推行全面管理提高經(jīng)營(yíng)管理水—河北建投能源投實(shí)管理的幾點(diǎn)□石家莊信息工程職業(yè)學(xué) 李 /撰稿【】河北建投能源投資有限公司作為一家按現(xiàn)代企業(yè)制度的上市公司近年來(lái)一直將推行全面預(yù)算管理作為管理工作的重點(diǎn)。本文主要介紹該公司的做法和體會(huì)。全面是以貨幣及其他形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的說(shuō)明。全面通過(guò)明確企業(yè)各責(zé)任主體的責(zé),將企業(yè)某個(gè)期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及目標(biāo)到了每一責(zé)任主體每一個(gè)人這樣不僅使公司經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)和提高有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),也為考核評(píng)定各責(zé)任主體提供標(biāo)準(zhǔn)和。在現(xiàn)代企業(yè)制度下,出資者、經(jīng)營(yíng)者與及職工之間的關(guān)系有了更加復(fù)雜的變化,需要有力的制約來(lái)有效地規(guī)范三者之間的關(guān)系?！獦?shù)立全面觀念,建立“全面”是一個(gè)具有多重涵義的概念。從內(nèi)容上看,全面應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng),包括財(cái)務(wù)性的與非財(cái)務(wù)性的活動(dòng);從執(zhí)行主體來(lái)看,全面應(yīng)當(dāng)既涉及企業(yè)上層組織又涵蓋最基層的組織和個(gè)人;從參與來(lái)看,全面應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)的全體員工。這樣才會(huì)具有河北建司在推行管理時(shí)充分考慮了全面的涵義并在制定預(yù)算管理制度時(shí)給予了重點(diǎn)體現(xiàn)。不僅所制定的內(nèi)容包括了業(yè)務(wù)資本籌資和財(cái)務(wù),涵蓋了公

司的全部經(jīng)濟(jì)行為,而且通過(guò)對(duì)指標(biāo)的編制分解執(zhí)行控制考核獎(jiǎng)懲等過(guò)程,將公司的經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)化為全員參與管理,關(guān)心企業(yè)的有效機(jī)制,通過(guò)將目標(biāo)由上至下和由下至上的分析和分解,使全員參與了企業(yè)的管理過(guò)程,并使全體員工明確了企業(yè)的奮斗目標(biāo),掌握了實(shí)現(xiàn)的措施,還使他們了解了自身?yè)?dān)負(fù)的職責(zé)。按照上市公司規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,該公司制定了不同層次的管理制董事會(huì)層次管理制度,具體體現(xiàn)在《公司章程股東大會(huì)議事規(guī)則》等制度中有關(guān)經(jīng)理層的管理制度,公司制定了《管理辦法、編制的具體要求等專門(mén)文件,輔以《總經(jīng)理工作細(xì)則、總經(jīng)理工作細(xì)則》等其他管理制度中有關(guān)管理的條款,形成經(jīng)理層管理制度體系;同時(shí)成立管理工作小組經(jīng)營(yíng)層的管理制度,根據(jù)公司經(jīng)理層的制度和年度總經(jīng)理及年度管理辦法,由經(jīng)營(yíng)層結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)制定具體的,經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后試運(yùn)行經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后正式執(zhí)行。管理實(shí)行分級(jí)管理,一級(jí)司總部,即經(jīng)理層;二級(jí)為及控股子公司,即經(jīng)營(yíng)層。針對(duì)是否具有法人資格,對(duì)及控股子公司的管理區(qū)別對(duì)待,對(duì)于進(jìn)行緊密管理,將其業(yè)務(wù)資本財(cái)務(wù)等全面納入管理范圍嚴(yán)格控制而對(duì)控股子公司則根據(jù)公司整體發(fā)展規(guī)劃的需要提出利潤(rùn)要求,公司相 管理制度工子公司參照?qǐng)?zhí)行作二合理準(zhǔn)確地編 ,夯實(shí) 算管理的基 方案本身是否合理,是有效實(shí) 管理的基礎(chǔ)。在編 時(shí)預(yù)公司圍繞其經(jīng) ,實(shí)行總量平衡算堅(jiān)持積極穩(wěn)健和以收定支原則,既 目標(biāo)切實(shí)可行又保 目管的激勵(lì)作用理

