子公公司董事會(huì)會(huì)”授權(quán)集集團(tuán)職能部部門的方式式，實(shí)現(xiàn)““集團(tuán)職能能部門”對(duì)對(duì)子公司相相關(guān)領(lǐng)域的的管理權(quán)力力。事實(shí)上上形成：“集團(tuán)職職能部門””——“子子公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)班子”———“子公公司職能部部門”的三三級(jí)職能管管理體制。集團(tuán)公司要要著重培養(yǎng)養(yǎng)、發(fā)掘、、引進(jìn)能勝勝任董事和和監(jiān)事之職職的高級(jí)人人才。同時(shí)時(shí)，建立健健全董事、、監(jiān)事的評(píng)評(píng)價(jià)考核、、激勵(lì)約束束制度。集團(tuán)公司將將在子公司司董事會(huì)中中逐步導(dǎo)入入外部董事事制度。龍蟒集團(tuán)治治理結(jié)構(gòu)要要點(diǎn)4組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團(tuán)定位二、引入治治理結(jié)構(gòu)三、建立集集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流程目錄三、建立集集團(tuán)組織股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總裁副總裁副總裁資金融通中中心規(guī)劃發(fā)展部部人力資源部部財(cái)務(wù)審計(jì)部部決策層子公司層運(yùn)營(yíng)管理層層人力資源委委員會(huì)經(jīng)營(yíng)管理委委員會(huì)總裁助理企業(yè)管理部部行政法務(wù)部部管理信息部部磷制品股份份公司鈦業(yè)有限公公司福生科技有有限公司其他全資子子公司其他控股子子公司其他參股子子公司股東大會(huì)依照《中華華人民共和和國(guó)公司法法》的規(guī)定定，股東大大會(huì)是公司司的最高權(quán)權(quán)力機(jī)構(gòu)。。龍蟒集團(tuán)團(tuán)公司的股股東大會(huì)職職權(quán)規(guī)定如如下：1、決定公公司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針和投投資計(jì)劃；；2、選舉和和更換董事事，決定有有關(guān)董事的的報(bào)酬事項(xiàng)項(xiàng)；3、選舉和和更換由股股東代表出出任的監(jiān)事事，決定有有關(guān)監(jiān)事的的報(bào)酬事項(xiàng)項(xiàng)；4、審議批批準(zhǔn)董事會(huì)會(huì)的報(bào)告；；5、審議批批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)會(huì)或者監(jiān)事事的報(bào)告；；6、審議批批準(zhǔn)公司的的年度財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算方案案、決算方方案；7、審議批批準(zhǔn)公司的的利潤(rùn)分配配方案和彌彌補(bǔ)虧損方方案；8、對(duì)公司司增加或者者減少注冊(cè)冊(cè)資本作出出決議；9、對(duì)發(fā)行行公司債券券作出決議議；10、對(duì)股股東向股東東以外的人人轉(zhuǎn)讓出資資作出決議議；11、對(duì)公公司合并、、分立、變變更公司形形式、解散散和清算等等事項(xiàng)作出出決議；12、修改改公司章程程。股東大會(huì)董事會(huì)為集集團(tuán)最高經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策機(jī)機(jī)構(gòu)，其職職責(zé)是：1．確定集集團(tuán)的使命命、方針、、目標(biāo)和中中長(zhǎng)期戰(zhàn)略略發(fā)展規(guī)劃。。2．審議并并決定集團(tuán)團(tuán)的年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。。3．審議并并決定集團(tuán)團(tuán)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。4．制定集集團(tuán)的價(jià)值值評(píng)價(jià)與價(jià)價(jià)值分配政政策；確定定集團(tuán)股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)變動(dòng)的的原則及方方案；確定定年終分配方案。。5．審議并并決定年度度綜合預(yù)算算、預(yù)算外外開支；審審議年度財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表。董事會(huì)6．審議并并決定設(shè)立立、撤并下下屬分公司司或子公司司。7．審議并并決定集團(tuán)團(tuán)重大投資資項(xiàng)目及合合資、兼并并、收購(gòu)等資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)項(xiàng)目與活動(dòng)動(dòng)；制訂注注冊(cè)資金增減方案。。8．決定集集團(tuán)總裁的的聘用和解解聘；根據(jù)據(jù)總裁提名名，聘任或解聘聘副總裁及及所屬一級(jí)級(jí)主管。9．審議集集團(tuán)總裁提提出的重要要報(bào)告。10．幫助助協(xié)調(diào)解決決總裁職權(quán)權(quán)范圍內(nèi)難難以解決的的社會(huì)公共關(guān)系、、資金、人人事等方面面的困難。。11．決定定集團(tuán)所屬屬分子公司司停業(yè)與終終止；安排排合同終止和期滿滿時(shí)的清算算工作。12．