企業(yè)戰(zhàn)略管理及核心競(jìng)爭(zhēng)力第一頁(yè)，共150頁(yè)。學(xué)----知識(shí)，表意識(shí)反復(fù)練習(xí)關(guān)于學(xué)習(xí)的思考（1）習(xí)----技能，潛意識(shí)+學(xué)習(xí)第二頁(yè)，共150頁(yè)。學(xué)什么----學(xué)規(guī)律，找感覺關(guān)于學(xué)習(xí)的思考（2）怎么學(xué)----跳出行業(yè)，實(shí)踐，案例第三頁(yè)，共150頁(yè)。對(duì)管理工作的最終考是企業(yè)的績(jī)效。業(yè)績(jī)，而非知識(shí)，仍然既是證據(jù)又是目的。換句話說(shuō)，管理是實(shí)踐，而非科學(xué)，也不是專業(yè)，盡管它里面包含有科學(xué)和專業(yè)的因素。

——彼得.德魯克第四頁(yè)，共150頁(yè)。心誠(chéng)求之，雖不中，不遠(yuǎn)矣！未有學(xué)養(yǎng)子而后嫁者也！——《大學(xué)》曾子第五頁(yè)，共150頁(yè)。學(xué)習(xí)方法與信息吸收聽5%聽和讀20%演示30%討論50%互動(dòng)70%教給他人90%第六頁(yè)，共150頁(yè)。什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？

通過(guò)有效地組合企業(yè)內(nèi)部資源和能力，以在變化的環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)范圍，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的總體謀劃。發(fā)展方向：企業(yè)想去那里？要變成什么樣子？經(jīng)營(yíng)范圍：企業(yè)要做什么？變化的環(huán)境：要求企業(yè)用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光考慮戰(zhàn)略的問(wèn)題。戰(zhàn)略就是企業(yè)去做一件正確的事，并努力把正確的事情做好。第七頁(yè)，共150頁(yè)。如果沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就沒有必要制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的唯一目的是使公司盡可能有效地比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占有持久的優(yōu)勢(shì)。

——大前研一第八頁(yè)，共150頁(yè)。抓戰(zhàn)略主要抓兩點(diǎn)，一是抓主動(dòng)權(quán)，二是抓戰(zhàn)略方向。失去了主動(dòng)權(quán)，就等于被打敗。

——毛澤東第九頁(yè)，共150頁(yè)。對(duì)于沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像是在險(xiǎn)惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中飛行，最后很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也有耗盡燃料之虞。如果沒有一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)未來(lái)作出明確方向指導(dǎo)，不管企業(yè)的規(guī)模多大，地位多穩(wěn)，卻將在新技術(shù)革命的浪潮和經(jīng)濟(jì)的大變革中喪失生存條件?！蟹蚶掌髽I(yè)經(jīng)營(yíng)，在某種意義來(lái)說(shuō)，就像戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，如果公司的主要戰(zhàn)略正確，即使有戰(zhàn)術(shù)性錯(cuò)誤，也能獲得成功。——羅伯特.E.伍德第十頁(yè)，共150頁(yè)。什么是戰(zhàn)略？研究帶全局性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)；研究帶局部性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)?！珴蓶|戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)的速?zèng)Q戰(zhàn)，這是一件事的兩個(gè)方面。戰(zhàn)略上的有規(guī)則、有定向；戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)上的不規(guī)則、無(wú)定向。第十一頁(yè)，共150頁(yè)。IBM2005年三大戰(zhàn)略方向保持快速成長(zhǎng)加強(qiáng)以解決方案和服務(wù)為核心的高價(jià)值業(yè)務(wù)用創(chuàng)新幫助客戶成功轉(zhuǎn)型并提升執(zhí)行力、生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力第十二頁(yè)，共150頁(yè)。戰(zhàn)略的本質(zhì)戰(zhàn)略是一套計(jì)劃戰(zhàn)略是一種經(jīng)營(yíng)模式戰(zhàn)略是組織內(nèi)部的人普遍接受的看法戰(zhàn)略是對(duì)局勢(shì)的一種評(píng)估戰(zhàn)略是一種想法、概念、靈感第十三頁(yè)，共150頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略從何而來(lái)？從“不要會(huì)打仗，只要會(huì)打圈”到“敵進(jìn)我退；敵駐我擾；敵疲我打；敵退我追”游擊戰(zhàn)里操勝券“大步進(jìn)退；誘敵深入；集中兵力；各自擊破”運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)中殲敵人在認(rèn)識(shí)過(guò)程中，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略；在實(shí)踐過(guò)程中，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)。

——毛澤東第十四頁(yè)，共150頁(yè)。戰(zhàn)略管理的四個(gè)基礎(chǔ)價(jià)值使命競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)模式第十五頁(yè)，共150頁(yè)。戰(zhàn)略管理的四個(gè)基礎(chǔ)（一）價(jià)值第十六頁(yè)，共150頁(yè)。

問(wèn)題的提出企業(yè)為什么可以生存？企業(yè)為什么可以發(fā)展？是因?yàn)槠髽I(yè)擁有了顧客！第十七頁(yè)，共150頁(yè)。君子務(wù)本，本立而道生?！腥粑镉斜灸掠薪K始。知所先后，則近道矣！——曾子第十八頁(yè)，共150頁(yè)。彼得·德魯克第十九頁(yè)，共150頁(yè)。管理如果不能生產(chǎn)出經(jīng)濟(jì)效果來(lái)，它就是失敗了。管理一方面總是要考慮作出的決策對(duì)企業(yè)內(nèi)外造成何種社會(huì)影響，但是另一方面必須永遠(yuǎn)把經(jīng)濟(jì)效益擺在首位。

管理的每一個(gè)行動(dòng)，每一個(gè)決策，每一個(gè)考慮，都把經(jīng)濟(jì)績(jī)效作為首要的根據(jù)。管理的根本目的是追求經(jīng)濟(jì)效益（管理好企業(yè)）——彼得.德魯克第二十頁(yè)，共150頁(yè)。企業(yè)利潤(rùn)就象人體需要的氧氣、食物和水一樣，沒有它們，就沒有生命。但是這些不是生命的目的和意義?！痘鶚I(yè)常青》