在編制時(shí),將目標(biāo)利潤(rùn)作為終極指標(biāo)。首先,根據(jù)董事會(huì)制定的公司發(fā)展預(yù)期發(fā)展目標(biāo),結(jié)合對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的判斷,提出年度目標(biāo)利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo);其次,對(duì)年度歷史數(shù)據(jù)資料進(jìn)行對(duì)比分析,確定指標(biāo)的可行性。編制按照先業(yè)務(wù)預(yù)算資本 籌資 ,后財(cái) 的流程進(jìn)行。業(yè)務(wù)預(yù)算包括銷(xiāo)售 、成本預(yù)算費(fèi) 和采 1.銷(xiāo) 是業(yè) 的

點(diǎn),其他業(yè)務(wù)都以其為基礎(chǔ)。首先由銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行市場(chǎng)和,然后確定業(yè)務(wù)量和價(jià)格以及提供的商品或服務(wù)結(jié)構(gòu),據(jù)此編制銷(xiāo)售。銷(xiāo)售要細(xì)化到明細(xì)項(xiàng)目及單位,如酒店餐飲收入要細(xì)化到各餐廳,房租收入要細(xì)化到各樓層,商場(chǎng)收入要細(xì)化到各品牌等。2.成本和采購(gòu)根據(jù)銷(xiāo)售確定業(yè)務(wù)量所需的商品原材料的數(shù)量和市場(chǎng)價(jià)格以及存貨的期末庫(kù)存量來(lái)編制。成本與銷(xiāo)售要符合配比原則。3.費(fèi)用分為費(fèi)用,與資產(chǎn)相關(guān)的費(fèi)用經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)費(fèi)用 用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。費(fèi)用必須保證其必要性和合理性并與銷(xiāo)售配比。業(yè)務(wù)采用固定和彈性預(yù)算的方式,一般采用增量的方法編制,但是新增項(xiàng)目必須采用零基方法編制。所有業(yè)務(wù)都需計(jì)算現(xiàn)金金額,為編制現(xiàn)金流量提供基礎(chǔ)。資本按董事會(huì)制定公司發(fā)展和實(shí)際經(jīng)營(yíng)的需要編制。資本采用零基概率的方法。對(duì)于每一投資項(xiàng)目必須附有項(xiàng)目可行性分析,包括業(yè)務(wù)可行性分析和財(cái)務(wù)可行性分析 籌 根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)和投資 需求編制。財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)公司 度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及資 計(jì)算需籌資 額度,并按最佳資本結(jié)構(gòu)分析確定應(yīng)采取的籌資方式,針對(duì)不同的籌資 式和資本成本率計(jì)算應(yīng)支付的利息、股利。對(duì)于原有的銀行借款編制還本 付息財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)、資本管籌資的基礎(chǔ)上編制。財(cái)務(wù)包 現(xiàn)金、資產(chǎn)負(fù)債和利潤(rùn)。編制財(cái)務(wù)時(shí),尤其將現(xiàn)金作為重點(diǎn),對(duì)流轉(zhuǎn)的平衡嚴(yán)格控制,從根源上控制公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。編制按上下結(jié)合分級(jí)編制逐級(jí)匯總的程序進(jìn)行。首先,制定年度目標(biāo)利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo),經(jīng)可行性分析后同編制政策、依據(jù)一同寫(xiě)入《總經(jīng)理報(bào)告,經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)審議后,由總經(jīng)理簽批下達(dá)。其次,由各經(jīng)營(yíng)單位按照公司下達(dá)的指標(biāo),編制出本單位的方案(指草案,除特別指明,以下同)上報(bào)。經(jīng)營(yíng)單位編制采用“自下而上,上下結(jié)合的程序,由全部參與,各負(fù)其責(zé),保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可行。再次,對(duì)經(jīng)營(yíng)單位上報(bào)的方案進(jìn)行匯總,并與其反復(fù)溝通充分協(xié)調(diào),提出初步調(diào)整意見(jiàn)由經(jīng)營(yíng)單位予以修正。最后,在修正的基礎(chǔ)上編制出公司方案,經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)后上報(bào)董事會(huì)審議批準(zhǔn),批準(zhǔn)后正式執(zhí)行。三加強(qiáng)執(zhí)行控制,確保