起草草修改公司司章程；制制定公司的的基本管理理制度。董事會(huì)（續(xù)續(xù)）監(jiān)事會(huì)的職職責(zé)是：1、檢查公公司財(cái)務(wù)；；2、對(duì)董事事、經(jīng)理執(zhí)執(zhí)行公司職職務(wù)時(shí)違反反法律、法法規(guī)或者公公司章程的的行為進(jìn)行行監(jiān)督；3、當(dāng)董事事和經(jīng)理的的行為損害害公司的利利益時(shí)，要要求董事和和經(jīng)理予以以糾正；4、提議召召開臨時(shí)股股東會(huì)。監(jiān)事會(huì)經(jīng)營(yíng)管理委委員會(huì)1、性質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理委委員會(huì)是集集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方方針、經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、、經(jīng)營(yíng)分析析與管理的的策略審議議機(jī)構(gòu)。2、構(gòu)成：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、、相關(guān)職能能部門負(fù)責(zé)責(zé)人、外部部專家顧問(wèn)問(wèn)，該委員員會(huì)主任由由集團(tuán)董事事長(zhǎng)出任。。經(jīng)營(yíng)管理委委員會(huì)3、主要職職責(zé)：1）審議集團(tuán)的的經(jīng)營(yíng)方針針、發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略與年度度計(jì)劃；2）審議分子公公司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)發(fā)展方向向、經(jīng)營(yíng)方方針與政策策、中長(zhǎng)期期發(fā)展規(guī)劃劃；3）審議分子公公司的年度度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃及年度預(yù)預(yù)算；4）審議分子公公司的年度度利潤(rùn)分配配方案。5）審議分子公公司總經(jīng)理理、副總經(jīng)經(jīng)理人選；；6）審議分子公公司重大投投資事項(xiàng)；；融資、集集資和重要要的對(duì)外擔(dān)擔(dān)保事項(xiàng)；；7）審議分子公公司巨額不不良債權(quán)的的處理事項(xiàng)項(xiàng)及重大索索賠事項(xiàng)；；8）審議投資項(xiàng)項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性、收益益性、投資資回收期等等進(jìn)行評(píng)估估；人力資源委委員會(huì)1、性質(zhì)人力資源委委員會(huì)是集集團(tuán)人力資資源管理、、組織機(jī)構(gòu)構(gòu)管理和企企業(yè)文化建建設(shè)的咨詢?cè)儗徸h機(jī)構(gòu)構(gòu)；是公司司基本人事事、基本組組織與文化化戰(zhàn)略、方方針、原則則和政策的的執(zhí)行監(jiān)督督機(jī)構(gòu)。2、構(gòu)成：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、、相關(guān)職能能部門負(fù)責(zé)責(zé)人、外部部專家顧問(wèn)問(wèn)，該委員員會(huì)主任由由集團(tuán)董事事長(zhǎng)出任。。人力資源委委員會(huì)3、職責(zé)：：（1）人力力資源管理理事項(xiàng)1）審議與確定定集團(tuán)人力力資源利用用與開發(fā)的的戰(zhàn)略、方方針與政策策。2）審議與決定定集團(tuán)人力力資源發(fā)展展的長(zhǎng)期規(guī)規(guī)劃與中短短期計(jì)劃。。3）審議與決定定集團(tuán)重大大的人力資資源管理方方案。4）審議與決定定集團(tuán)招聘聘錄用職能能資格等級(jí)級(jí)系統(tǒng)、人人事考核系系統(tǒng)、職能能資格晉升升系統(tǒng)、職職務(wù)晉升系系統(tǒng)、工資資報(bào)酬系統(tǒng)統(tǒng)、教育培培訓(xùn)系統(tǒng)和和安全保障障系統(tǒng)的建建立，完善善具體運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的原則、、方針與政政策，并對(duì)對(duì)這些系統(tǒng)統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)提提出指導(dǎo)，，予以監(jiān)督督。5）對(duì)集團(tuán)人人力資源的有有效利用、合合理開發(fā)和科科學(xué)管理進(jìn)行行指導(dǎo)性的綜綜合管理。6）針對(duì)集團(tuán)團(tuán)勞動(dòng)人事管管理與人力資資源開發(fā)的現(xiàn)現(xiàn)狀和存在問(wèn)問(wèn)題，定期或或不定期地向向集團(tuán)總裁提提交報(bào)告或?qū)?duì)策決議。（2）組織機(jī)機(jī)構(gòu)管理事項(xiàng)項(xiàng)1）審議與決定集集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置的基本本原則與整體體規(guī)劃。2）審議與決定集集團(tuán)整體組織織結(jié)構(gòu)調(diào)整的的具體對(duì)策與與方案。3）審議與決定集集團(tuán)干部作風(fēng)風(fēng)與業(yè)務(wù)建設(shè)設(shè)的具體原則則、方針與政政策。4）考察、提議、、審議集團(tuán)中中高層管理干干部人選。