第二十一頁(yè)，共150頁(yè)。賺錢的生意必須包含的因素能否產(chǎn)生現(xiàn)金？能否獲得一個(gè)很好的資產(chǎn)收益率？能否持續(xù)的成長(zhǎng)？資產(chǎn)收益率＝利潤(rùn)率*周轉(zhuǎn)率——拉姆.查蘭第二十二頁(yè)，共150頁(yè)。高必以下為基，貴必以賤為本！—老子第二十三頁(yè)，共150頁(yè)。價(jià)值=解決問(wèn)題的功能購(gòu)買代價(jià)什么是顧客價(jià)值？功能代價(jià)價(jià)值功能代價(jià)價(jià)值第二十四頁(yè)，共150頁(yè)。郭士納的兩個(gè)賭注第一個(gè)：在未來(lái)的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，以及（也是更重要的）能將技術(shù)整合到一個(gè)企業(yè)流程中的公司。信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)也將變成以服務(wù)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，而不是以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)。第二個(gè)：將出現(xiàn)一種網(wǎng)絡(luò)化的計(jì)算模式，這種計(jì)算模式將代替1994年出現(xiàn)的個(gè)人電腦主宰世界的局面。——《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》第二十五頁(yè)，共150頁(yè)。

IBM就是服務(wù)公司應(yīng)該明顯地承擔(dān)起在各方面為客戶提供信息技術(shù)服務(wù)的任務(wù)，而且是代表客戶的利益為顧客提供這種服務(wù)——服務(wù)范圍包括：建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實(shí)地管理電腦以及讓電腦為客戶服務(wù)。如果對(duì)客戶來(lái)說(shuō)是最佳的解決方案的話，服務(wù)單位將有必要向客戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽(yáng)微系統(tǒng)公司等IBM的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。當(dāng)然，我們最好是能夠維修這些公司的產(chǎn)品，并為之提供服務(wù)。——《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》第二十六頁(yè)，共150頁(yè)。購(gòu)買代價(jià)之冰山水面以上水面以下價(jià)格時(shí)間精力體力風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)成本第二十七頁(yè)，共150頁(yè)。戰(zhàn)略管理的四個(gè)基礎(chǔ)（二）使命第二十八頁(yè)，共150頁(yè)。要了解一個(gè)企業(yè)，我們必須從了解它的目的著手。企業(yè)的目的必然定位于企業(yè)的外部。事實(shí)上，由于企業(yè)是社會(huì)的一個(gè)器官，企業(yè)的目的必然居于社會(huì)之中。因此，企業(yè)的目的只有一個(gè)正確的定義：創(chuàng)造顧客。

——彼得.德魯克公司的首要任務(wù)就是“創(chuàng)造顧客”第二十九頁(yè)，共150頁(yè)。

組織并不是為了自己而存在

它們只是一種工具：每一個(gè)組織都是用以執(zhí)行某種社會(huì)功能的社會(huì)機(jī)構(gòu)。對(duì)于組織而言，光是求生存并不夠。這是它與生物體很大的不同。組織的目標(biāo)，是對(duì)個(gè)人和社會(huì)做某種貢獻(xiàn)。因此，對(duì)其功能的考驗(yàn)，都來(lái)自外在。這也是它與生物體不一樣的地方。

－－彼得.德魯克第三十頁(yè)，共150頁(yè)。組織的社會(huì)責(zé)任任何機(jī)構(gòu)都不是為機(jī)構(gòu)本身而存在的，其本身的存在并非目的。任何機(jī)構(gòu)都是社會(huì)的器官，作為社會(huì)的一部分而存在。所謂企業(yè)的好與壞絕不能以作為企業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)衡量，只能以社會(huì)立場(chǎng)來(lái)判斷。今天的每一個(gè)機(jī)構(gòu)都是為貢獻(xiàn)外界而存在，都是為貢獻(xiàn)和滿足不屬于機(jī)構(gòu)內(nèi)的需要而存在。例如：企業(yè)是為了給顧客提供有價(jià)值的商品和服務(wù)而存在，而不是企業(yè)的本身；醫(yī)院并非為其本身的醫(yī)生、護(hù)士而存在，而是為了病人；學(xué)校并非為了教師，而是為了學(xué)生。管理如果忘了這一點(diǎn)，便將是大錯(cuò)特錯(cuò)。第三十一頁(yè)，共150頁(yè)。

企業(yè)的生存目的股東投資求回報(bào)銀行注入圖利息合作伙伴需賺錢員工參與為收入父老鄉(xiāng)親盼稅收第三十二頁(yè)，共150頁(yè)。企業(yè)文化是什么？企業(yè)文化是所有團(tuán)隊(duì)成員共享并傳承給新成員的一套價(jià)值觀、共同原景、使命及思維方式。它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準(zhǔn)則?！睹膳Ｆ髽I(yè)文化手冊(cè)》第三十三頁(yè)，共150頁(yè)。物質(zhì)資源終會(huì)枯竭，只有精神力量生生不息。建設(shè)企業(yè)文化是為了實(shí)現(xiàn)蒙牛的使命，統(tǒng)一蒙牛人的思想、觀念、態(tài)度、行為和價(jià)值觀的導(dǎo)向。企業(yè)文化的功能能夠使員工凝聚在一起，引導(dǎo)大家認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合；培訓(xùn)員工理解公司的政策；調(diào)節(jié)個(gè)人與個(gè)人、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人與公司之間的相互利益關(guān)系?！睹膳Ｆ髽I(yè)文化手冊(cè)》第三十四頁(yè)，共150頁(yè)。