全面 執(zhí)行控制,針對(duì)的是

的實(shí)際執(zhí)行與操作階段,是全面管理的階段。目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn),很大程度依賴于執(zhí)行控制是否有效;同時(shí), 執(zhí)行控制連接著編制和考核,為評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)。公司的執(zhí)行是以剛性約束基本條件,下達(dá)后,各經(jīng)營(yíng)單位將其作為組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基本依據(jù),將各項(xiàng)指標(biāo)分解到各環(huán)節(jié)和各崗位,明確各級(jí)責(zé)任人,形成全方位的執(zhí)行責(zé)任體系。在執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)部門(mén)按責(zé)任單位定期編制執(zhí)行情況表,詳細(xì)列明各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際值值比較值等,分析的進(jìn)度,對(duì)于差異較大的事項(xiàng)例外事項(xiàng)重點(diǎn)事項(xiàng)逐一比較,將異常情況及時(shí)反饋到相關(guān)部門(mén),采取相應(yīng)措施糾正偏差,保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行過(guò)程中實(shí)“信息雙向反饋”,財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析發(fā)現(xiàn)影響經(jīng)營(yíng)的異常情況,及時(shí)反饋到經(jīng)營(yíng)部門(mén),采取有效措施應(yīng)對(duì);經(jīng)營(yíng)部門(mén)發(fā)現(xiàn)由于經(jīng)營(yíng)變動(dòng)可影響財(cái)務(wù)狀況的事項(xiàng),及時(shí)反饋財(cái)務(wù)部門(mén)由其提出改進(jìn)建議。資本作為重點(diǎn)事項(xiàng)控制,資本性支出采用報(bào)告制度。對(duì)于每一筆資本性支出,經(jīng)營(yíng)單位必須以形式上報(bào)公司批準(zhǔn),報(bào)告中附有支出的必要性說(shuō)明是否為內(nèi)支出等內(nèi)容。外支出作為例外事項(xiàng)控制。一項(xiàng)外支出經(jīng)營(yíng)單位必須以形式上報(bào)公司,并附有詳細(xì)說(shuō)明,包括支出的性質(zhì)內(nèi)容必要性,如為資本性支出,還應(yīng)附有可行性分析及收益。外支出必須經(jīng)管理工作小組審核后,由總經(jīng)理。財(cái)務(wù)部門(mén)定期編制執(zhí)行情況分析,從財(cái)務(wù)狀況經(jīng)營(yíng)成果現(xiàn)金流量等方面財(cái)務(wù)的執(zhí)行情況。分析中對(duì)收入費(fèi)用利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)及現(xiàn)金流量資本性支出資產(chǎn)負(fù)債的變化逐一進(jìn)行分析,特別強(qiáng)調(diào)流轉(zhuǎn)的平衡,以控制支付風(fēng)險(xiǎn)。采用因素替代等方法對(duì)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的重大差異進(jìn)行數(shù)量分解,找出根本因素并確定其對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響提出改進(jìn)的措施和建議,促進(jìn)目標(biāo)的完成。四科學(xué)考核結(jié)果,充分發(fā)揮的激勵(lì)作用結(jié)果的考核是管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。它是否合理很大程度決定了激勵(lì)作用的發(fā)揮,從而影響管理的功效。在考核過(guò)程中,公司將執(zhí)行情況與經(jīng)營(yíng)者的利益直接掛鉤,由財(cái)務(wù)部和人力資源部共同控制。每月由財(cái)務(wù)部提供指標(biāo)的完成情況,人力資源部據(jù)此核定經(jīng)營(yíng)者應(yīng)工資總額并加以控制。年度終了

素并形成審計(jì)報(bào)告,作為預(yù)算考核的重要參考資料。經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐,公司取得成效—是增強(qiáng)了員工的管理意識(shí)和素質(zhì)。全面管理的實(shí)施,改變了過(guò)去““計(jì)劃數(shù)、=財(cái)務(wù)指標(biāo)”、 是財(cái)務(wù)部門(mén)的事等錯(cuò)誤觀念,使全體員工自覺(jué)自愿地參與到企業(yè)管理中來(lái),增“強(qiáng)了管理意識(shí);同時(shí)培養(yǎng)全體

經(jīng)濟(jì)效益。公司的經(jīng)營(yíng)呈逐年上升趨勢(shì)2006主營(yíng)業(yè)務(wù)198932萬(wàn)元,2005的194643萬(wàn)元增加了4289萬(wàn)元,增2.2%;較2004年 萬(wàn)元9.91%。財(cái)務(wù)狀況良性發(fā)展,截至2006年末,公司資產(chǎn)負(fù)債率由2003年末的78.18%下降到了64.38%。三是提升了管理效率和水平。實(shí)施全面管理后,控制深入到公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié),出現(xiàn)問(wèn)題可以快速、準(zhǔn)確地反饋解決,提高了管理效率。同后,根據(jù)

執(zhí)行的結(jié)果確定經(jīng)營(yíng)者

員工樹(shù)立“成本效益觀念提高了員工的素質(zhì)

時(shí)全面管理將