5）確定集團(tuán)中高高層職能部門門的職權(quán)定義義、職能劃分分、合理有效效授權(quán)、機(jī)構(gòu)構(gòu)編制、業(yè)務(wù)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)系。6）對(duì)中高層管理理干部的權(quán)力力行使進(jìn)行指指導(dǎo)、約束與與監(jiān)察。7）調(diào)解部門間職職權(quán)或有關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)的爭(zhēng)議。。人力資源委員員會(huì)人力資源委員員會(huì)（3）企業(yè)文文化建設(shè)事項(xiàng)項(xiàng)1）為集團(tuán)組織文文化的培育與與弘揚(yáng)確定原原則、方向和和舉措。2）建立健全員工工的內(nèi)（精神神）外（報(bào)酬酬）激勵(lì)機(jī)制制，完善價(jià)值值評(píng)價(jià)與分配配體系。3）審議與決定有有關(guān)企業(yè)文化化、企業(yè)形象象、員工道德德素質(zhì)活動(dòng)的的企劃方案。。4）對(duì)企業(yè)的外部部公關(guān)宣傳工工作進(jìn)行建議議與指導(dǎo)。規(guī)劃發(fā)展部企業(yè)管理部管理信息部財(cái)務(wù)審計(jì)部資金融通中心心人力資源部行政法務(wù)部組織變革的系系統(tǒng)思考組織變革的框框架一、明確集團(tuán)團(tuán)定位二、引入治理理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)流程目錄四、實(shí)現(xiàn)適度度分權(quán)集團(tuán)公司在新新的職能發(fā)育育和新的架構(gòu)構(gòu)上，必須實(shí)實(shí)現(xiàn)新的決策策與管理機(jī)制制，這就要求求建立一套新新的有序、適適度的集分權(quán)權(quán)體制。據(jù)前面對(duì)關(guān)鍵鍵組織矛盾的的分析，分權(quán)權(quán)是必然的選選擇，而分權(quán)權(quán)的核心是企企業(yè)家的權(quán)力力分解授讓與與監(jiān)控問(wèn)題。。為了達(dá)到企企業(yè)家能適度度分權(quán)而又能能保證有力的的監(jiān)控，集團(tuán)團(tuán)的職能部門門必須發(fā)揮管管理和監(jiān)控的的作用。因此，本次的的分權(quán)問(wèn)題的的實(shí)際上要解解決的問(wèn)題就就是：1、如何來(lái)逐逐步解脫“企企業(yè)家”。2、確定集團(tuán)團(tuán)公司的管理理權(quán)限，確保?！霸摴艿囊灰欢ü茏?，不不該管的絕不不多管”。解脫企業(yè)家現(xiàn)象：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多陷入下屬屬公司的諸多多日常管理事事項(xiàng)和經(jīng)營(yíng)事事務(wù)之中，使使企業(yè)不僅為為各種日常事事項(xiàng)疲于奔命命、過(guò)度操勞勞，而且無(wú)法法集中于公司司總體的經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人人事戰(zhàn)略決策策影響：降低了集集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的功功能定定位；宏觀管理理能力力不能充充分發(fā)發(fā)揮；加大了決決策風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)；管理流程程中出出現(xiàn)重疊疊和缺缺省解脫企業(yè)家原因：責(zé)權(quán)劃分不對(duì)對(duì)等責(zé)權(quán)過(guò)度度集中，超出出集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的的實(shí)際責(zé)任范范圍和可控的的能力，同時(shí)時(shí)有關(guān)下級(jí)擁?yè)碛械臋?quán)限低低于其所負(fù)的的責(zé)任；管理權(quán)限的層層次界定不夠夠清晰，以致致難以落實(shí)；；有關(guān)下級(jí)能力力不夠而未能能盡其責(zé)權(quán)；；知情權(quán)與決策策權(quán)混淆：將將向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)報(bào)告與要求求領(lǐng)導(dǎo)決策相相混淆解脫企業(yè)家企業(yè)家的解脫脫之道：1、限定決策范圍圍：將需企業(yè)家家決策的事項(xiàng)項(xiàng)確定在必需需的范圍之內(nèi)內(nèi)，使其由陷陷于日常事務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)為集中于于宏觀管理；；2、明確下級(jí)權(quán)責(zé)責(zé)：明確界定各各級(jí)管理者責(zé)責(zé)權(quán)并付諸考考核，使責(zé)、、權(quán)及利益對(duì)對(duì)等，各司其其職；3、劃分事項(xiàng)性質(zhì)質(zhì)：將需要集團(tuán)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)知情、、建議、審核核權(quán)和決策的的事項(xiàng)劃分清清楚；（參見(jiàn)見(jiàn)下頁(yè)的相關(guān)關(guān)說(shuō)明）4、建立信息平臺(tái)臺(tái)：完善管理信信息系統(tǒng)以確確保集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和各級(jí)管理理層的信息共共享；5、（未來(lái)））完善計(jì)劃體系系：隨著