IBM公司的新的價(jià)值觀在彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM搜集了300位高管的意見，并與1000多名員工進(jìn)行了專題座談，最終確定了“成就客戶；創(chuàng)新為要；誠(chéng)信負(fù)責(zé)”為IBM公司新的價(jià)值觀。第三十五頁(yè)，共150頁(yè)。盜亦有道何適而無(wú)有道邪？夫妄意室中之藏，圣也；入先，勇也；后出，義也；知可否，知也；分均，仁也。五者不備而能成大盜者，天下未之有也！——《莊子.祛篋》第三十六頁(yè)，共150頁(yè)。獲得結(jié)果的途徑使命戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)結(jié)果第三十七頁(yè)，共150頁(yè)。知止而后有定定而后能靜靜而后能安安而后能慮慮而后能得——《大學(xué)》曾子第三十八頁(yè)，共150頁(yè)。新疆屯河：年報(bào)顯示，2003年公司番茄制品、農(nóng)副產(chǎn)品果汁等四大產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入21.7億元，凈利潤(rùn)1.19億元，分別同比增長(zhǎng)11.85%和7.13%，每股收益為0.15元。湘火炬：2003年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入103億元，凈利潤(rùn)2.22億元，分別較上年增長(zhǎng)162.65%和87%，每股收益0.24元合金投資：2003年年報(bào)實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入11.29億元，凈利潤(rùn)7112.58萬(wàn)元，分別同比增長(zhǎng)19.12%和82.19%，每股收益0.185元。德隆“三劍客”2003年的業(yè)績(jī)第三十九頁(yè)，共150頁(yè)?！拔艺J(rèn)為我們有兩個(gè)大的問(wèn)題要反思。一個(gè)是經(jīng)營(yíng)上主業(yè)欠缺,德隆有限的資源使產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張速度過(guò)快,這種情況下很容易使風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)失去控制,以及放大。而且德隆擴(kuò)張的以研究型企業(yè)過(guò)多,跟自己的投資能力不匹配,能做什么不能做什么,認(rèn)識(shí)不夠；二是原來(lái)總想德隆的股價(jià)過(guò)于起起落落會(huì)傷害形象,害怕別人砸盤,現(xiàn)在看來(lái),我們應(yīng)該順應(yīng)市場(chǎng)自身的價(jià)值規(guī)律。"唐萬(wàn)里談德隆的問(wèn)題（一）第四十頁(yè)，共150頁(yè)?！百Y金的壓力并不在上市公司這個(gè)層面,而是主要體現(xiàn)在非上市公司體系內(nèi)。現(xiàn)在進(jìn)入德隆合并報(bào)表的公司總資產(chǎn)是240多億元,凈資產(chǎn)大約50至60億元,而德隆相當(dāng)一部分非上市公司還處于投入期,投資5億多的乳業(yè)今年才形成銷售收入,鉀鹽產(chǎn)業(yè)也是投入好幾個(gè)億,未到收獲期,還有一個(gè)投資比較大的農(nóng)業(yè)種植業(yè)利潤(rùn)才幾百萬(wàn)。所以,近兩天我們一直在檢討戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)的問(wèn)題”唐萬(wàn)里談德隆的問(wèn)題（一）第四十一頁(yè)，共150頁(yè)。案例的啟示戰(zhàn)略的改變來(lái)源于使命的改變研究對(duì)手要落實(shí)到對(duì)手的經(jīng)營(yíng)模式面向未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的差異化的服務(wù)的來(lái)源水平戰(zhàn)略是有效的競(jìng)爭(zhēng)手段競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源第四十二頁(yè)，共150頁(yè)?？ㄎ鳉W的競(jìng)爭(zhēng)模式在工程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)上集中資源工程設(shè)計(jì)與營(yíng)銷部門對(duì)接以每年50%的速度更新品種；100%的速度降低售價(jià)；200%的速度增加產(chǎn)量。第四十三頁(yè)，共150頁(yè)。杜比是如何成為鏈主的1975年杜比開發(fā)出含杜比聲道的電影原聲編碼設(shè)備。以不高的價(jià)格租給好萊塢的電影制作公司，并全程的提供設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)及技術(shù)支持。同時(shí)，杜比的音頻顧問(wèn)為電影制作人員提供各種可能的培訓(xùn)。這樣杜比的編碼設(shè)備迅速的占領(lǐng)了電影公司的攝影棚，同時(shí)與電影公司建立了良好、穩(wěn)定的關(guān)系，在業(yè)界建立了“聲音”專家的口碑。在電影制作領(lǐng)域扎根后,杜比開始在電影院推廣與編碼設(shè)備采用同樣技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的影院音頻解碼處理器。1977年《星球大戰(zhàn)》上市時(shí)只在配備杜比設(shè)備的影院放映。第四十四頁(yè)，共150頁(yè)。

蒙牛的98%法則品牌的98%是文化；經(jīng)營(yíng)的98%是人性資源的98%是整合；矛盾的98%是誤會(huì)第四十五頁(yè)，共150頁(yè)。水平戰(zhàn)略

水平戰(zhàn)略就是指企業(yè)在充分調(diào)查目標(biāo)消費(fèi)者的基礎(chǔ)上，通過(guò)了解目標(biāo)消費(fèi)者的其它需求，選擇其需求范圍內(nèi)的某一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)的廠商，并組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，更好地滿足目標(biāo)消費(fèi)者的需求的一種企業(yè)行為。這樣可以構(gòu)筑對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更加穩(wěn)固的防線的同時(shí)，大量吞食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勢(shì)力范圍。擴(kuò)大本企業(yè)在本目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。

第四十六頁(yè)，共150頁(yè)。水平戰(zhàn)略的實(shí)施確定自己的目標(biāo)顧客

確定目標(biāo)顧客的其它方面的需求

從目標(biāo)顧客的其它需求中，選擇出較為突出的需求

選擇水平戰(zhàn)略伙伴

與選擇對(duì)象協(xié)調(diào)，共同制定水平戰(zhàn)略策略并執(zhí)行

第四十七頁(yè)，共150頁(yè)。寶成集團(tuán)混業(yè)經(jīng)營(yíng)PC品牌AMW的本質(zhì)買下一條產(chǎn)業(yè)鏈用信貸模式打開網(wǎng)吧的缺口全國(guó)12。38萬(wàn)家合法網(wǎng)吧，每家60-80臺(tái)PC，總量1000萬(wàn)臺(tái)，更換率為兩年，每年就有500萬(wàn)臺(tái)的利基市場(chǎng)。BOT（按定單生產(chǎn)）方式生產(chǎn)，供貨周期為7天。對(duì)網(wǎng)吧業(yè)主的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、房屋租賃合同審核后，業(yè)主先支付40%的首期款，就能租賃電腦開展運(yùn)營(yíng)。同時(shí)支付5.31%的年利息和每臺(tái)電腦近百元的租賃費(fèi)，余款用6-10個(gè)月的運(yùn)營(yíng)收入滾動(dòng)還清。條件是：業(yè)主接受其對(duì)網(wǎng)吧外觀、內(nèi)裝到機(jī)器的配置和人員安排的指導(dǎo)。與華一銀行合作推出“大額耐用消費(fèi)品貸款”與保險(xiǎn)公司合作，由第三方分擔(dān)AMW的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。第四十八頁(yè)，共150頁(yè)。招商銀行與中央電視臺(tái)的水平戰(zhàn)略2004年10月29日“中央電視臺(tái)——招商銀行戰(zhàn)略合作伙伴簽約儀式”在杭州舉行。雙方將共同選擇有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)、行業(yè)和企業(yè)，針對(duì)目標(biāo)企業(yè)研究支持策略，進(jìn)行重點(diǎn)扶持和開發(fā)，運(yùn)用各自的優(yōu)勢(shì)資源幫助企業(yè)提升品牌和經(jīng)營(yíng)發(fā)展。招行將為重點(diǎn)扶持企業(yè)在中央電視臺(tái)投放廣告提供融資及延期支付的擔(dān)保業(yè)務(wù)。并在同等的條件下,優(yōu)先為中央電視臺(tái)的客戶提供各種金融服務(wù)。第四十九頁(yè)，共150頁(yè)。房地產(chǎn)與四大產(chǎn)業(yè)的整合——水平戰(zhàn)略

