—《卓有成效的管理者》讀書筆記及心得感悟4《卓有成效的管理者》讀書筆記及心得感悟4西方諺語說：“別人是魔鬼”，生活中我們無不在與別人的比擬中前行，別人是動力，也是苦惱的來源。通過與別人比擬，激起自己的熊熊欲火來催動進步是常用方法，但有時卻是以全民郁悶為代價的；而立足自我，以學問的溫情驅動自我進展是另一種方法，進速雖慢，卻如胡適先生所言，“進一寸有一寸的高興”。我相信，德魯克《卓有成效的管理者》正是這樣一本有溫情的書，他說，管理者性格、相貌、閱歷、所處的環(huán)境千差萬別，但我們不必因此而懊喪，由于基于自我的卓有成效是可以學會的。認為，“有效”是指使力量、資源產生更多更好的成果。而在組織中，凡能達成有效性的個人，都可以管理者視之。然而，無論有何種個人特點，管理者處于管理位置時，往往會受到制約。這些制約包括：沒有“屬于自己的時間”，時間總是屬于客戶；忙于組織日常運營，卻沒時間思索關于組織的重要事務；自己的才能不能轉化成對組織的奉獻而被接受；受限于組織內部的局限，難以觀測到組織外部的改變趨勢而把握時機。沒有時間思索使人盲目，沒有可讓人接受的奉獻使人產生明珠暗投的感覺，受制于組織內部使人短視。本文依據《卓有成效的管理者》一書，整理彼得·德魯克給出的解決以上三個問題的方法。關于時間管理對時間的運用關鍵在于“保存出相當份量的連續(xù)性整塊時間”。斷續(xù)的、碎片化的時間缺乏以完成與思索有關的事務，這就是為什么我們每天花費了大量時間，卻經常感到疲憊和無助。為解決這一問題，需要診斷出“病因”。鋪張時間的原因有這么幾種：首先，缺乏制度遠見，將時間鋪張于解決重復危機之中。例如，某公司常常顯現庫存危機，不得不花時間解決庫存問題；而建立可行的制度，如定期盤點，就能防止該種情況的顯現。其次，人員過多，“三個和尚沒水喝”的情況就會顯現，管理者不得不花時間解決人際問題，而占用了完成實際任務的時間。再次，組織不健全，表現為會議過多。除了傳達上級精神一類的會議，多數會議的目的是“會商而決議”，而會議多、時間長，說明組織中職位結構不當，不能按時有效做出決策。最終，信息功能不健全，表現為漏報信息、錯報信息等，作為代價，個人和組織不得不因信息錯漏而付出時間本錢。為了抓住“整塊時間”，管理者應當把握時間管理的方法和事有優(yōu)先的原則。人們往往低估完成一件事所需要的時間，喜愛同時做幾件事，最終只好手忙腳亂的趕工。為了防止此類窘境發(fā)生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在調查中發(fā)現，一位卓有成效的管理者，一周中會拿出幾個完好的上午時間來集中解決重要事務。找出重要的事情也是一種力量。對于管理者來說，壓力會干擾其推斷一件事是否重要。認為，應當將主要精力放在正在進行的工作上，而非被壓力驅動，由于壓力往往來自過去，而管理者應當面對將來。過去慣常的榮光不保的壓力會干擾管理者，致使其將固步自封、紙糊危墻作為重要的事，但此時，真正重要的事應當是面對將來，推動變革。針對這樣的現象，提出了確立優(yōu)先次序的原則：1.重視將來而不重視過去；2.重視時機而不是只看到困難3.選擇自己的方向而不盲從4.目標要高，要有新意，不能只求安全和便利。如此，管理者會明白什么事該去做，什么事不必去做。同時，管理者還須明白兩個與管理時間相關的道理——學會授權、不鋪張別人的時間。對授權的理解——授權不是讓別人做自己的事，而是把別人能做的事情交付給別人，而使自己做自己應當做的事。管理者不能鋪張自己的時間，更不能鋪張別人的時間，須知鋪張組織中任何一個人的時間，都會導致組織的無效。關于人的管理一個組織中乃至整個社會中的人的關系無非可以分為兩種——人與自我的關系，人與其他人的關系。人與自我的關系——了解并悅納自己，而自我卻無往不在人與其他人關系的覆蓋之下，是否為別人所接受會影響到個人對自我的認知。管理者希望自己的價值、力量、資源為別人接受，然而，有時會事與愿違，這時，明珠暗投就產生了。致力于防止此類不良心情的產生，并提出了解決方案——著眼于奉獻，而不是展現。管理者應當思索如何將自己的力量與資源轉化為對別人的奉獻。奉獻是指：第一，直接成果，即對組織和其他人帶來什么。比方醫(yī)生利用自己的學問為組織帶來的直接成果是治好病人，這里的奉獻就是將自己的學問、力量、資源轉化成對組織、他人有益的詳細而實在的事情。第二，樹立新的價值觀以及對這些價值觀的重新確認。價值觀有導向作用，假如導向相反的方向，對組織的沖擊是巨大的，因此需要有人為價值觀重新確立做奉獻。舉了農業(yè)部的例子，當時有兩種價值導向——提高現代農業(yè)生產力還是保障自耕農生活。進展現代農業(yè)勢必會損害傳統(tǒng)自耕農的利益，而保障自耕農生活則會阻礙生產力進展。管理者的奉獻正是表達在對價值觀的整合并賜予新的解釋之中。第三，培育并開創(chuàng)造天所需要的人才。查找繼任者是管理者對組織的又一奉獻，舉個我們熟識的例子，諸葛亮找到了繼任者姜維，推舉了費祎、蔣琬，保證了蜀漢這一“組織”的延續(xù)。