A銀行績效管理存在問題與解決方案效是把雙刃劍,做得好的，能夠活化整個企業(yè)，促進員工改進業(yè)績和素養(yǎng),促進企得績效活動的準確性大打折扣，從而削弱評估的作用。我們要怎么才能做得好,我們改如何去改A一、A銀行績效管理存在的問題1、沒有全面的績效規(guī)劃A銀行采納的是360績效評價方式，這是在早期的績效規(guī)劃中做出的選擇。.績效規(guī)劃是績,員工和管A銀行不同部門主管領導之間A銀行沒有明確的績效規(guī)劃，這樣不同的準的不明確，員工目標的不明確等的績效管理問題。2、績效監(jiān)控(績效溝通）力度不夠績效監(jiān)控就是在整個績效周期內(nèi),管理者采納恰當?shù)念I導風格，樂觀的指導下屬工作，與下屬進行持續(xù)的績效溝通,預防或解決績效周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種要因素。而有效的績效評價信息能夠公平、客觀的評價被評價者.A銀行出現(xiàn)的如中層管理者之間相互之間不格外認識以及相互評價帶有情緒化都與溝通分不.A銀行對待那些堅持原則、敢于通，管理者的管理方式不被員工接受，而在管理經(jīng)過中出現(xiàn)摩擦.3、360度績效評價中評價主體存在問題（1)A360評價主體都適宜對A銀行中層管理者進行評價.而且績效評價的效果不僅取決于評價系統(tǒng)本身的科學性,還取決于評價者的評價能力。因此，A銀行評價主體缺乏評價技能，必定會影響績效管理.（2）存在評價者誤區(qū)。評價者誤區(qū)是由于評價者主管發(fā)生錯誤,而是評價出些堅持原則、敢于管理、成果突出，但是個性強的中層干部,群眾評價的分數(shù)明要讓員工做出公正的評價，克服這些評價者誤區(qū)很重要。4、缺乏健全的反饋機制,使員工對考評產(chǎn),以及考評人員提出的建設性意見等.A對找到存在的問題并改進。5、評價的結果不加運用A行公事,對自己不會有什么影響,績效管理就失去了作用.6、對績效管理的定位不準績效管理的定位問題其實質(zhì)就是經(jīng)過績效評價要解決什么問題.績效評價工作的管理目標是什么。定位的準確與否直接影響到考核的實施,定位的不同必定帶來實施方式上的差異.績效管理定位不明確使得考核缺乏明確的目的。假若僅僅是為了考核而考核，結果是只是種形式;有的公司沒能很好地利用考核結果，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之。有的是為了分配工資而考核.位不準。二、問題的解決方案1、制定切實可行的績效規(guī)劃.效評價指標可測量的績效規(guī)劃.在制定績效規(guī)劃時,A銀行要把明確企業(yè)和企業(yè)員訂時，主管需要與員工關于目標設定進行溝通并達成共識,最后使得目標成為主效承諾。由于沒有完整的績效規(guī)劃出現(xiàn)的評價標準差距很大造成的績效管理問題可,難成方圓”說的就是不管做什么事都要有肯定的標準，否則結果往往是失敗。對待A銀行來說,不同主管領導評價標準區(qū)分很大，原因可能是公司評價標準執(zhí)行的難度比較大不同人有不同的理解,也可能是評價標準模棱兩可，也不過全面,也可能是評價標準的過高或過低。A銀行應該以“等級量化”為目標，制定的績效標準標準要可操作性強、針對性強；標準既不過高，也不過低，員工既不是不費吹工考核長久連續(xù),能反映員工相對長時間的整體表現(xiàn).同時對待因主管理解偏差出現(xiàn)的績效管理問題能夠?qū)χ鞴苋藛T進行關于績評價在這之間的評價結果.這樣讓評價者可認識評價時的比較標準或者參考框架做出合理的評價。2、加強績效溝通,應經(jīng)過加強溝通銀行首先要讓主管及員工,員工就會更加的.當然在溝通時還要著重溝通時間、溝通方式的選擇。3、進行員工培訓由于評價者缺乏評價技能或存在評價者誤區(qū)而導致的績效管理問題能夠經(jīng)過,性.A銀行出現(xiàn)的如“堅持原則、敢于管理、成果突出，但是個性強的中評價經(jīng)過中可能出現(xiàn)的評價誤差有哪些，以防止這些誤差的發(fā)生。,技術要求、投入程度不.評價之.培訓的方式有講座、觀看相關錄像、進行現(xiàn)場演習或練習。4、建立反饋機制360度績效反饋規(guī)劃，以期達到提升績效的效果。首先，確定反饋對象.A銀行的管理人員要在績效考核的最后階段對考核成果處于后幾位的員工或考核成果相對上期退步的,對他們的錯誤行為避存在的問題，更加樂觀的工作。其次,管理人員對員工存在問題進行分析,找出關鍵問題,并做好面談前的預備。然后，在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c進行績效反.5、績效結果的應用企業(yè)科學高效地使用績效考核結果，對提升企業(yè)效率有著格外重要的作用，一塊，才能使績效評價發(fā)揮應有的行為導向作用。當然對待考核處于不同層級的員工，績效結果應用也是不同的.1)當員工績效評估的分數(shù)級別較低時，應該制定績效改進規(guī)劃，提升他們完成果效所需的能力。制定績效改進規(guī)劃時，要找到改進的要點，這個要點是是重要;考慮解決問題的途徑;A銀行存在的問題許多，而改進評價主體評價技能及避開評價者誤區(qū)就是改進的要點。針對這個問題，能夠經(jīng)過員工培訓等途徑解決，那么接下來要做的就是制定培2）當員工績效考核達不到標準，能力改進不明顯時，就要考慮該崗位是否適宜該員工。假若公司有適宜的崗位,就進行崗位輪換，若沒有的話就像A公司的做法，開除處于后三位的職工。3）當員工考核結果優(yōu)異時，對其進行適當?shù)莫剟?，如工資增長、授予榮譽稱號、績效獎金和其他具