與教育產(chǎn)業(yè)相整合與體育產(chǎn)業(yè)相整合與旅游產(chǎn)業(yè)相整合與IT產(chǎn)業(yè)相整合第五十頁(yè)，共150頁(yè)。企業(yè)目的：一個(gè)企業(yè)存在的理由企業(yè)宗旨：一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：企業(yè)的價(jià)值觀與企業(yè)文化企業(yè)的使命第五十一頁(yè)，共150頁(yè)。

強(qiáng)生公司的使命公司存在的目的是“解除病痛”我們把義務(wù)和責(zé)任分成等級(jí)：顧客第一，雇員第二，整個(gè)社會(huì)第三，股東第四視貢獻(xiàn)不同，個(gè)人機(jī)遇和所得報(bào)酬也不同權(quán)力下放=創(chuàng)造力=效率第五十二頁(yè)，共150頁(yè)。192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投資的增值曲線$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00對(duì)應(yīng)公司普通市場(chǎng)目光遠(yuǎn)大的公司$6,356$30.00$60.00目光遠(yuǎn)大的公司對(duì)應(yīng)公司$955普通市場(chǎng)$415資料來(lái)源：柯林斯、波拉斯著《基業(yè)長(zhǎng)青》第五十三頁(yè)，共150頁(yè)。企業(yè)使命的特點(diǎn)集中在有限的目標(biāo)強(qiáng)調(diào)公司的政策和價(jià)值觀明確企業(yè)要參與的范圍第五十四頁(yè)，共150頁(yè)。荀子思想的戰(zhàn)略價(jià)值吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學(xué)也。吾嘗企而望矣，不如登高之博見也。登高而招，臂非加長(zhǎng)也。而見者遠(yuǎn)；順風(fēng)而呼，聲非加疾也，而聞?wù)哒?。假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也?！盾髯?勸學(xué)篇》第五十五頁(yè)，共150頁(yè)。戰(zhàn)略管理的四個(gè)基礎(chǔ)（三）經(jīng)營(yíng)模式第五十六頁(yè)，共150頁(yè)。基于價(jià)值鏈的經(jīng)營(yíng)模式現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是各競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)參與的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)不但要關(guān)心自己價(jià)值鏈的培養(yǎng)，而且要關(guān)心上、下游和客戶價(jià)值鏈的培養(yǎng)。不斷深化與上、下游的關(guān)系，確立不可替代的存在價(jià)值。發(fā)育價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心能力，確立在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位。第五十七頁(yè)，共150頁(yè)。戰(zhàn)略管理的四個(gè)基礎(chǔ)（四）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第五十八頁(yè)，共150頁(yè)。市場(chǎng)營(yíng)銷銷售之道經(jīng)營(yíng)之道顧客導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向第五十九頁(yè)，共150頁(yè)。善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人故能擇人而任勢(shì)。任勢(shì)者，其戰(zhàn)人也?！秾O子兵法.勢(shì)篇》第六十頁(yè)，共150頁(yè)。擇人而任勢(shì)問(wèn)之以是非而觀其志。窮之以辭辯而觀其變。咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)。告之以禍難而觀其勇。醉之以酒而觀其性。臨之以利而觀其廉。期之以事而觀其信。

——諸葛亮《將苑.知人性篇》第六十一頁(yè)，共150頁(yè)。擇人而任勢(shì)倘要所用的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個(gè)平平凡凡的組織。所謂‘樣樣都是’，必然一無(wú)是處。才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越顯著。有高峰必有深谷。誰(shuí)也不可能是十項(xiàng)全能。與人類現(xiàn)有博大的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力的匯集總和相比，任何偉大的天才都不能及格。一位管理者如果僅能見人之短而不能見人之長(zhǎng)，因而刻意于避其所短，而非著眼于展其所長(zhǎng)，則這位管理者本身就是一位弱者。

——彼得.德魯克第六十二頁(yè)，共150頁(yè)。怎樣提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，怎樣對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行管理，是企業(yè)在21世紀(jì)面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。－－德魯克領(lǐng)導(dǎo)意味著榜樣.當(dāng)你自知處于領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí),人們就會(huì)仿效你的一舉一動(dòng).－－艾柯卡上多事則下多態(tài),上煩擾則下不定,上多求則下交多.－－<淮南子.主術(shù)訓(xùn)>第六十三頁(yè)，共150頁(yè)。

管理的將來(lái)與現(xiàn)在對(duì)管理人而言，將來(lái)與現(xiàn)在是不連續(xù)的。但是不管將來(lái)會(huì)有如何的不同，總是必須從現(xiàn)在起跳，從現(xiàn)在跳到將來(lái)，跳躍的幅度越大，則起跳的基礎(chǔ)必須越強(qiáng)。－－彼得.德魯克第六十四頁(yè)，共150頁(yè)。商品品牌資本

企業(yè)文化STP分析購(gòu)買者行為分析競(jìng)爭(zhēng)者分析環(huán)境分析參照市場(chǎng)分析促銷渠道價(jià)格產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略營(yíng)銷策略4P營(yíng)銷機(jī)會(huì)分析銷售之道經(jīng)營(yíng)之道企業(yè)戰(zhàn)略第六十五頁(yè)，共150頁(yè)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的表現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)：一個(gè)企業(yè)能夠用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本生產(chǎn)相同的產(chǎn)品。產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)：企業(yè)的產(chǎn)品沒有完全相同的替代品，從而使企業(yè)變成相對(duì)的壟斷者，可以以較高的價(jià)格出售產(chǎn)品而不失去顧客。品牌優(yōu)勢(shì)：顧客愿意為一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)的質(zhì)量、性能相同的產(chǎn)品支付更高的價(jià)格。渠道優(yōu)勢(shì)：企業(yè)擁有可控的銷售渠道第六十六頁(yè)，共150頁(yè)。在企業(yè)最好的時(shí)候選擇主動(dòng)求變?！狪BM現(xiàn)任CEO彭明盛企業(yè)家的本能就是讓自己的產(chǎn)品過(guò)時(shí)變舊，如果你不這樣做，你的對(duì)手會(huì)逼你這樣做的?！咎镒谝焕傻诹唔?yè)，共150頁(yè)。獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑結(jié)果資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略第六十八頁(yè)，共150頁(yè)。顧客企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略思考模式社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)技術(shù)第六十九頁(yè)，共150頁(yè)。顧客企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略思考模式STP戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力第七十頁(yè)，共150頁(yè)。戰(zhàn)略管理的五個(gè)問(wèn)題1、我是誰(shuí)？2、我的對(duì)手是誰(shuí)？3、我要干什么？4、我如何干？5、我在哪里干？第七十一頁(yè)，共150頁(yè)。現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略意外戰(zhàn)略期望戰(zhàn)略深思熟慮戰(zhàn)略戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念第七十二頁(yè)，共150頁(yè)。