培育明天所需的人才可以說是管理者最終的奉獻吧！當管理者著眼于奉獻時，就會慢慢學會處理人際關系：為了自己的奉獻而與其他部門精誠合作，啟發(fā)下屬為了奉獻而設定目標而不是監(jiān)管下屬，個人進展留意奉獻而不是受他人干擾。作為管理者，與他人的關系也是至關重要的。在以完成任務為目標的組織中，管理者都明白“公事以外”才是好友，在實際操作中是不簡單的，在“公事”中用人是個永久的話題?？偨Y了四項用人的原則：第一，不設置只有“”才能勝任的職位。人們往往期望聰慧、果毅，學問豐富而充滿熱忱的全才來出任某一職位，而現實是少有天才，更多的是中人之才。假如一個職位多個人都無法勝任，那么，取締它。第二，職位設置要嚴格，涵蓋要廣泛。不設“”職位不代表職位取得就是簡潔地、職位任務就是單一的。職位設置的原則是因事設崗，但職位任務不能過于單一，否則會使人頓生單調感且不利于個體進展。第三，用人時先考慮某人能干什么，而不是先考慮職位需要什么。先“認識”人是要務，只考慮職位需要，往往會無視人的其他才能，由于一個人雖不合適此崗位但有可能合適彼崗位。第四，用人之長，容人之短，并設法讓其明白自己的短處。組織既然以完成任務為目標，不是以選拔“美德標兵”為目的，管理者肯定要學會發(fā)揮別人的特長。南北戰(zhàn)爭時，林肯總統(tǒng)三易其帥，最終選擇了酗酒成性的格蘭特將軍為統(tǒng)帥，原因很簡潔，“只有他能領導北方打勝仗”。當然，容忍他人的短處不代表置之不顧，而是讓其人也認識到自己的短處。二戰(zhàn)時，馬歇爾將軍提拔艾森豪威爾，而豪威爾的短處是戰(zhàn)略目光缺乏，馬歇爾有意將他安插在作戰(zhàn)方案部門，有了這段閱歷，豪威爾更能發(fā)揮他在組織和策劃方面的特長。對于短處，并不肯定要求改正到如特長一樣高超，不過是像孫權對呂蒙說的那樣，“吾欲卿致經作博士邪，但當涉獵，見往事耳”，不過是提個醒兒罷了。這是處理下級關系——用人的道理，對于上司，管理者要做到不惟命是從，從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提供建議。關于決策短視會誤導決策，關于如何決策的訓練也是對視野的培育。認為，決策的關鍵在于定性，即推斷面對的問題是怎樣的問題，并依據問題的性質做出反應。依據書中對電腦的看法來看，是對定量的推斷存在疑心的，他更支持管理者擁有自己定性的推斷，不知若能生活在今天，對大數據會有怎樣的見解?？傊J為，決策前需要辨清大事的性質。問題大事可以四類：第一類是真正常常性的問題，比方生產方面的問題，生產材料短缺、本錢過高等。第二類是特別情況下，偶然發(fā)生的常常性問題，比方公司合并，對一個公司來說，這類大事可能是特別的、偶然的，但在企業(yè)界這是常常發(fā)生的有例可尋的大事。第三類，首次顯現的常常性大事，當企業(yè)進入一個全新的階段，可能面臨新的常常性大事，該類大事首次顯現就屬于這一類。第四類，真正偶然的特別大事，無例可循并以后發(fā)生的可能性很小。區(qū)分這四類問題對管理者來說意義非凡，由于對常常性問題的決策，是可以通過制定制度、遵循慣例來解決的，而偶然性問題才迫切需要有效的決策。管理者的決策失誤在于：一是將常常性問題視為偶發(fā)性問題，每次都要費心力解決而不是形成有效解決此類問題的制度，這是對時間的鋪張。二是將新問題當作常常性問題，用舊制度解決新問題，破洞會越補越大，對組織來說是危險的。三是對無法把握問題的本質，不能切中肯綮。四是只看部分，未見全貌，決策時往往缺乏針對未見部分實行的措施。除了定性，決策還應當考慮的是：邊界條件、正確的決策是什么、如何化決策為行動、信息反應制度。邊界條件是指在某一特定時期解決某一問題應到達的最低要求。例如，弗蘭克林·羅斯?？偨y(tǒng)一就任時訂立的目標是經濟復興，然而當時經濟危機已經加深到了肯定的程度，這個目標難以完成，羅斯?？偨y(tǒng)不得不轉換邊界條件，轉而政治改革，轉變保守的姿態(tài)，銳意轉變，為經濟復蘇助力。清晰地認識邊界條件，是正確決策的前提。管理者要明確正確的決策是什么，而不是讓人接受的決策是什么?；〞r間考慮是否能被別人接受，又怕他人反對，往往會鋪張時間。當然，凡事有例外，在某些維持性組織中，“和稀泥”、“打太極”是不行缺少的。明白了正確的決策，就要化決策為行動：明確誰該了解這項決策，應實行什么行動，誰實行行動，行動應如何進行，怎樣才能使決策得到遵循。在決策中，還要建立一項信息反應制度，決策是人做的，而人是會犯錯誤的，為了防止發(fā)生錯誤，需要不時的反應，這也是法約爾管理五項職能中“掌握”一項要做的事。除了上述幾項因素，特別強調了反面看法的作用。通用的阿爾弗雷德·斯隆對此非常在意，某次會議中由于全體全都，他甚至宣布散會下次再商量，直至有反對看法顯現。反對看法的作用總結了有三點：首先，愛護決策者不被組織中某一特定團體俘虜。組織中往往有不同的利益團體，不同的聲響代表不同團體的聲響，當一種聲響掩蓋了其他聲響時，是不妥當