企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是戰(zhàn)略存在的合理基礎(chǔ)與前提。沒有競(jìng)爭(zhēng)，也就不存在戰(zhàn)略問(wèn)題。戰(zhàn)略制定就是要建立企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尋求與對(duì)手的差異化是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種探索是一個(gè)反復(fù)、全面、細(xì)致的分析、比較和認(rèn)識(shí)的過(guò)程。戰(zhàn)略必須著眼于確立自己將來(lái)“是什么樣子”，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來(lái)越多的企業(yè)將圍繞自己的核心目標(biāo)，而非產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)構(gòu)筑自身的形象。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要建立一種機(jī)制。第七十三頁(yè)，共150頁(yè)。企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)只能是一個(gè)，而實(shí)施這個(gè)目標(biāo)的分目標(biāo)和途徑、策略將是多個(gè)。所謂“戰(zhàn)略上偏執(zhí)，戰(zhàn)術(shù)上靈活”戰(zhàn)略制定必須是建立在理性分析與直覺、遠(yuǎn)見的相結(jié)合的基礎(chǔ)上戰(zhàn)略要掌握時(shí)機(jī)，要選擇適宜的時(shí)機(jī)提出戰(zhàn)略戰(zhàn)略要能激發(fā)組織士氣戰(zhàn)略要能使組織“不平衡”，能使員工產(chǎn)生危機(jī)感和緊迫感企業(yè)戰(zhàn)略是一種文化，一種“上下同欲”的文化，再好的戰(zhàn)略，沒有企業(yè)文化這條根，也很難成功企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì)第七十四頁(yè)，共150頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力基于客戶價(jià)值：STP戰(zhàn)略基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第七十五頁(yè)，共150頁(yè)。“市場(chǎng)的整合力就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是一種使品牌不斷升值的能力”。

“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槠洳灰谆驘o(wú)法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿”。

“海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是海爾文化”。－－海爾集團(tuán)總裁張瑞敏什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？第七十六頁(yè)，共150頁(yè)。什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？2002年5月22日，“華凌·中國(guó)經(jīng)濟(jì)論壇”的首論壇在北京大學(xué)舉辦。北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長(zhǎng)劉偉、北大教授王俊宜、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮與國(guó)信華凌集團(tuán)董事長(zhǎng)陳小石一起，就什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力展開討論。劉偉：企業(yè)家和企業(yè)家精神陳小石：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力鐘朋榮：制度是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力王俊宜：經(jīng)營(yíng)理念和科學(xué)決策是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力第七十七頁(yè)，共150頁(yè)。什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)是在1990年。1990年，著名管理專家C.K.Prahalad和GaryHamel在他們所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一書中指出：核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能,尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。Lenard-Barton認(rèn)為：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是使企業(yè)獨(dú)具特色并為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。Mever&Utterback認(rèn)為：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的能力。

第七十八頁(yè)，共150頁(yè)。

C.K.Prahalad和GaryHamel提出了一個(gè)非常形象的“樹型”理論。他們認(rèn)為，多樣化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。第七十九頁(yè)，共150頁(yè)。

最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力第八十頁(yè)，共150頁(yè)。核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值性延展性獨(dú)特性動(dòng)態(tài)性系統(tǒng)性第八十一頁(yè)，共150頁(yè)。價(jià)值鏈的基本概念價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)和生產(chǎn)輔助等過(guò)程中所進(jìn)行的一系列價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值實(shí)現(xiàn)活動(dòng)的集合。各活動(dòng)在增值過(guò)程中的作用并不是平等的，那些創(chuàng)造價(jià)值較高的、決定性的環(huán)節(jié)稱為價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)第八十二頁(yè)，共150頁(yè)。價(jià)值鏈的特點(diǎn)每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)（有形、無(wú)形的）價(jià)值企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切的聯(lián)系企業(yè)的價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是包括企業(yè)外部活動(dòng)，如：與供應(yīng)商、客戶之間的關(guān)系。第八十三頁(yè)，共150頁(yè)。價(jià)值鏈分析法

支持活動(dòng)運(yùn)入后勤生產(chǎn)操作運(yùn)出后勤營(yíng)銷銷售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)采購(gòu)技術(shù)發(fā)展人力資源開發(fā)公司的基礎(chǔ)性活動(dòng)

主要活動(dòng)第八十四頁(yè)，共150頁(yè)。價(jià)值鏈細(xì)分供貨商客戶聘任留住人才激勵(lì)機(jī)制培訓(xùn)考核獎(jiǎng)懲融資能力投資策略成本控制流動(dòng)資金應(yīng)收付帳固定資產(chǎn)開發(fā)技術(shù)制造技術(shù)信息技術(shù)管理技術(shù)成本/質(zhì)量供貨時(shí)間庫(kù)存周轉(zhuǎn)率設(shè)備質(zhì)量消耗在制品現(xiàn)場(chǎng)管理協(xié)作精神需求分析市場(chǎng)推廣客戶關(guān)系銷售網(wǎng)絡(luò)價(jià)格政策客戶服務(wù)第八十五頁(yè)，共150頁(yè)。價(jià)值鏈分析法1、運(yùn)用價(jià)值鏈分析法來(lái)確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。2、過(guò)去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動(dòng)上，但隨著供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，輔助活動(dòng)的重要性越來(lái)越明顯，企業(yè)開始注重在輔助活動(dòng)上對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、企業(yè)的價(jià)值鏈重新組合時(shí)，一個(gè)原則就是重點(diǎn)抓企業(yè)最有優(yōu)勢(shì)的部分強(qiáng)化，在優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，其他非優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)可以外包。第八十六頁(yè)，共150頁(yè)。案例（7a）：德隆整合屯河股份德隆屯河集團(tuán)屯河股份天山水泥控股售讓紅色產(chǎn)業(yè)零散番茄醬企業(yè)匯源美國(guó)新瑞公司意大利甘多佛美國(guó)亨氏戰(zhàn)略聯(lián)盟收購(gòu)第八十七頁(yè)，共150頁(yè)。案例（7b）：德隆整合沈陽(yáng)合金德隆沈陽(yáng)合金上海星浩特蘇州太湖電動(dòng)工具集團(tuán)蘇州黑貓集團(tuán)上海美潔電器公司山西中信園林公司陜西星寶發(fā)動(dòng)機(jī)公司美國(guó)第三大機(jī)械制造商毛瑞公司戰(zhàn)略聯(lián)盟1500萬(wàn)法人股75%股份收購(gòu)合作第八十八頁(yè)，共150頁(yè)。案例（7c）：德隆整合湘火炬德隆湘火炬德國(guó)EB精密鑄造美國(guó)EATON、CATERPILLAR新疆機(jī)械進(jìn)出口公司美國(guó)MAT公司及中國(guó)9家分公司(剎車片)上海和達(dá)（內(nèi)飾、車門、儀表盤）株洲內(nèi)燃機(jī)配件廠收購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟25.7%國(guó)有股第八十九頁(yè)，共150頁(yè)。唐萬(wàn)新總結(jié)的德隆模式投資一個(gè)上市公司輸出一個(gè)戰(zhàn)略增資擴(kuò)股融資收購(gòu)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)第九十頁(yè)，共150頁(yè)。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈在產(chǎn)業(yè)中的延伸關(guān)系體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈第九十一頁(yè)，共150頁(yè)。日本綜合商社的案例流通企業(yè)的生存與發(fā)展不能只掙中間的差價(jià),關(guān)鍵是獲得“穩(wěn)定的批發(fā)量”。必須與上下游廠商建立牢靠的關(guān)系。1、與銀行、金融機(jī)構(gòu)結(jié)為良好的關(guān)系。2、依靠自己的存款信譽(yù),投資、參股、貸款獲得融資能力。3、向上游的制造商提供融資上的信譽(yù)，使上游拓寬了資本金的來(lái)源，逐步依賴綜合商社的融資渠道。4、拿下“獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)”。5、布局、成立系列“專營(yíng)機(jī)構(gòu)”，用貸款、齊全的品種、優(yōu)惠的價(jià)格等手段支配、影響下游的專業(yè)零售商。6、把零售商納于綜合商社的體系。第九十二頁(yè)，共150頁(yè)。金域醫(yī)學(xué)科技公司的價(jià)值鏈患者生病醫(yī)生問(wèn)診、體查、開檢查單送檢反饋檢驗(yàn)（影象）診斷、治療方案

第九十三頁(yè)，共150頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力基于客戶價(jià)值：STP戰(zhàn)略基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第九十四頁(yè)，共150頁(yè)。

STP戰(zhàn)略S----Segmenting：細(xì)分市場(chǎng)T----Targeting：選擇目標(biāo)市場(chǎng)P----Positioning：定位第九十五頁(yè)，共150頁(yè)。

企業(yè)按照某種標(biāo)準(zhǔn)，將準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)品與服務(wù)的整體大市場(chǎng)劃分成若干個(gè)小市場(chǎng)的過(guò)程。每個(gè)小市場(chǎng)的使用者有類似的需求、購(gòu)買心態(tài)和購(gòu)買方式。市場(chǎng)細(xì)分的含義市場(chǎng)細(xì)分的作用1、有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。2、有利于小企業(yè)開發(fā)市場(chǎng)。3、有利于企業(yè)的專業(yè)化。4、有利于企業(yè)制訂與調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。第九十六頁(yè)，共150頁(yè)。市場(chǎng)細(xì)分在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的作用分清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確立目標(biāo)與戰(zhàn)略確立優(yōu)先與重要性衡量機(jī)會(huì)與實(shí)力進(jìn)入與退出4P營(yíng)銷的基礎(chǔ)銷售的方向分配資源市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)量化市場(chǎng)衡量的標(biāo)準(zhǔn)第九十七頁(yè)，共150頁(yè)。

消費(fèi)市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)地理因素：地區(qū)、城市規(guī)模、人口密度、氣候人口細(xì)分：年齡、代溝、家庭類型、社會(huì)階層、性別、收入、職業(yè)、教育、宗教、民族等。心理因素：價(jià)值觀、生活方式、個(gè)性行為細(xì)分：時(shí)機(jī)、利益、使用率、對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度按用途細(xì)分按促銷反應(yīng)細(xì)分按服務(wù)要素細(xì)分第九十八頁(yè)，共150頁(yè)。案例（10）：美國(guó)西南航空公司西南航空公司連續(xù)23年保持盈利，1992年行業(yè)虧損30億美元，西南航空公司卻收入9,100萬(wàn)美元，而它的規(guī)模不過(guò)是航空業(yè)龍頭美國(guó)航空公司的四分之一。同年，西南航空公司榮膺美國(guó)交通部有史以來(lái)第一次頒發(fā)的“三冠獎(jiǎng)”，即最佳準(zhǔn)時(shí)服務(wù)獎(jiǎng)、最佳行包管理獎(jiǎng)和最佳顧客服務(wù)獎(jiǎng)。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顧客滿意榜首，并在1993、1994和1995年連續(xù)保持了這一輝煌的業(yè)績(jī)。

第九十九頁(yè)，共150頁(yè)。美國(guó)西南航空公司的案例比對(duì)手強(qiáng)的方面與對(duì)手一樣的方面比對(duì)手弱的方面減少門到門的時(shí)間輕松的旅行生活價(jià)格低與最安全的航空公司一樣安全不提供餐飲服務(wù)、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、沒有頭等艙、不確定座位、不通過(guò)旅行社賣票等第一百頁(yè)，共150頁(yè)。西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)低成本戰(zhàn)略有限的服務(wù)二流的機(jī)場(chǎng)統(tǒng)一的機(jī)型員工生產(chǎn)率高機(jī)票便宜目標(biāo)顧客群滿意度高第一百零一頁(yè)，共150頁(yè)。浪潮服務(wù)器的市場(chǎng)細(xì)分政府、教育、企業(yè)、金融、電信是運(yùn)用服務(wù)器的五個(gè)主要領(lǐng)域。主要對(duì)手有：IBM、HP、DELL、聯(lián)想、方正、寶德、曙光等。客戶的五個(gè)主要需求：價(jià)位低、散熱好、供貨及時(shí)、個(gè)性配置、增值服務(wù)。量身定做專用游戲服務(wù)器平臺(tái)——“英新游俠”第一百零二頁(yè)，共150頁(yè)。浪潮網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器的4A理念A(yù)NYTIME：確保服務(wù)器24小時(shí)不間斷運(yùn)行，用戶不掉線ANYTHING：全過(guò)程一攬子解決方案，隨時(shí)高效率解決運(yùn)行商的一切問(wèn)題。ANYWHERE：中央管理員可通過(guò)遠(yuǎn)程管理功能將異地服務(wù)器的屏幕、鍵盤、鼠標(biāo)轉(zhuǎn)移到本地，進(jìn)行管理、操作。ANYBODY：具備良好的易用性，即使非專業(yè)人員稍加培訓(xùn)就可以輕松使用。第一百零三頁(yè)，共150頁(yè)。浪潮網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器的競(jìng)爭(zhēng)策略做網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器“游戲規(guī)則”的制定者。渠道創(chuàng)新：塑造既有客戶關(guān)系又有增值能力的代理商戰(zhàn)略聯(lián)盟：《傳奇世界》唯一的服務(wù)器平臺(tái)公共關(guān)系建立品牌形象第一百零四頁(yè)，共150頁(yè)。人文變量：行業(yè)、公司規(guī)模、地址經(jīng)營(yíng)變量：技術(shù)、使用者/非使用者、能力采購(gòu)方法：所有制性質(zhì)：行業(yè)中的地位：行業(yè)中的影響力：產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)第一百零五頁(yè)，共150頁(yè)。1、可衡量性:細(xì)分變量是可以測(cè)定的2、足量性:細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模要大到足夠贏利的程度。3、可接近性:能有效的達(dá)到細(xì)分市場(chǎng)為之服務(wù)。4、差異性:細(xì)分市場(chǎng)在觀念上要有區(qū)別，并且對(duì)不同的營(yíng)銷組合要有不同的反應(yīng)。5、行動(dòng)的可能性：6、所細(xì)分的市場(chǎng)必須輪廓清晰7、公司的目標(biāo)和資源細(xì)分市場(chǎng)的評(píng)價(jià)第一百零六頁(yè)，共150頁(yè)。確定目標(biāo)市場(chǎng)企業(yè)在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的資源優(yōu)勢(shì)，結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，選擇一個(gè)或多個(gè)子市場(chǎng)，作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)的過(guò)程。第一百零七頁(yè)，共150頁(yè)。

1、細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模與發(fā)展前景2、細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力：現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者、未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者、替代品、購(gòu)買者供應(yīng)商3、公司的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)的評(píng)估第一百零八頁(yè)，共150頁(yè)。

定位的含義企業(yè)根據(jù)所選定的目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和自己的優(yōu)勢(shì)，確定企業(yè)和產(chǎn)品被目標(biāo)顧客認(rèn)同的富有競(jìng)爭(zhēng)力的與眾不同的地位。

人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我新、人新我轉(zhuǎn)第一百零九頁(yè)，共150頁(yè)。

差異化變量產(chǎn)品服務(wù)人員渠道形象特色稱職覆蓋面標(biāo)志性能交貨謙恭專業(yè)化文字一致性安裝誠(chéng)實(shí)績(jī)效氣氛耐用性客戶培訓(xùn)可靠自建事件可靠性客戶咨詢負(fù)責(zé)可維修性維修溝通風(fēng)格其它服務(wù)專業(yè)設(shè)計(jì)第一百一十頁(yè)，共150頁(yè)。

制造差異化的原則重要性：能為相當(dāng)數(shù)量的顧客提供較高的讓渡價(jià)值。明晰性：該差異化是其他企業(yè)所沒有的，或該差異化的提出是突出的、明晰的。優(yōu)越性：該差異化明顯優(yōu)于通過(guò)其他途徑而獲得相同的利益?？蓽贤ㄐ裕嚎梢杂陬櫩拖嗷贤ǖ?是顧客能看到的。不易模仿性：其他競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿。可支付性：買主有能力購(gòu)買該差異化。盈利性：公司將通過(guò)該差異化獲得利潤(rùn)。第一百一十一頁(yè)，共150頁(yè)。

定位的層次

產(chǎn)品定位品牌定位公司定位第一百一十二頁(yè)，共150頁(yè)。寧波方太的戰(zhàn)略定位1995年投資3000萬(wàn)元上馬方太吸油煙機(jī)，從1996年開始越升行業(yè)老二。老大、老二都是行業(yè)的領(lǐng)袖，何必一定要去爭(zhēng)取老大呢？關(guān)鍵在于長(zhǎng)壽，能永遠(yuǎn)立于不敗之地。——茅理翔行業(yè)定位——專業(yè)化市場(chǎng)定位——中高擋質(zhì)量定位——出精品第一百一十三頁(yè)，共150頁(yè)。關(guān)于定位定位的原則定位是策劃出來(lái)的植入顧客腦中的定位不同結(jié)果不同定位確定不能輕易改變從新定位定位傳播的原則第一百一十四頁(yè)，共150頁(yè)。

消費(fèi)者的五大思考模式1、消費(fèi)者只能接受有限的信息。

選擇性注意、選擇性扭曲、選擇性保留2、消費(fèi)者痛恨復(fù)雜，喜歡簡(jiǎn)單。

把你要傳播的信息“削尖”3、消費(fèi)者缺乏安全感。4、消費(fèi)者對(duì)品牌的印象不會(huì)輕易改變5、消費(fèi)者的想法容易失去焦點(diǎn)。第一百一十五頁(yè)，共150頁(yè)?！靶麄饕欢ㄒ星抑貜?fù)。因?yàn)槿罕姷母惺苄詷O為有限，他們的才智極微，且又極為健忘。所以，有效的宣傳一定要集中在特別重要的兩三點(diǎn)上，而且要將這兩三點(diǎn)反反復(fù)復(fù)出現(xiàn)在標(biāo)語(yǔ)口號(hào)之中，務(wù)必使廣大群眾中的每個(gè)人，都能了解你在標(biāo)語(yǔ)口號(hào)中要他明白的道理。”第一百一十六頁(yè)，共150頁(yè)。市場(chǎng)定位的方法1、產(chǎn)品的定位：產(chǎn)品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性2、突出產(chǎn)品的無(wú)形部分3、目標(biāo)顧客的不同4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比法5、第一定位法6、企業(yè)要善于總結(jié)出自己的特色。第一百一十七頁(yè)，共150頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力基于客戶價(jià)值：STP戰(zhàn)略基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第一百一十八頁(yè)，共150頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析企業(yè)使命戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案評(píng)估選擇職能層戰(zhàn)略策略戰(zhàn)略的實(shí)施和控制資源能力組織文化顧客、競(jìng)爭(zhēng)、宏、微觀信息第一百一十九頁(yè)，共150頁(yè)。外部環(huán)境分析目的：確認(rèn)企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)定位對(duì)象：1、宏觀環(huán)境分析2、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析3、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析第一百二十頁(yè)，共150頁(yè)。環(huán)境分析（SWOT分析）內(nèi)部外部?jī)?yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅第一百二十一頁(yè)，共150頁(yè)。宏觀環(huán)境分析(PEST)企業(yè)政治、法律法律政府法規(guī)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)構(gòu)想經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、貨幣與財(cái)務(wù)政策、利率、匯率、消費(fèi)、投資、就業(yè)等社會(huì)環(huán)境人口、地理分布、教育、職業(yè)、商業(yè)觀念、生活方式、社會(huì)價(jià)值、自然資源、生態(tài)保護(hù)第一百二十二頁(yè)，共150頁(yè)。宏觀環(huán)境分析的目的企業(yè)的決策與全球經(jīng)濟(jì)一體化、信息化一致企業(yè)的決策與國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)等政策一致企業(yè)的決策與本行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)一致企業(yè)的決策與本企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)一致第一百二十三頁(yè)，共150頁(yè)。

市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析我們把生產(chǎn)并出賣同一種產(chǎn)品的企業(yè)稱為一個(gè)行業(yè)或一個(gè)市場(chǎng)，不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)或壟斷的程度不同。企業(yè)內(nèi)部的效率只有在市場(chǎng)上才能變?yōu)閷?shí)際的利潤(rùn)，馬克思把這個(gè)過(guò)程稱為“驚險(xiǎn)的一跳”。企業(yè)利潤(rùn)率的高低與市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，我們把市場(chǎng)分為四種不同的類型：完全競(jìng)爭(zhēng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)、寡頭壟斷、完全壟斷第一百二十四頁(yè)，共150頁(yè)。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析國(guó)民經(jīng)濟(jì)十大門類三個(gè)層次共140類1、農(nóng)林牧副漁2、工業(yè)3、建筑業(yè)4、交通運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)5、郵電通信業(yè)6、批發(fā)零售業(yè)7、商業(yè)經(jīng)濟(jì)與代理業(yè)8、餐飲業(yè)9、房地產(chǎn)業(yè)10、社會(huì)服務(wù)業(yè)第一百二十五頁(yè)，共150頁(yè)。波士頓市場(chǎng)成長(zhǎng)——份額矩陣20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)份額明星類問(wèn)題類金牛類瘦狗類冰箱冰柜櫥柜小酒吧消毒柜第一百二十六頁(yè)，共150頁(yè)。寧波方太的戰(zhàn)略選擇點(diǎn)火槍吸油煙機(jī)一次性打火機(jī)第一百二十七頁(yè)，共150頁(yè)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)發(fā)展：擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，特別適合問(wèn)題類的業(yè)務(wù)，使其變?yōu)槊餍穷惖臉I(yè)務(wù)。維持：保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，適合金牛類業(yè)務(wù)，使之繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流。收獲：增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不考慮長(zhǎng)期影響。這類業(yè)務(wù)前景黯淡而企業(yè)又需要從它身上獲得現(xiàn)金流。適合處境不佳的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，也適合問(wèn)題類和瘦狗類的業(yè)務(wù)。放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，把資源轉(zhuǎn)移到更有利的業(yè)務(wù)，適合問(wèn)題類和瘦狗類的業(yè)務(wù)。第一百二十八頁(yè)，共150頁(yè)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的生命周期問(wèn)題類明星類金牛類瘦狗類第一百二十九頁(yè)，共150頁(yè)。業(yè)務(wù)單位的選擇過(guò)程中可能犯的錯(cuò)誤要求所有的業(yè)務(wù)單位都要達(dá)到同樣的增長(zhǎng)率或回報(bào)率。給金牛類業(yè)務(wù)的留存資金太少，從而減弱業(yè)務(wù)的發(fā)展。給金牛類的業(yè)務(wù)留存資金太多，公司無(wú)法在新的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)上投入足夠的資金。給瘦狗類的業(yè)務(wù)投入大量的資金，希望扭轉(zhuǎn)局面。保留太多的問(wèn)題類業(yè)務(wù)并逐項(xiàng)投資。第一百三十頁(yè)，共150頁(yè)。同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者狼

羊潛在的競(jìng)爭(zhēng)者狼供應(yīng)商狼經(jīng)銷商與客戶狼替代產(chǎn)品狼細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量第一百三十一頁(yè)，共150頁(yè)。

競(jìng)爭(zhēng)者分析識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式

第一百三十二頁(yè)，共150頁(yè)。孫子“知?jiǎng)佟惫试唬褐酥赫撸賾?zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。故知?jiǎng)儆形澹褐梢詰?zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝；識(shí)眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝。故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅(jiān)，大敵之擒也。第一百三十三頁(yè)，共150頁(yè)。故明君賢將，所以動(dòng)而勝人，成功出于眾者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可驗(yàn)于度，必取于人，知敵之情者也。愛爵祿百金，不知敵情者，不仁之至也，非人之將也，非主之佐也，非勝之主也。故用間有五：有因間，有內(nèi)間，有反間，有死間，有生間。五間俱起，莫知其道，是謂神紀(jì)，人君之寶。第一百三十四頁(yè)，共150頁(yè)。昔殷之興也，伊摯在夏；周之興也，呂牙在殷。故惟明君賢將能以上智為間者，必成大功。此兵之要，三軍之所恃而動(dòng)也。故三軍之事，莫親于間，賞莫厚于間，事莫密于間。非圣智不能用間，非仁義不能使間，非微妙不能得間之實(shí)。第一百三十五頁(yè)，共150頁(yè)。

了解對(duì)手情報(bào)的18種方法1、收購(gòu)對(duì)手的垃圾2、購(gòu)買對(duì)手的產(chǎn)品并加以剖析3、匿名參觀對(duì)手的工廠4、在港口或火車站記錄對(duì)手運(yùn)貨車的數(shù)量5、從空中對(duì)對(duì)手的工廠進(jìn)行拍照6、分析對(duì)手的招工合同7、分析對(duì)手的招工廣告8、向顧客或經(jīng)銷商詢問(wèn)對(duì)手產(chǎn)品的銷售情況9、派人參加對(duì)手的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)第一百三十六頁(yè)，共150頁(yè)。10、冒充顧客去講價(jià)11、用假招工